矩陣式項(xiàng)目管理模式在重型鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的應(yīng)用分析

展多武

上海振華重工(集團(tuán))股份有限公司 上海 200125

第一階段（2014 年-2015 年），強(qiáng)矩陣式管理模式；第二階段（2016 年-2017 年），平衡式矩陣管理模式；第三階段（2018年-2019 年），強(qiáng)PMO 平衡矩陣管理模式。

1 第一階段（2014-2015 年）強(qiáng)矩陣式管理模式

1.1 背景

2014 年鋼構(gòu)事業(yè)部起步實(shí)體化運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)狀：①用戶粘合度低；②沒有自己真正的主業(yè)，以“重、大、特”為主業(yè)，導(dǎo)致項(xiàng)目成功率成底；③事業(yè)部體制剛剛建立，管理上漏洞多；④項(xiàng)目少，人員較充足，但人員結(jié)構(gòu)不完整，整體素質(zhì)一般。

1.2 管理模式選擇及具體分析

基于以上背景，事業(yè)部最終決策以強(qiáng)項(xiàng)目制運(yùn)行。

2014 年事業(yè)部項(xiàng)目數(shù)僅有5 個(gè)，抽調(diào)事業(yè)部職位、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)最豐富的一批人組建專業(yè)項(xiàng)目部，員工的考核歸項(xiàng)目經(jīng)理，另外一個(gè)方面，在現(xiàn)有的生產(chǎn)實(shí)體上，直接復(fù)制集團(tuán)公司生產(chǎn)基地的成熟生產(chǎn)管理體系，積極配合項(xiàng)目經(jīng)理部的要求，做好配合和服務(wù)工作。這一階段通過優(yōu)異的服務(wù)態(tài)度，靈活的需求應(yīng)對(duì)，事業(yè)部迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，扭轉(zhuǎn)多年來不利的局面。實(shí)體化后第一年就扭虧為贏，并通過項(xiàng)目贏得項(xiàng)目，新簽合同額也到了歷年的新高。整體而言，通過強(qiáng)項(xiàng)目制的管理，從結(jié)果上講是取得成功的。但人均營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)相對(duì)并不高。員工專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)沒有快速提高，經(jīng)驗(yàn)得不到沉淀，員工缺少歸屬感[1]。

2 第二階段（2016-2017 年）平衡矩陣式管理模式

2.1 背景

①隨著14、15 年各項(xiàng)目運(yùn)行的成功，迅速打開了市場(chǎng)，新簽合同額迅速提升，年?duì)I業(yè)額和利潤(rùn)均有了客觀的增長(zhǎng)；②但隨著項(xiàng)目數(shù)量的提升，搶資源的現(xiàn)象愈發(fā)突出，漸漸變得應(yīng)接不暇，整體效率變低，甚至出現(xiàn)了項(xiàng)目工期延誤的嚴(yán)重現(xiàn)象；③職能部門機(jī)構(gòu)框架、職能比較明確，人員結(jié)構(gòu)完整。

2.2 管理模式選擇及具體分析

在資源總量有限，單位資源質(zhì)量提升的基礎(chǔ)上，鋼構(gòu)事業(yè)部重新調(diào)整了矩陣式管理模式，從強(qiáng)矩陣式管理調(diào)整為平衡式矩陣管理，減少了項(xiàng)目資源過度集中的現(xiàn)象，強(qiáng)化職能部門作用，由項(xiàng)目管理部和生產(chǎn)管理部共同作用，做好整個(gè)鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部的資源調(diào)配工作。整體而言，這個(gè)階段人力和工廠資源較為緊缺，強(qiáng)化項(xiàng)目管理前期策劃和后期收尾作用，弱化中間過程管控作用，強(qiáng)化職能部門在項(xiàng)目具體實(shí)施階段的技術(shù)管理和資源調(diào)配作用。實(shí)際從結(jié)果上看，事業(yè)部還是保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，也并未丟失市場(chǎng)，比較客觀的人均產(chǎn)值和利潤(rùn)較第一階段均有了非常顯著的提升。通過優(yōu)化管理模式，做到了資源的優(yōu)化還保持住了項(xiàng)目的靈活性。

3 第三階段（2018-2019 年）強(qiáng)PMO 平衡式矩陣管理模式

3.1 背景

經(jīng)過四年的打拼，鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部得到了市場(chǎng)的高度認(rèn)可。同時(shí)由于國(guó)內(nèi)新基建和風(fēng)電場(chǎng)的大力開發(fā)，事業(yè)部的主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)有著大利好，新簽合同額增加迅速乃至可怕。主要矛盾反而變成了日趨增長(zhǎng)的項(xiàng)目需求和有限的公司資源之間的矛盾。另外一方面，上層建筑也無法具體關(guān)心過多項(xiàng)目的方向和需求，進(jìn)而出現(xiàn)了虧損項(xiàng)目，決策失誤項(xiàng)目。同時(shí)也出現(xiàn)了各個(gè)項(xiàng)目部之間資源不平衡，忙閑兩極分化的現(xiàn)象。隨著項(xiàng)目增加、公司領(lǐng)導(dǎo)目光難以顧及，部分經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)有所欠缺的人員開始走上項(xiàng)目管理崗位，公司也開始產(chǎn)生項(xiàng)目方向性偏差，項(xiàng)目經(jīng)理決策失誤，對(duì)公司整體造成了一定傷害[2]。

3.2 管理模式選擇及具體分析

根據(jù)公司和市場(chǎng)的實(shí)際情況，不得不重新思考如何提升核心領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策比重，增加中層干部管控，避免較為低級(jí)的失誤。選擇了對(duì)整體管理制度進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)整，由平衡矩陣式管理進(jìn)行了進(jìn)階調(diào)整，調(diào)整為強(qiáng)PMO 平衡矩陣管理模式，強(qiáng)化了項(xiàng)目管控中心的作用。

具體方式是成立三大中心：營(yíng)銷中心、項(xiàng)目管控中心、生產(chǎn)管控中心。營(yíng)銷中心作用是項(xiàng)目投標(biāo)階段的牽頭作用，此階段項(xiàng)目管控中心重點(diǎn)參與，做好項(xiàng)目前期成本測(cè)算和運(yùn)行策劃。項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目管控中心開始牽頭進(jìn)行項(xiàng)目具體策劃和落實(shí)，確定項(xiàng)目運(yùn)作模式，選擇合適資源和團(tuán)隊(duì)，做好任務(wù)分工，特別是項(xiàng)目開始前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，例如成本切塊、物資籌備和圖紙準(zhǔn)備工作。項(xiàng)目開始真正生產(chǎn)之后，生產(chǎn)基地由生產(chǎn)管控中心為中心，具體牽頭和組織項(xiàng)目的具體生產(chǎn)工作。但等到項(xiàng)目收尾階段，再由項(xiàng)目管控中心進(jìn)行具體牽頭，做好項(xiàng)目的收尾、結(jié)算以及二次經(jīng)營(yíng)工作。

表1 三個(gè)階段管理模式的對(duì)比分析

表2 鋼構(gòu)事業(yè)部今年來各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)比表

通過這種模式的運(yùn)行狀況，事業(yè)部的市場(chǎng)份額、人均營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)更上新高，真正意義上做到了6 年的時(shí)間營(yíng)業(yè)額上升10 倍。

為了更好的對(duì)比三個(gè)階段對(duì)資源、人員的要求，各種管理效果，本文從10 個(gè)方面對(duì)三種管理模式進(jìn)3.4 三個(gè)階段管理模式對(duì)比分析行對(duì)比分析，具體見表1、表2。

圖1 鋼構(gòu)事業(yè)部指標(biāo)折線圖

從上述圖表可以看出，從2014 年到2019 年，鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部的整體鋼結(jié)構(gòu)噸位、營(yíng)業(yè)額、項(xiàng)目數(shù)量、利潤(rùn)乃至單位員工的營(yíng)業(yè)額完成情況均是逐年提升[3]。

4 結(jié)語

通過分析XXX 公司鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部的具體背景、實(shí)際情況、項(xiàng)目特點(diǎn)，分析事業(yè)部2014 年到2020 年間的員工數(shù)量、項(xiàng)目數(shù)量、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、新簽合同額等具體數(shù)據(jù)，結(jié)合事業(yè)部實(shí)際運(yùn)作模式，將其整體管理模式分為三個(gè)階段，而這三個(gè)階段的管理模式分別契合強(qiáng)項(xiàng)目制、平衡矩陣式、強(qiáng)PMO 平衡矩陣式。

當(dāng)項(xiàng)目少，職能部門體制不完善，人員充足但各專業(yè)人員結(jié)構(gòu)不完整，客戶粘度差，沒有完善的項(xiàng)目管理體系，市場(chǎng)基礎(chǔ)差的情況下，選擇了強(qiáng)矩陣式管理以增加客戶粘性，通過項(xiàng)目員工在項(xiàng)目上的責(zé)任心和成就感彌補(bǔ)事業(yè)部整體管理的不足。

當(dāng)項(xiàng)目多，資源不夠，職能部門相對(duì)體制完善，但人員不夠，有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)時(shí)，選擇了平衡矩陣式項(xiàng)目管理。

當(dāng)項(xiàng)目很多，資源必須共享，職能部門體制完善，人員結(jié)構(gòu)完善，有良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)，選擇了強(qiáng)PMO 的矩陣式管理。這種平衡矩陣式管理模式下，企業(yè)人均營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)更是進(jìn)一步加深，但對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理整體策劃管理思維要求，對(duì)公司中層干部的具體管理能力，以及對(duì)公司上層建筑的戰(zhàn)略思維能力和對(duì)公司掌控能力有了更高的要求。

項(xiàng)目管理模式本身沒有好壞，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身資源、行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)需求、企業(yè)背景找到最契合的項(xiàng)目管理模式，才能發(fā)揮項(xiàng)目管理本身的價(jià)值，才能真正提升企業(yè)的創(chuàng)造力和運(yùn)營(yíng)效率。管理模式好不好，市場(chǎng)說了算。本文比較好的是找到了矩陣式管理模式的理想契合對(duì)象，而XXX 公司鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部這幾年的成功發(fā)展也進(jìn)一步印證了不同階段不同模式矩陣式管理模式是適合、適用的，而隨著市場(chǎng)、公司內(nèi)部的變化，管理模式的改變也是正確的，也給行業(yè)類其他企業(yè)一個(gè)參考。