讀者來信

推行“日費(fèi)制”：?jiǎn)T工滿意了，企業(yè)基礎(chǔ)更扎實(shí)

□ 茂名石化煉油分部聯(lián)合七車間 陳 夏

讀了《中國(guó)石化》雜志9月刊的《日費(fèi)制構(gòu)建多元技術(shù)支持模式》一文，筆者得知，在日費(fèi)制模式下，投資風(fēng)險(xiǎn)主要由油公司承擔(dān)，承包商幾乎不存在風(fēng)險(xiǎn)，樂意配合油公司探索研發(fā)新工藝技術(shù)。日費(fèi)制的高效管理與技術(shù)融合運(yùn)用，還促進(jìn)了新工藝技術(shù)應(yīng)用難題的解決，促成了新技術(shù)在重點(diǎn)工區(qū)提速推廣，提升了基層一線日常工作的質(zhì)量和效率。

采用日費(fèi)制模式，不僅提高了企業(yè)辦事速度，而且增加了服務(wù)員工的溫度。

國(guó)有企業(yè)的基層干部，無論干事創(chuàng)業(yè)，還是服務(wù)員工，都要用實(shí)際行動(dòng)“按下快進(jìn)鍵”。工作中遇到急難險(xiǎn)重問題，處理速度快不快，處理方案妥不妥，體現(xiàn)著基層干部擔(dān)當(dāng)作為的勇氣和處理事務(wù)的水平。

解決問題的流程縮短一些，辦事效率提升一些，員工的滿意度就會(huì)高一些。提升基層干部的工作效率，是國(guó)有企業(yè)提升管理水平的客觀要求，也體現(xiàn)國(guó)有企業(yè)為員工辦實(shí)事的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。

抓實(shí)抓細(xì)二級(jí)單位區(qū)域化整合

□ 石化經(jīng)緯中原測(cè)控公司 王 鵬

讀了《中國(guó)石化》雜志9月刊發(fā)的《改革“一子落”發(fā)展“滿盤活”》，我想到了石化經(jīng)緯公司的改革進(jìn)程。

文中，江漢油田積極推進(jìn)“國(guó)企改革三年行動(dòng)”，敢于走入深水區(qū)，啃下硬骨頭，收效良好，這些做法對(duì)其他企業(yè)也有學(xué)習(xí)借鑒意義。

今年初，根據(jù)集團(tuán)公司深化改革的要求，石油工程公司測(cè)錄定業(yè)務(wù)專業(yè)化整合重組后，組建了中石化經(jīng)緯有限公司，這是油服隊(duì)伍改革的一項(xiàng)重大舉措。

4月，經(jīng)緯公司在青島揭牌成立，隨后對(duì)所屬各區(qū)域二級(jí)單位實(shí)施區(qū)域化整合。筆者所在單位的中原錄井和兄弟單位的中原測(cè)井公司是參與整合的一對(duì)單位。

由于測(cè)井、錄井、定向等業(yè)務(wù)存在一定區(qū)別，彼此在生產(chǎn)運(yùn)行、組織管理、工作方法上存在較大差異。在兩兩整合的初期，難免會(huì)出現(xiàn)一些觀念碰撞和工作磨擦。兩家單位的領(lǐng)導(dǎo)班子，早已預(yù)判到了這種情況，提前做足功課，為整合期間的平穩(wěn)過渡、高效運(yùn)行制定了詳細(xì)方案。

為促進(jìn)企業(yè)文化融合，兩家單位的領(lǐng)導(dǎo)先后舉辦兩期定測(cè)錄導(dǎo)一體化培訓(xùn)班，讓雙方員工了解對(duì)方單位業(yè)務(wù)特色及雙方合作發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。以排球賽、乒乓球賽、集體聯(lián)歡會(huì)、書畫攝影展等為載體，增進(jìn)彼此的交流溝通。

關(guān)鍵的最后一步，是促進(jìn)雙方生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理融合。比如，川渝工區(qū)的測(cè)井項(xiàng)目部和錄井項(xiàng)目部相距不遠(yuǎn)，合并后逐步實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)人員的合并和生產(chǎn)運(yùn)行的體系化管理，整合后外派辦事人員精簡(jiǎn)50%，減少了綜合成本支出，顯著提高了生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效益。

深入推進(jìn)市場(chǎng)化 打開未來一扇門

□ 江漢油田局機(jī)關(guān)新聞中心 黃 慧

讀了《中國(guó)石化》雜志10月刊《以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)打造世界領(lǐng)先企業(yè)》一文，筆者對(duì)推進(jìn)國(guó)企改革三年行動(dòng)、深化三項(xiàng)制度改革等感觸頗深。

在“國(guó)企改革三年行動(dòng)”中，江漢油田各基層一線單位握緊拳頭強(qiáng)管理，深入推進(jìn)市場(chǎng)化，打開了企業(yè)未來發(fā)展一扇門。

對(duì)內(nèi)，為了破解機(jī)構(gòu)臃腫、冗員多的難題，油田重組優(yōu)化機(jī)關(guān)，將4家單位整合為分頭負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和后勤服務(wù)的兩個(gè)中心；重組二級(jí)單位，推進(jìn)單位內(nèi)部專業(yè)融合、崗位合并，建立一體化運(yùn)行協(xié)同機(jī)制。對(duì)外，為了找準(zhǔn)靶心，打開市場(chǎng)，油田圍繞市場(chǎng)創(chuàng)效目標(biāo)，建立人力資源配置市場(chǎng)化和薪酬市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制。

為推進(jìn)基層一線人力資源配置市場(chǎng)化，油田相關(guān)管理區(qū)副站長(zhǎng)競(jìng)聘公平公正公開，男女在職員工均可競(jìng)聘，節(jié)省了對(duì)外支出勞務(wù)費(fèi)用，盤活了人力資源。對(duì)基層干部管理，各基層單位實(shí)行績(jī)效考核制度，考核結(jié)果作為干部評(píng)先評(píng)優(yōu)、培養(yǎng)使用的重要依據(jù)，每季度工作業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)積分線上線下同步公開。