EPC工程總承包項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管理

易俊杰（湖北省工業(yè)建筑集團(tuán)有限公司，湖北 武漢 430000）

EPC工程總承包模式屬于現(xiàn)階段工程建設(shè)的主流管理形式之一，實(shí)際的采用規(guī)模逐漸增加，并在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中都有著相應(yīng)的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)。將EPC工程總承包項(xiàng)目作為主要研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)全程性的項(xiàng)目管理予以分析，并掌握成本管理風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)因素，從而提出基于房地產(chǎn)項(xiàng)目EPC模式下的管理工作理念，加大對(duì)項(xiàng)目成本的管理力度，針對(duì)成本管理控制的相關(guān)節(jié)點(diǎn)，從而提出有效的成本管理策略，充分的彰顯出了EPC工程總承包項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管理工作的應(yīng)用效果。

1 EPC工程總承包項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)誘發(fā)因素

1.1 成本管理風(fēng)險(xiǎn)清單

結(jié)合EPC工程總承包項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行分析，在探討成本管理風(fēng)險(xiǎn)因素的過(guò)程中，需要結(jié)合與工程項(xiàng)目相關(guān)的管理資料、施工材料以及結(jié)算文件等方面的信息，通過(guò)對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)信息的分析與查證，在充足的技術(shù)材料支撐作用下，采用分解分析的方法，對(duì)EPC項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)影響因素予以梳理。根據(jù)相關(guān)造價(jià)影響比重，從質(zhì)量、工期以及銷售等幾個(gè)方面入手，對(duì)相關(guān)影響因素予以綜合考慮，從而得出評(píng)價(jià)成本管理風(fēng)險(xiǎn)清單所帶來(lái)的影響程度。

1.2 專家訪談環(huán)節(jié)

為了通過(guò)對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行篩選、總結(jié)和梳理，需要結(jié)合成本管理風(fēng)險(xiǎn)清單等方面的內(nèi)容，提取出與成本風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的因素描述以及改進(jìn)方向，針對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際情況，設(shè)置專業(yè)的設(shè)計(jì)研發(fā)、成本合約以及工程項(xiàng)目部門，并在充足的人員支撐作用下，從層次和深度等兩個(gè)不同方面入手開展訪談作業(yè)。對(duì)EPC模式下的成本管理所面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查，通過(guò)設(shè)計(jì)、成本合約以及工程項(xiàng)目部門到回顧，明確掌握實(shí)際的訪談?dòng)涗洝?/p>

1.3 成本風(fēng)險(xiǎn)管理例證

對(duì)于EPC合同來(lái)說(shuō)，其主要為費(fèi)率合同，在簽訂的過(guò)程中，若合同的總價(jià)尚未得到有效確定時(shí)，可以委托造價(jià)中介機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的全程造價(jià)進(jìn)行咨詢，在優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保障下，將施工圖的預(yù)算、過(guò)程咨詢服務(wù)以及工程結(jié)算審核等方面的內(nèi)容包含在內(nèi)，但若造價(jià)咨詢公司缺乏有力的管理力度，那么則會(huì)在結(jié)算工程建安費(fèi)用的過(guò)程中出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，從而造成成本管理風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。不僅如此，根據(jù)EPC模式的策劃管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，可以看出項(xiàng)目在實(shí)施的過(guò)程中需要涉及市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品質(zhì)檢等方面的工序，在此類工序不斷深入的過(guò)程中，使項(xiàng)目的總體定位得到進(jìn)一步的提升，并且遵循了業(yè)主方的要求。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)環(huán)節(jié)的不斷改造和變更，增加項(xiàng)目的整體造價(jià)費(fèi)用。

2 改進(jìn)EPC工程總承包項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管理模式的有效措施

2.1 EPC模式策劃改進(jìn)策略

首先，需要對(duì)此類模式的使用范圍進(jìn)行改進(jìn)，充分發(fā)揮出EPC模式成本管理工作優(yōu)勢(shì)，采用EPC工程總承包方式開展相關(guān)建設(shè)作業(yè)，有利于提高房建工程項(xiàng)目的整體施工效率，并切實(shí)的保障財(cái)政和國(guó)有資金在使用階段的安全性。另外，采取EPC工程總承包方式開展建設(shè)作業(yè)，需要明確掌握實(shí)際的建設(shè)范圍、建設(shè)規(guī)模、施工標(biāo)準(zhǔn)以及工程功能等方面的需求，保障前期準(zhǔn)備條件的充分性與明確性，實(shí)現(xiàn)對(duì)EPC工程總承包方式的靈活使用，使設(shè)計(jì)、施工以及變更等成本管理工作能夠處于正常的運(yùn)行狀態(tài)。在工程的前期準(zhǔn)備作業(yè)得到充分論證的同時(shí)，結(jié)合EPC工程總承包項(xiàng)目的固定總價(jià)以及計(jì)價(jià)慣例，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的有效管控。在工程項(xiàng)目當(dāng)中，使用EPC模式條件融入設(shè)計(jì)、施工以及采購(gòu)等方面的內(nèi)容，并全部交由總承包單位予以負(fù)責(zé)，使EPC工程總承包方能夠在相應(yīng)的框架范圍之內(nèi)，發(fā)揮出自身的功能與優(yōu)勢(shì)，確保項(xiàng)目處于可控的狀態(tài)。其次，在工程項(xiàng)目的發(fā)包階段予以可行性選擇。在保障項(xiàng)目估算研究報(bào)告可行性的基礎(chǔ)上，充分保障產(chǎn)品定位以及設(shè)計(jì)任務(wù)的準(zhǔn)確性，從而確保成本管理目標(biāo)設(shè)置的可靠性，對(duì)方案設(shè)計(jì)予以高度重視。由于方案設(shè)計(jì)屬于產(chǎn)品建造環(huán)節(jié)的關(guān)鍵階段，需要充分結(jié)合初步的設(shè)想以及市場(chǎng)的革新情況進(jìn)行分析，充分發(fā)揮出專業(yè)知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及想象能力等方面的優(yōu)勢(shì)，從設(shè)計(jì)要求、產(chǎn)品功能以及總體對(duì)象等方面的內(nèi)容入手，完成相應(yīng)的設(shè)計(jì)作業(yè)，為后期項(xiàng)目實(shí)施階段的控制目標(biāo)奠定有力基礎(chǔ)。最后，掌握模式發(fā)包階段和條件，需要對(duì)項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)際分配和相關(guān)需求予以分析，在各個(gè)階段的發(fā)包范圍內(nèi)，對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)區(qū)域、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)以及功能需求等方面的情況予以確定，及時(shí)掌握投資限額等工程信息。與此同時(shí)，還需要為EPC模式的發(fā)包階段提供充足的決策依據(jù)。在通常情況下，可以從項(xiàng)目的立項(xiàng)、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)審批等幾個(gè)不同的階段，采取EPC工程總承包模式發(fā)包工序，并結(jié)合工程項(xiàng)目的實(shí)際特征，確保研究涉及以及審核等工序的可行性，推動(dòng)EPC工程總承包發(fā)包作業(yè)的順利開展。

2.2 改進(jìn)設(shè)計(jì)管理的有效策略

首先，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)作業(yè)開始之前，需要根據(jù)項(xiàng)目的具體定位予以考察和研討，在項(xiàng)目施工作業(yè)開展的前期階段深入到市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中，開展全面化的調(diào)研作業(yè)，從而切實(shí)保障項(xiàng)目設(shè)計(jì)條件的可行性。另外，還需要對(duì)策劃方案論證以及圖紙審核等方面的工序予以高度重視，使設(shè)計(jì)任務(wù)書能夠朝著細(xì)致化和標(biāo)準(zhǔn)化的方向轉(zhuǎn)型。其次，需要加大對(duì)設(shè)計(jì)成果的管理力度。設(shè)計(jì)任務(wù)書融合了業(yè)主方的總體要求，并以書面形式向EPC工程總承包方提出了相應(yīng)的條件，且此類條件具有約束性特點(diǎn)。將設(shè)計(jì)任務(wù)書交由業(yè)主方的各個(gè)部門，或者以外聘專家的形式，使其能夠針對(duì)任務(wù)書當(dāng)中的具體內(nèi)容予以評(píng)審和研討，保障此項(xiàng)操作的嚴(yán)格性與嚴(yán)謹(jǐn)性，再以書面的形式交由EPC工程總承包方進(jìn)行使用。再次，在各個(gè)設(shè)計(jì)階段還需要與成本管理相關(guān)的工程技術(shù)進(jìn)行審查，保障技術(shù)操作的經(jīng)濟(jì)性和實(shí)用性，確保前期成本管理工作的有效落實(shí)，加大成本目標(biāo)的可控性，以詳細(xì)、完整的設(shè)計(jì)記錄結(jié)果，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的整體質(zhì)量予以積極影響。最后，在開展EPC工程總承包項(xiàng)目的過(guò)程當(dāng)中，還需要基于限額設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)內(nèi)容的優(yōu)化與完善，以最佳設(shè)計(jì)方案實(shí)現(xiàn)對(duì)工程造價(jià)的有效控制。

2.3 對(duì)組織管理模式的改進(jìn)

一方面，對(duì)EPC總承包組織的有效管理。首先，需要對(duì)總承包方組織管理所提出的要求進(jìn)行分析，及時(shí)摒棄傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工管理體系，充分發(fā)揮出工程總承包的設(shè)計(jì)、施工以及采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，在深度協(xié)作的基礎(chǔ)上打造特定的組織機(jī)構(gòu)，保障機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員劃分以及管理體系建設(shè)的科學(xué)性與合理性，避免項(xiàng)目管理階段出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題。其次，EPC工程總承包方需要根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，設(shè)置相應(yīng)的承包權(quán)利范圍，并與組織機(jī)構(gòu)和管理制度之間保持良好的適應(yīng)性，充分發(fā)揮出總承包方的設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理以及造價(jià)控制等方面的優(yōu)勢(shì)。最后，還需要對(duì)EPC工程總承包方的組織機(jī)構(gòu)和管理制度進(jìn)行審查，在實(shí)際招標(biāo)階段，結(jié)合項(xiàng)目的管理能力設(shè)置有針對(duì)性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，需要對(duì)業(yè)主方的組織管理進(jìn)行改進(jìn)，引進(jìn)高素質(zhì)、高水平的產(chǎn)品研發(fā)人員，使其能夠在論證項(xiàng)目的過(guò)程當(dāng)中，結(jié)合市場(chǎng)的變動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)研，從而從產(chǎn)品的定位入手，提出相應(yīng)的改善建議，進(jìn)一步設(shè)計(jì)最佳工程項(xiàng)目方案。通過(guò)對(duì)各個(gè)崗位工作人員的成本職責(zé)予以分配，基于EPC模式下形成全員參與、全方位以及全程性的成本管理工作理念，使其能夠主動(dòng)承擔(dān)起成本管理職責(zé)。對(duì)于招標(biāo)采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)，需要針對(duì)設(shè)計(jì)管理、成本管理以及工程管理等方面的內(nèi)容予以全面分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)EPC項(xiàng)目招標(biāo)工作的合理規(guī)劃，確保工程總承包招標(biāo)文件的完整性與準(zhǔn)確性，再結(jié)合工程項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)設(shè)置相應(yīng)的管理?xiàng)l款和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)EPC總承包方設(shè)計(jì)方案內(nèi)容的優(yōu)化與完善，將初步設(shè)計(jì)、施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、審核控制設(shè)計(jì)等方面設(shè)計(jì)內(nèi)容的變更，再對(duì)EPC合同中所提出的設(shè)計(jì)費(fèi)用進(jìn)行測(cè)算，與管控人員之間建立良好的聯(lián)系，在積極配合的情況下對(duì)成本進(jìn)行估算測(cè)算、概算以及預(yù)結(jié)算。成本管控人員在行使管理職責(zé)的過(guò)程中，可以在項(xiàng)目的可研階段進(jìn)行并保障成本估算作業(yè)的有效落實(shí)，并在產(chǎn)品定位的過(guò)程中對(duì)相關(guān)成本進(jìn)行測(cè)算，從而制定完善的成本控制目標(biāo)。與此同時(shí)，還需要在項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，對(duì)EPC工程總承包方的招標(biāo)情況進(jìn)行監(jiān)督，保障合同談判、設(shè)計(jì)方案、材料選型以及工程策劃等方面工作的有效落實(shí)。

3 結(jié)論

在EPC模式廣泛應(yīng)用的過(guò)程中，需要保障EPC工程總承包項(xiàng)目的成熟性與完善性，并且需要實(shí)現(xiàn)對(duì)EPC總承包方的集成化管理，加大對(duì)成本風(fēng)險(xiǎn)的管理力度?，F(xiàn)階段需要積極的順應(yīng)供給側(cè)改革的整體趨勢(shì)，采用EPC模式準(zhǔn)確的定位產(chǎn)品，并保障方案設(shè)計(jì)的完善性與嚴(yán)謹(jǐn)性，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工等不同方面充分發(fā)揮出EPC總承包項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)與作用，在保障工程建設(shè)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，確保各項(xiàng)施工作業(yè)能夠按期完成，并在縮減人力、物理等基礎(chǔ)資源的同時(shí)，加大對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研力度，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)新產(chǎn)品的有效研發(fā)，提高EPC工程總承包項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管理工具的整體水平。