實施多項目管理問題及解決措施

丁玲

（略陽縣建設(shè)工程質(zhì)量安全監(jiān)督站，陜西略陽724300）

0 引言

近些年來，建筑市場的競爭愈演愈烈，國內(nèi)大多數(shù)的建筑企業(yè)，為了更好地適應(yīng)市場競爭，并且能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，將施工設(shè)計總承包和專業(yè)總承包兩個部分作為了當(dāng)前階段建筑行業(yè)改革的兩個大方向，并且正在由現(xiàn)行的勞動力密集型向著知識密集型的方向轉(zhuǎn)變。在這種背景下，多項目管理模式在建筑企業(yè)中就比較常見了。多項目管理模式指的是建筑企業(yè)針對組織內(nèi)部同一個時期的多個項目進行全壽命的周期管理。從更形象的角度進行分析的話，就是指在一個相同的系統(tǒng)中，由一個項目經(jīng)理對多個項目的計劃、控制以及執(zhí)行等環(huán)節(jié)進行科學(xué)的協(xié)調(diào)和管理，從而使整個項目的執(zhí)行效果達到最優(yōu)。

1 單項目和多項目管理的區(qū)別

單項目管理和多項目管理工作的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾方面內(nèi)容：①組織結(jié)構(gòu)變化。在單一的項目管理模式下，項目經(jīng)理是整個項目最高的組織管理者，因此其管理路徑相對來說是比較短的；而在多項目管理模式下，組織內(nèi)存在多個部門，因此在項目開展的過程中需要綜合考慮多個項目，并且要為每個項目都成立單獨的項目管理機構(gòu)，因此其管理路徑相對來說是比較長的；②資源配置情況發(fā)生變化。在單一的項目管理中，組織內(nèi)部可以利用的所有資源都全部投入一個項目中，而對于多項目管理來說，則需要考慮資源的優(yōu)化配置問題，同時還要考慮資源使用過程中存在的沖突問題。而在多項目組織管理工作開展的過程中，資源的配置和合理安排是首先需要面對的問題；③多項目管理工作的難度加大。對于多項目管理工作來說，要能夠從企業(yè)整體的角度對其進行充分考慮，同時實現(xiàn)對多個項目的協(xié)調(diào)管理，并且要能夠?qū)Ω鞣矫娴囊蛩剡M行綜合考慮，并以此為依據(jù)做出重要性的決策；④信息流通的難度增加。在單個項目管理工作開展中，并不會涉及項目之間的信息交換和共享，但是對于多項目管理來說，項目開展過程中的任何信息都要進行及時的交換和共享，因此為了使多項目管理工作能夠順利開展，必須要及時處理好多項目之間的信息共享問題。

2 多項目管理中存在的問題

對于建筑企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)通過市場公開投標(biāo)獲得項目中標(biāo)后，項目的具體負責(zé)和實施人便是項目經(jīng)理。為了順利完成項目的建設(shè)任務(wù)，應(yīng)組建項目部，根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模、工期，項目部會成立相關(guān)部門如生產(chǎn)部、安檢部、采購部、經(jīng)營部等。多項目管理需要組建多個項目部，或一個項目經(jīng)理管理多個工程，這樣人員、財力、設(shè)備等就會因為項目之間的協(xié)調(diào)而產(chǎn)生分歧，在項目的進度和質(zhì)量安全管理中因人員缺少，材料供應(yīng)不及時，設(shè)備不到位等諸多因素引起部門負責(zé)人之間的矛盾。同時，在項目管理過程中，其管理模式大多采用矩陣式的管理，這種管理一旦資源不能共享，矛盾會層出不窮，協(xié)調(diào)起來也很麻煩，項目建設(shè)會受到重大影響。因此，在多項目管理模式下，必須制定一個有效且可行的解決問題辦法，形成一個良好的協(xié)商溝通機制，明確部門負責(zé)人工作職責(zé)，制定一套完整且科學(xué)的多項目管理體系，這樣才能夠使多項目管理水平得到有力保障和提升。

3 解決多項目管理問題的主要措施

3.1 明確項目經(jīng)理及部門負責(zé)人的職責(zé)和項目目標(biāo)

在矩陣式的組織管理模式下，建筑項目的實施就是以項目經(jīng)理為核心，各部門為子系統(tǒng)，相互關(guān)聯(lián)，相互約束。對于項目經(jīng)理來說，其主要的崗位職責(zé)就是項目總負責(zé)，考慮資金的使用、調(diào)配，各種資源的配置，通過完成這些工作來確保項目按合同約定，順利完成建設(shè)任務(wù)。另外，對于項目經(jīng)理來說，還要能夠結(jié)合項目需求，并且結(jié)合實際情況對項目工作進行科學(xué)合理的分解，制定科學(xué)的進度計劃和目標(biāo)，同時還要對相關(guān)部門的工作內(nèi)容和范圍職責(zé)進行科學(xué)設(shè)置。而對于部門負責(zé)人來說，其主要的工作職責(zé)就是完成項目經(jīng)理的總體安排，落實制定工作職責(zé)，并對具體的任務(wù)落實做到心中有數(shù)，工作目標(biāo)明確。在整個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，部門負責(zé)人的職責(zé)還包括對項目技術(shù)上的指導(dǎo)和監(jiān)管，并領(lǐng)導(dǎo)本項目的工作人員在滿足技術(shù)和資金要求的前提下，按質(zhì)按量且保證安全，完成全部工作任務(wù)。除此之外，部門負責(zé)人還要對本部門工作人員的工作情況進行動態(tài)的監(jiān)督和考核，針對任務(wù)變更和進度延誤問題，要能夠及時進行調(diào)整。由此可以看出，在整個組織架構(gòu)中部門負責(zé)人更加注重對項目綜合管理水平的加強。

3.2 優(yōu)化部門負責(zé)人的任務(wù)分配

對于部門負責(zé)人來說，要能夠全面了解和掌握部門員工的情緒和心理狀態(tài)、技術(shù)能力，其中包括性格、溝通交流能力、處事風(fēng)格等內(nèi)容。當(dāng)項目經(jīng)理接到項目建設(shè)任務(wù)后，由項目經(jīng)理召開部門負責(zé)人會議，討論項目事宜。部門負責(zé)人根據(jù)工作安排，結(jié)合不同項目的難易和復(fù)雜程度，細化實施方案，對部門工作人員再次分工，讓每個員工有擔(dān)當(dāng)，有事做，并出臺激勵政策，這樣就能夠在一定程度上使整個人員利用的效率得到較大的提升。為了提高項目管理工作的質(zhì)量和效率，項目經(jīng)理應(yīng)合理搭配使用新老員工方式，在項目實施的過程中，老員工能夠發(fā)揮帶頭作用，讓新員工能夠?qū)W習(xí)到更多的實踐經(jīng)驗，能夠更加快速地進入工作狀態(tài)中。當(dāng)整個項目正常推進后，老員工就可以抽出身來投入到新項目的建設(shè)中，而原來的項目則由新員工繼續(xù)管理，遇到不懂的問題也可以及時向老員工請教，從而能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的科學(xué)化分配。

3.3 構(gòu)建科學(xué)合理的授權(quán)體系

在多項目管理工作開展的過程中，構(gòu)建科學(xué)的授權(quán)體系是非常重要的，對于項目經(jīng)理和部門負責(zé)人而言，為了有序推進項目建設(shè)，確保項目實施的質(zhì)量、進度要求和安全保障，建筑企業(yè)應(yīng)授權(quán)項目經(jīng)理一定的項目管控權(quán)力，比如資金使用，人員調(diào)配等，同時部門負責(zé)人也應(yīng)得到項目經(jīng)理的授權(quán)，比如方案的調(diào)整，技術(shù)上的改進等。當(dāng)然授權(quán)必須在科學(xué)、合理的前提下進行，要遵循授權(quán)原則，并制定授權(quán)范圍、標(biāo)準(zhǔn)。具體從以下幾個方面開展：①根據(jù)項目實際，明確項目目標(biāo)、任務(wù)進行授權(quán)，讓職責(zé)和權(quán)力匹配；②依據(jù)項目的規(guī)模、風(fēng)險水平、重要程度進行授權(quán)。若項目不復(fù)雜，項目經(jīng)理可直接授權(quán)部門負責(zé)人予以處理；若項目投資規(guī)模大，技術(shù)復(fù)雜，項目經(jīng)理授權(quán)時，應(yīng)評估考慮風(fēng)險大小，是否完全授權(quán)部門負責(zé)人；③實行授權(quán)制主要是為了激勵工作人員的積極性，同時也是提升相互的信任度，讓被授權(quán)人感到一種成就感。

3.4 完善偶發(fā)情況下出現(xiàn)問題的處理方式

在開展多項目管理作業(yè)時，由于管理環(huán)節(jié)多，事情復(fù)雜，人員流動大，問題的出現(xiàn)不可避免，而且會帶有偶發(fā)性，特別是問題出現(xiàn)后，若不及時慎重處理，可能造成重大損失，或帶來安全隱患。為了處理解決好發(fā)生的問題必須做到以下幾方面：①部門負責(zé)人應(yīng)了解知情，并查看現(xiàn)場，掌握第一手資料，若部門負責(zé)人現(xiàn)場查看后，能提出解決問題的方案或辦法，應(yīng)在當(dāng)場處理問題；若現(xiàn)場發(fā)生的問題比較棘手，部門負責(zé)人確定不了具體解決問題的方法，應(yīng)上報項目經(jīng)理。項目經(jīng)理根據(jù)部門負責(zé)人上報的信息，應(yīng)召開部門人員會議，就存在的問題進行商議、分析，拿出解決問題的方案；②加強預(yù)防，項目經(jīng)理定期召集部門負責(zé)人專題研究某段時間項目進展過程中存在的問題，每個部門負責(zé)人都要積極談看法，提合理化的意見、建議，充分討論，盡量杜絕偶發(fā)問題發(fā)生；③制定多項目管理流程，讓單個項目管理之間能遵循相互關(guān)聯(lián)，相互借鑒的原則，可預(yù)防同類問題的發(fā)生；④實施多項目管理時，前期應(yīng)選擇合格的項目經(jīng)理，應(yīng)具備自身業(yè)務(wù)素質(zhì)高，管理能力強，經(jīng)驗豐富，而且從事多年項目管理過程中積累有處理偶發(fā)問題的能力。若遇到問題，也會順利解決；⑤加大業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度，項目經(jīng)理應(yīng)組織各部門負責(zé)人定期舉辦學(xué)習(xí)班，邀請專業(yè)知識強且實踐經(jīng)驗豐富的人員傳授項目管理中應(yīng)注意事項，處理問題的方法等方面的知識，讓部門負責(zé)人盡快提升解決問題的能力。

4 結(jié)語

在多項目工作開展的過程中，存在且發(fā)生的問題是難以避免的，因此要想使多項目管理中的問題得到解決，最為有效的措施就是加強多項目管理中各部門之間的協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理與各部門負責(zé)人還要在此基礎(chǔ)上建立相應(yīng)的溝通、學(xué)習(xí)解決問題的機制，只有做到這些，才能夠使整個多項目管理工作中存在的問題得到解決，在提升企業(yè)多項目管理水平的同時，還能使整個企業(yè)的市場競爭力得到大幅提升。