用互聯(lián)網(wǎng)思維改革國企組織結(jié)構(gòu)的設(shè)想

李向陽

（中國石化潤滑油有限公司西北分公司，河南 鄭州 450001）

組織結(jié)構(gòu)是組織在責(zé)權(quán)利方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。黨的十九大報告中提出要深化國有企業(yè)改革，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，也必然涉及國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化問題。

1 互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的影響

互聯(lián)網(wǎng)的特點是互連性、開放性、共享性、兼容性和技術(shù)架構(gòu)的多樣性，組織管理由多層次向平緩化、網(wǎng)絡(luò)化、生態(tài)化轉(zhuǎn)變，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和整合的影響主要有兩個方面。

1.1 互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化

一是組織邊界模糊化。管理的物理邊界逐步正在模糊甚至取消，要求全通道無邊界管理。企業(yè)各部門的職能和界定依然存在，但部門間的邊界卻打破了過去的僵硬界限，組織作為一個整體其功能大大增強，已經(jīng)超過各個部門功能的總和。二是組織形式虛擬化。組織結(jié)構(gòu)越來越彈性，網(wǎng)絡(luò)式、矩陣式組織機構(gòu)越來越多，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由過去的封閉型日益轉(zhuǎn)向開放的網(wǎng)絡(luò)型。三是組織結(jié)構(gòu)扁平化。管理層級不斷減少，管理幅度不斷增大，要求去中心化、去中層化、去組織化，打破現(xiàn)有“金字塔”組織架構(gòu)和科層管理，打破管理幅度和行政級別限制，要求“扁”“平”，以適應(yīng)對市場快速反應(yīng)的要求。

1.2 互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)關(guān)系結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化

傳統(tǒng)的組織合作主要是以職能部門為基礎(chǔ)進行的合作，而現(xiàn)在主要是以人為主體的團隊。由于去中心化，每個人或每個部門都是節(jié)點，工作關(guān)系由以前的串聯(lián)發(fā)展到并聯(lián)再發(fā)展到互聯(lián)。

過去組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)主要是基于官僚結(jié)構(gòu)中的權(quán)利和權(quán)威，下屬和同事之間的協(xié)調(diào)必須來自于上級。即一個部門內(nèi)部的員工或者兩個部門之間的員工，原有的橫向工作關(guān)系是彼此間沒有管理與被管理的關(guān)系，只能通過上級進行協(xié)調(diào)。而互聯(lián)網(wǎng)思維要求有工作接口的員工之間彼此可以協(xié)調(diào)，只要彼此工作有接口，那就是上下級關(guān)系，就是協(xié)調(diào)與被協(xié)調(diào)的關(guān)系。

這就必然導(dǎo)致組織的協(xié)調(diào)從中心協(xié)調(diào)向平行分布協(xié)調(diào)乃至下屬協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變，從自上而下的官僚主義組織到無中心的分布式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的自組織，再到自我管理組織，決策不再是來自于一個中心，而是廣泛分布于離用戶較近的分散點，行動不再來自于預(yù)先設(shè)計，而是按需行動，協(xié)調(diào)不再是來自上級，而是自發(fā)的協(xié)作[1]。水平工作關(guān)系逐步替代行政命令，達到理想狀態(tài)的分布式?jīng)Q策，社會化自發(fā)協(xié)同，從而實現(xiàn)組織管理向生態(tài)化轉(zhuǎn)變。

2 當(dāng)前國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題

國有企業(yè)特別是大型國有企業(yè)大多具有地域廣闊、單位分散、點多面廣、管理層級多等特點，隨著國企改革“雙百行動”持續(xù)推動和“三年行動”的開展，一項很重要的內(nèi)容就是通過精兵簡政，實現(xiàn)瘦身健體，強干弱枝，控“三定”、建“三能”。

2.1 機構(gòu)臃腫、職責(zé)不清、人浮于事

普遍部門林立、專業(yè)分工明顯、條塊分割比較嚴(yán)重。大型國有企業(yè)同時還擁有數(shù)量較為龐大的分支機構(gòu)，且往往不具備獨立法人資格，在法律地位、治理結(jié)構(gòu)和運行機制上面臨復(fù)雜多樣的局面。

2.2 管理層次多、管理鏈條長、集權(quán)化程度高

大多數(shù)國有企業(yè)的組織架構(gòu)是在綜合考慮了歷史沿革、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)模塊特別是行政級別而形成，具有結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、機制固化、缺少活力、組織僵化等特點，表現(xiàn)為市場反應(yīng)遲緩，信息傳遞的速度較慢，協(xié)同效率低下，影響決策效率，上級組織對基層組織賦能不夠。

2.3 因襲歷史、固守傳統(tǒng)、等級森嚴(yán)

去“行政化”不充分，目前，國有企業(yè)名義上沒有行政級別，但與行政級別掛鉤的管理規(guī)定為數(shù)不少。而不少國有企業(yè)是從部委轉(zhuǎn)變過來的大型中央企業(yè)，思想觀念和實際管理中行政色彩還比較濃。

3 基于互聯(lián)網(wǎng)思維的國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革

過去，國有企業(yè)關(guān)注于組織機構(gòu)數(shù)量的增減而不是流程再造，很難跳出“壓縮—鼓脹—再壓縮”的怪圈。當(dāng)前要打破這一死循環(huán)，就要不斷更新觀念，以互聯(lián)網(wǎng)新理念、新視角，新技術(shù)、新手段，對國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整和重構(gòu)，確保企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢。

3.1 用扁平化手段壓機構(gòu)減崗位

扁平化就是去掉中間層，壓縮職能部門和機構(gòu)，按“縱向穿透”的思維，打破縱向職級邊界，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷最前線，著力解決機構(gòu)小而全、部門林立、溝通不暢、信息遲緩等問題。

1）管理層次扁平化。很多國有企業(yè)在一級子公司下面，還有大量二級、三級、四級子（孫）公司，組織結(jié)構(gòu)鏈條過長，層級過多，要大大壓縮組織縱向?qū)哟?，擴大管理幅度，努力做到垂直管理、一管到底，不宜超過三級管理。

2）管理部門扁平化。推行大部制，將原來幾個職能部門合并整合；在職能部門內(nèi)部不設(shè)科這一層級，所有管理人員可按人才通道及崗位進行管理；在較大部門內(nèi)部可設(shè)多個團隊（小組），每個團隊可指定負(fù)責(zé)人，沒有行政級別，不形成管理層，也不設(shè)專職管理崗位，由科層治理進化到網(wǎng)絡(luò)治理。

3）生產(chǎn)單元扁平化。將與生產(chǎn)相關(guān)的儲運、物流、工藝、動力及檢維修、分析化驗等車間單位或業(yè)務(wù)進行整合，成立類似于中心的機構(gòu)，業(yè)務(wù)和人員直管，不設(shè)下屬機構(gòu)和部門，統(tǒng)一集中辦公，簡化基層的生產(chǎn)管理流程，提高管理效率。

3.2 用平臺化方法抓集成減人員

“扁”是縱向的，“平”是橫向的。按“橫向共享”的思維，打破橫向組織邊界，在“扁”上發(fā)力的同時，在“平”上深化，將原來分散在各部門、各單位的共性職責(zé)、流程以及業(yè)務(wù)，集成到一個平臺上，著力解決管理幅度過窄、橫向溝通不暢、重復(fù)工作等問題，打造“前端專業(yè)化、后端平臺化”“大平臺、小前端”的水平工作關(guān)系和管理模式，實現(xiàn)全通道無邊界管理。

1）按“平臺＋特戰(zhàn)隊”，將一線業(yè)務(wù)、相同業(yè)務(wù)專業(yè)化

一是縮小經(jīng)營單位，阿米巴經(jīng)營。所謂阿米巴經(jīng)營，就是把組織劃分成一個個小團體，各自獨立核算，同時在公司內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營，實現(xiàn)全部參與型經(jīng)營。主要方法有劃分小集體、明確其職能，建立迅速應(yīng)對市場變化的柔性組織以及打造激情燃燒的團隊等。如以銷售單位整合為例，作為業(yè)務(wù)單位，內(nèi)設(shè)崗位均為銷售，所有人承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，剝離行政人事、財務(wù)及市場管理、產(chǎn)品協(xié)調(diào)等職能，由平臺負(fù)責(zé)處理。

二是專業(yè)化重組，一體化經(jīng)營。專業(yè)化重組是指按照企業(yè)不同的業(yè)務(wù)類型，將業(yè)務(wù)以及與該業(yè)務(wù)相聯(lián)系的資產(chǎn)、機構(gòu)、人員等要素作為一個整體與其他業(yè)務(wù)要素進行分離，然后與企業(yè)其他同類業(yè)務(wù)或上下游配套業(yè)務(wù)重新組織并由專業(yè)化的企業(yè)專門承擔(dān)這些業(yè)務(wù)的行為。如將存在于原各個下屬企業(yè)中的采購、運輸、倉儲職能分離并重新組合形成一個新的部門或單位，統(tǒng)一負(fù)責(zé)原來分散在各下屬企業(yè)中的上述職能，達到企業(yè)生產(chǎn)的專業(yè)化和企業(yè)管理的精干化效果。

2）按“平臺＋客戶”，將保障支持、服務(wù)業(yè)務(wù)平臺化

如前方軍隊只負(fù)責(zé)打仗，部隊需要的裝備、后勤、通訊等支持、服務(wù)全部由后端平臺提供、保障，后臺人員全部服務(wù)于一線作戰(zhàn)人員，“大平臺、小前端”，促進企業(yè)組織機構(gòu)從“自我為中心”向“以用戶為中心”的轉(zhuǎn)變，極大地提高服務(wù)市場的專業(yè)化程度和快速響應(yīng)速度。

3）按“流量＋大數(shù)據(jù)”，慧聚企業(yè)數(shù)據(jù)，將管理工作、數(shù)據(jù)工作進行集成化

通過運用信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等手段，實現(xiàn)原來傳統(tǒng)管理不能實現(xiàn)的集成，將分散的業(yè)務(wù)和流程進行整合，將以前多人多部門干的工作，集成為一個平臺完成，投入的是硬件服務(wù)器，產(chǎn)出的是智能化大數(shù)據(jù)管理，從而極大提高協(xié)調(diào)效率，達到便捷、高效、大容量、低成本效果。

4）按“平臺＋部門”，打通部門職能壁壘，將虛擬組織與實體組織嵌套化

相關(guān)專業(yè)部門、單位由“唱戲”向“搭臺”轉(zhuǎn)變，成為適應(yīng)市場發(fā)展需求而打造的管理平臺，可掛靠在相關(guān)專業(yè)單位和部門，以達到“不增設(shè)機構(gòu)、不增加編制、不明確行政級別”的目的，一體兩翼，向靈活機動、平臺與人力充分融合的形態(tài)轉(zhuǎn)變，條件成熟后再獨立運作。

3.3 用市場化導(dǎo)向調(diào)結(jié)構(gòu)強一線

組織機構(gòu)調(diào)整和完善的最終目的是貼近市場、貼近用戶，及時響應(yīng)和服務(wù)市場需求，最大限度地滿足客戶需求，引領(lǐng)市場發(fā)展，促進企業(yè)發(fā)展。

1）組織機構(gòu)向“啞鈴型”演進。傳統(tǒng)國有企業(yè)以生產(chǎn)為中心，適應(yīng)市場競爭的能力不足，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)像“橄欖型”，生產(chǎn)以及管理的機構(gòu)和人員占據(jù)中間大部分，而技術(shù)以及銷售的機構(gòu)和人員分別占據(jù)兩頭的小部分。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，為了適應(yīng)市場競爭和技術(shù)發(fā)展，要在機構(gòu)設(shè)置和人員配比上，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為“啞鈴型”，讓管理和生產(chǎn)成為“啞鈴”的中間，讓技術(shù)和銷售成為“啞鈴”的兩端，占據(jù)企業(yè)核心資源，成為企業(yè)發(fā)展最具活力的部分和核心職能。

2）人員結(jié)構(gòu)向“倒三角型”調(diào)整。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，主導(dǎo)模式采用的是“領(lǐng)導(dǎo)者—管理者—基層員工”的“正三角”模式，像金字塔一樣，頂端依靠指令的層層傳遞開展組織活動。在“客戶導(dǎo)向”的組織結(jié)構(gòu)中，即所有內(nèi)部單位或部門都應(yīng)以創(chuàng)造“客戶價值”為導(dǎo)向開展工作，“客戶體驗”是第一定律。直接服務(wù)客戶、服務(wù)市場的人員要成為金字塔的底部，占絕大多數(shù)，直接面對客戶和市場，他們關(guān)于產(chǎn)品、營銷有更多發(fā)言權(quán)，其反饋意見能成為金字塔頂端的參考，形成“倒三角”模式，這種組織模式才是互聯(lián)網(wǎng)時代最正確的組織模式[2]。

3.4 用網(wǎng)絡(luò)化方法促轉(zhuǎn)型提素質(zhì)

隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整向平臺化轉(zhuǎn)變，企業(yè)會逐步成為互聯(lián)網(wǎng)中的一個節(jié)點，平臺上的組織單元就具備了網(wǎng)絡(luò)化特點。要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)管理，建立企業(yè)管理神經(jīng)系統(tǒng)，創(chuàng)建新的企業(yè)管理生態(tài)，讓企業(yè)變得更加柔性和敏捷。

1）管理部門大腦化。在“放管服”的基礎(chǔ)上，運用互聯(lián)網(wǎng)思維，減少審批但不減少監(jiān)控。管理重心進一步上移，下級單位更強調(diào)執(zhí)行。上級管理部門制定的各類文件、方案等，在實施和執(zhí)行上要一步到位，能讓下級單位直接操作，不能要求下級單位再制定相應(yīng)文件、方案，堅決杜絕以文件落實文件，以方案落實方案的形式主義，真正做到服務(wù)管理一體化、垂直化，把總部管理部門打造成戰(zhàn)略型、管控型、服務(wù)型、智慧型總部。

2）強化管理與業(yè)務(wù)的融合。對兼具管理職能又有業(yè)務(wù)職能的部門、單位，業(yè)務(wù)直管，減少層次，向業(yè)務(wù)集成式管理轉(zhuǎn)型，既要防止管理部門既當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員的情形，又不能把管理部門和業(yè)務(wù)部門簡單的截然分開。在平臺化和專業(yè)化相結(jié)合的基礎(chǔ)上，發(fā)揮矩陣組織作用，以銷售為例，行業(yè)、區(qū)域等劃分的同時，按矩陣組合采取不同的開發(fā)方式和開發(fā)策略，確實讓組織機構(gòu)釋放員工的主觀能動性、積極性。

3.5 用職業(yè)化精神抓班子帶隊伍

搞好企業(yè)，關(guān)鍵在人。國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，關(guān)鍵在于吸引和充分調(diào)動人的積極性。而人積極性調(diào)動和發(fā)揮，離不開組織結(jié)構(gòu)體系的有效運轉(zhuǎn)和內(nèi)在激勵與約束機制的建立和完善。

1）建立賦能型組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和改革中，應(yīng)特別注意使企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，為組織賦能，尤其是釋放員工自主工作的權(quán)力，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。阿米巴員工自主經(jīng)營管理“1532”模型有很強的借鑒意義，即一個經(jīng)營哲學(xué)：以經(jīng)營人才為核心的經(jīng)營哲學(xué)；五大系統(tǒng)：劃分系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)、人才系統(tǒng)、管控系統(tǒng)；三張報表：價值核算表、價值評估表、價值分配表；兩個提升計劃：組織效能提升計劃和員工效能提升計劃[3]，從而由“管控為主”轉(zhuǎn)向“幫一線打仗、創(chuàng)造價值”為主。

2）建立市場化組織結(jié)構(gòu)

一是加快“去行政化”。無論是企業(yè)還是企業(yè)內(nèi)設(shè)組織，均不再套用行政級別，淡化并逐步取消行政級別。二是按崗位管理領(lǐng)導(dǎo)人員。加快推進職業(yè)經(jīng)理人、契約化、任期制等制度制定和實施，特別是職業(yè)經(jīng)理人制度，是推進“去行政化”和落實用人權(quán)的重要制度安排。三是在具體方法上，積極探索領(lǐng)導(dǎo)人員崗位、職級、機構(gòu)級別等分離的機制，并根據(jù)市場、效益、業(yè)績變化情況，實行動態(tài)化管理，以激發(fā)干部隊伍活力，調(diào)動積極性。