國際一流能源化工公司管理提升的經(jīng)驗(yàn)借鑒

張建國

（中國石油化工集團(tuán)有限公司企改和法律部，北京 100728）

2020年以來，國際國內(nèi)不確定不穩(wěn)定因素增多，國有企業(yè)的生存發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級面臨巨大挑戰(zhàn)，經(jīng)營的不確定性需要通過夯實(shí)管理來化解，迫切需要向管理要質(zhì)量、要效益、要發(fā)展，全方位、全流程提升運(yùn)營效率和管理效能。為了推進(jìn)國有企業(yè)管理體系和管理能力現(xiàn)代化，加快培育具有競爭力的一流企業(yè)，國資委于2020年6月出臺了《關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動的通知》，要求中央企業(yè)在戰(zhàn)略管理、組織管理、運(yùn)營管理、財務(wù)管理、科技管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、信息化管理8個方面對標(biāo)世界一流，推進(jìn)管理提升。按照國資委的要求，為了使國有能源化工公司更好地在這8個方面開展對標(biāo)工作，本文研究了世界一流能源化工公司在8項(xiàng)管理方面的管理模式及新變革，從其管理經(jīng)驗(yàn)中提煉出一流管理特征并提出管理對標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，以為國有能源化工公司推進(jìn)管理提升提供思路借鑒。

1 世界一流能源化工公司的管理模式

1.1 統(tǒng)領(lǐng)全局的戰(zhàn)略管理

世界領(lǐng)先能源化工公司都制定了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司發(fā)展確定了正確方向。一是世界一流能源化工公司的戰(zhàn)略管理具有統(tǒng)領(lǐng)作用，兼具高度靈活性和適應(yīng)性，具有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)。二是世界一流能源化工公司的戰(zhàn)略管理能夠引導(dǎo)企業(yè)突出主業(yè)，注重梳理核心業(yè)務(wù)、細(xì)分客戶群、產(chǎn)品組合及地理區(qū)域，明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略范圍和重點(diǎn)，從而打造極強(qiáng)的業(yè)務(wù)競爭力。三是世界一流公司都能基于對能源需求結(jié)構(gòu)變化、行業(yè)前景、政策等因素的長遠(yuǎn)判斷，通過靈活的戰(zhàn)略管理來提升對環(huán)境的適應(yīng)性，保證公司長期可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。四是世界領(lǐng)先公司在公司設(shè)立之初就具有全球視野，通過全球布局，積累了豐富的國際化管理經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)國際化經(jīng)營的方法成熟，跨國并購及國際化風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)豐富。

1.2 權(quán)責(zé)清晰的組織管理

世界一流能源化工公司普遍具有權(quán)責(zé)清晰的組織管理架構(gòu)與模式。一是世界一流公司都具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)與公司治理機(jī)制。二是總部及各業(yè)務(wù)單元定位清晰，各組織層面職責(zé)權(quán)限非常清晰，且權(quán)責(zé)利對等并具有一致性。三是世界一流能源化工公司對分子公司按照業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等進(jìn)行管理，可分為戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控與經(jīng)營管控。殼牌等公司由于各所屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較高、對集團(tuán)發(fā)展影響較大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為緊密、業(yè)務(wù)運(yùn)作能力較強(qiáng)，普遍采取戰(zhàn)略管控的模式。三菱等化工公司由于所屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)度低、對集團(tuán)影響不大或風(fēng)險小、產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散，普遍采取財務(wù)管控。?？松梨诘葎t注重對上游等業(yè)務(wù)的生產(chǎn)運(yùn)營過程進(jìn)行管控，采取了經(jīng)營管控模式。四是世界一流能源化工公司的組織構(gòu)架按照公司戰(zhàn)略靈活調(diào)整。

1.3 精益高效的運(yùn)營管理

世界一流能源公司已廣泛采用精益理念，建立了精益管理體系，致力通過精益管理實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的價值最大化。一是通過精益管理，實(shí)現(xiàn)上下游一體化發(fā)展，統(tǒng)籌各類業(yè)務(wù)之間的協(xié)同發(fā)展。二是資源實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨板塊的整合與共享，實(shí)現(xiàn)上下游、產(chǎn)銷研緊密高效配合與協(xié)作，不斷放大運(yùn)營協(xié)同價值。三是世界一流能源化工公司高度重視品牌統(tǒng)一策劃與傳播，通過設(shè)置專門的品牌管理公司，負(fù)責(zé)全球品牌傳播策劃和組織實(shí)施，增強(qiáng)品牌的全球影響力。

1.4 聚焦價值的財務(wù)管理

盡管石油石化行業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，世界一流能源化工公司一是在直接投資方面，主要通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y決策、謹(jǐn)慎的資產(chǎn)管理為股東帶來穩(wěn)健投資回報，通過將各類投資機(jī)會在變化較大的未來情景下進(jìn)行檢測，增強(qiáng)每個投資機(jī)會的適應(yīng)性。二是在間接投資方面主要采取產(chǎn)融結(jié)合方式，國際能源公司一般都具有生產(chǎn)、貿(mào)易與金融的完整功能。金融業(yè)務(wù)主要為產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行融資以及為產(chǎn)業(yè)協(xié)同提供如收并購等金融服務(wù)，通過產(chǎn)融結(jié)合實(shí)現(xiàn)迅速發(fā)展壯大。三是國際能源公司普遍擅長通過并購重組、資產(chǎn)拆分與剝離、再融資、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、回購股票等方式提升公司市場價值。

1.5 集約協(xié)同的科技管理

國際大石油公司普遍高度重視科技研發(fā)，一是通過一體化的研發(fā)管理體系進(jìn)行集成創(chuàng)新。二是通過持續(xù)增加研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入、吸引優(yōu)秀高端人才，掌握業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)先核心技術(shù)。三是將合作開發(fā)與聯(lián)合研究作為自主創(chuàng)新的補(bǔ)充。四是世界一流能源化工公司的全過程動態(tài)管理保證科技創(chuàng)新成果快速轉(zhuǎn)化?？萍紕?chuàng)新大多采用項(xiàng)目管理方式，從立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、中試到現(xiàn)場應(yīng)用均由項(xiàng)目組長統(tǒng)一管理，項(xiàng)目組由生產(chǎn)、銷售和研發(fā)人員共同構(gòu)成。在科研立項(xiàng)階段，注重對研發(fā)成果轉(zhuǎn)化前景的評估，防止技術(shù)研發(fā)與市場脫節(jié)。在項(xiàng)目研發(fā)過程中，注重技術(shù)的中試、現(xiàn)場效果以及技術(shù)普及的時效性。在研發(fā)項(xiàng)目取得成果后，在公司全球業(yè)務(wù)單元積極地推廣應(yīng)用，根據(jù)后評估完善前期成果。

1.6 全面預(yù)警的風(fēng)險管理

國際能源公司將風(fēng)險管理提升到了公司戰(zhàn)略的高度進(jìn)行重視。一是普遍按照COSO發(fā)布的風(fēng)險管理框架建立起了適合自身的風(fēng)險管理流程框架，普遍建立了風(fēng)險信息化管理系統(tǒng)，在理論及實(shí)踐方面走在了前列。二是建立了風(fēng)險預(yù)警體系，提前研判重大風(fēng)險，增強(qiáng)危機(jī)應(yīng)對能力。三是世界一流企業(yè)開展合規(guī)管理具有很強(qiáng)的計(jì)劃性和全面性，覆蓋經(jīng)營管理的各領(lǐng)域和各層級。明確了合規(guī)管理機(jī)構(gòu)來確保合規(guī)管理的深入推進(jìn)，在重要區(qū)域和子企業(yè)相應(yīng)地設(shè)置機(jī)構(gòu)或人員甚至是開展獨(dú)立工作，從而保證合規(guī)管理工作自上而下、全面貫通。將合規(guī)評估納入對員工業(yè)績考核，以確保合規(guī)管理的有效性。

1.7 理念先進(jìn)的人力資源管理

國際一流能源化工公司都強(qiáng)調(diào)人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，把人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的核心。一是保持人力資源管理的先進(jìn)性，與公司經(jīng)營理念一脈相承。二是先進(jìn)科學(xué)的人才選拔評估和培養(yǎng)機(jī)制，世界一流公司通過搭建潛質(zhì)招聘模型，對標(biāo)國際最佳實(shí)踐，多變量建模為人才畫像，幫助公司識別人才需求；搭造全流程的制度化職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，建立起了高水平的人才隊(duì)伍。三是基于“因國制宜”“因項(xiàng)目制宜”等原則，通過市場化與人文關(guān)懷有機(jī)結(jié)合的激勵保障機(jī)制，保證人才活力十足。

1.8 系統(tǒng)集成的信息化管理

世界一流公司依靠先進(jìn)的信息化、數(shù)字化技術(shù)等推動石油石化產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和運(yùn)營管理模式實(shí)現(xiàn)新突破。一是圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營協(xié)同化、市場營銷平臺化、研究開發(fā)智能化等方面，促進(jìn)數(shù)字化、智能化技術(shù)與生產(chǎn)經(jīng)營管理深度融合。二是通過在整個集團(tuán)內(nèi)，系統(tǒng)地使用和捕獲信息化、數(shù)字化、智能化帶來的巨大優(yōu)勢和潛力，包含數(shù)據(jù)管理、規(guī)模化和人工智能等，并將其智能地運(yùn)用于生產(chǎn)、技術(shù)、市場和數(shù)字化領(lǐng)域，形成數(shù)字一體化網(wǎng)絡(luò)。

2 世界一流能源化工公司的管理新變革

當(dāng)前，世界能源行業(yè)處于百年未有之大變局中，新冠疫情和國際原油價格大幅下跌，促使世界一流能源化工公司加速能源轉(zhuǎn)型步伐，特別是歐洲公司如BP、殼牌、道達(dá)爾等將打造綠色低碳綜合性能源公司作為新的戰(zhàn)略目標(biāo)。美國公司如?？松梨诘纫舱{(diào)整了業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略以提升轉(zhuǎn)型壓力。為此，世界一流能源化工公司主動變革集團(tuán)及業(yè)務(wù)管理構(gòu)架和商業(yè)運(yùn)營模式，借助數(shù)字化、智能化等手段，推進(jìn)了管理結(jié)構(gòu)重組與創(chuàng)新，同時推出了一系列具體管理舉措以應(yīng)對疫情影響、油價大跌、環(huán)境約束等導(dǎo)致的經(jīng)營困局。

戰(zhàn)略管理方面：2019年，埃克森美孚把上游業(yè)務(wù)重組為3家公司，分別專注于油氣資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略開發(fā)、技術(shù)與研究服務(wù)。此次重組打破了上游產(chǎn)業(yè)鏈條塊分割、不同油氣資源分類運(yùn)作和獨(dú)立管理的限制、更加突出組織管理的集約、統(tǒng)籌作用，平衡和優(yōu)化多樣化投資組合，提高上游業(yè)務(wù)整體盈利能力。為了更好推動天然氣、新能源、電力等業(yè)務(wù)發(fā)展，殼牌和道達(dá)爾早在2016年就成立了一體化天然氣、可再生能源和電力板塊；BP于2020年成立了新天然氣與低碳能源板塊；埃尼公司于2020年成立了能源進(jìn)化板塊，著重發(fā)展電力、生物化可循環(huán)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。

組織管理方面：BP通過組織架構(gòu)調(diào)整配合其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，顛覆了傳統(tǒng)能源公司的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)。BP于2020年2月宣布放棄原有的上下游傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)重組；新的組織架構(gòu)由11個部門構(gòu)成，包括四大業(yè)務(wù)板塊（生產(chǎn)與運(yùn)營、客戶與產(chǎn)品、天然氣與低碳能源、創(chuàng)新與工程）、三大集成組織（戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展、地區(qū)事務(wù)與城市低碳解決方案、貿(mào)易與航運(yùn)）和四大核心職能（財務(wù)、法務(wù)、人才與文化、企業(yè)傳播與政府事務(wù)）。

運(yùn)營管理方面：世界一流能源化工公司都進(jìn)行了精益運(yùn)營，以最小投入獲取最大產(chǎn)出。2020年初，一流公司如埃克森美孚、殼牌、BP等普遍削減了20%的資本支出，暫停、推遲或退出部分高成本、高風(fēng)險、低成本的項(xiàng)目以及短期可決斷的靈活項(xiàng)目來保證盡快收回投資；加速或持續(xù)推進(jìn)剝離非核心資產(chǎn)計(jì)劃等以加大資產(chǎn)優(yōu)化力度，提升資產(chǎn)創(chuàng)效能力。品牌管理方面，雪佛龍于2018年宣布在中國全面整合旗下“加德士”與“雪佛龍”品牌，旨在優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)更高效的產(chǎn)品研發(fā)以及更集中的品牌投入，加速在華發(fā)展。

財務(wù)管理方面：2020年，國際能源公司遭遇需求油價供給兩側(cè)“雙殺”，經(jīng)營業(yè)績大幅下滑，除殼牌激進(jìn)的削減股利及停止股票收購計(jì)劃政策之外，?？松梨诤虰P維持其股利政策不變，道達(dá)爾、雪佛龍、Equinor、康菲等公司都僅采取了更為靈活的股票回購計(jì)劃，以減少對公司股價及市值的影響。同時，國際能源公司紛紛通過發(fā)債再融資等方式保證現(xiàn)金流穩(wěn)定。2020年4月，?？松梨诎l(fā)布5年期至31年期不等的美元債5只，從資本市場籌集資金95億美元。2020年5月5日，殼牌大筆借債，分別發(fā)布利率為1.125%、1.5%、1.25%和3.25%的4年期、8年期、12年期、30年期的歐元債各10億歐元。

科技管理方面：世界一流能源化工公司為推進(jìn)集成創(chuàng)新能力，逐步在業(yè)務(wù)板塊層面，甚至集團(tuán)公司層面對科技部門進(jìn)行整合，以增強(qiáng)科技創(chuàng)新的集約協(xié)同，推動技術(shù)共享，進(jìn)一步提升科研轉(zhuǎn)化能力。?？松梨谟?019年在上游業(yè)務(wù)領(lǐng)域重組，成立了上游一體化解決方案，公司負(fù)責(zé)為全球業(yè)務(wù)提供相關(guān)技術(shù)和商業(yè)技能支持，統(tǒng)一全球資源部署方案。BP于2020年在集團(tuán)公司層面成立了創(chuàng)新與工程板塊，以支持整個集團(tuán)的科技創(chuàng)新。

風(fēng)險管理方面：BP受到墨西哥漏油事件的影響，對風(fēng)險管理高度重視，其風(fēng)險管控系統(tǒng)在公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中發(fā)揮了重要作用。如2020年疫情暴發(fā)，公司風(fēng)險管理部敏銳地認(rèn)識到疫情將催化能源轉(zhuǎn)型，將風(fēng)險管理的重點(diǎn)放在了有效應(yīng)對疫情風(fēng)險，以及疫情之后與氣候相關(guān)的轉(zhuǎn)型風(fēng)險上，并將其在戰(zhàn)略的高度充分重視，風(fēng)險應(yīng)對舉措通過戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃等實(shí)現(xiàn)落地，以確保公司能夠在困境中生存發(fā)展。

人力資源管理方面：國際一流能源化工公司雖然有非常靈活高效的人力資源管理機(jī)制，但在疫情導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績大幅下滑時，不僅會采取降薪的形式，也會進(jìn)行大規(guī)模的裁員以應(yīng)對沖擊，具有非常強(qiáng)的不確定性。

信息化管理方面：道達(dá)爾2018年在公司戰(zhàn)略與創(chuàng)新部門內(nèi)增設(shè)了首席數(shù)字官職能，2019年又增加了數(shù)字工廠管理職能，并于2020年初在法國巴黎開設(shè)數(shù)字工廠。巴斯夫的目標(biāo)是到2022年在全球超過350座生產(chǎn)裝置實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。因此，巴斯夫堅(jiān)持?jǐn)?shù)字化一體化發(fā)展，包含數(shù)據(jù)管理、規(guī)模化和人工智能等，并將其智能地運(yùn)用于生產(chǎn)、技術(shù)、市場和數(shù)字化領(lǐng)域，為公司資產(chǎn)管理的整個生命周期提供了前所未有的機(jī)遇。

3 一流管理特征及管理對標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)

一流的戰(zhàn)略管理特征，表現(xiàn)為能夠充分發(fā)揮戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)作用，堅(jiān)守核心價值和目標(biāo)，同時具有高度靈活性和適應(yīng)性。主業(yè)精干突出，能夠帶動相關(guān)業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，促進(jìn)布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。占據(jù)全球產(chǎn)業(yè)鏈中高端位置，推動行業(yè)發(fā)展，能夠引領(lǐng)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，并強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。因此，可從規(guī)模實(shí)力、盈利能力、國際化經(jīng)營、戰(zhàn)略統(tǒng)籌、規(guī)劃、執(zhí)行等方面進(jìn)行對標(biāo)。

一流的組織管理特征，表現(xiàn)為具有科學(xué)的決策機(jī)制、有效制衡的公司治理機(jī)制，能夠?yàn)楣蓶|帶來優(yōu)異的回報，資產(chǎn)保值增值。對分子公司能夠有效管控，使其具有效率、活力、競爭力。因此，可從股東回報、資產(chǎn)保值增值、管控模式、管理流程、決策機(jī)制等方面進(jìn)行對標(biāo)。

一流的管理運(yùn)營特征，表現(xiàn)為具有極強(qiáng)的業(yè)務(wù)競爭力，業(yè)務(wù)運(yùn)營規(guī)模、效率、效益等都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，實(shí)現(xiàn)了精益管理，精益管理的理念深入人心。協(xié)同高效、持續(xù)改善、精益求精的運(yùn)營管理能夠有效貫穿研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、營銷服務(wù)等全流程、全鏈條。因此，可從業(yè)務(wù)競爭力、一體化統(tǒng)籌、專業(yè)化運(yùn)營、精益管理等方面進(jìn)行對標(biāo)。

一流的財務(wù)管理特征，表現(xiàn)為公司全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略、投資、生產(chǎn)等有效銜接，產(chǎn)融深度結(jié)合。實(shí)現(xiàn)了從“資金管控”向“價值創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變，能夠有效控制財務(wù)風(fēng)險，助力公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，可從現(xiàn)金管控、財務(wù)風(fēng)險管控、市值管理、成本管控等方面進(jìn)行對標(biāo)。

一流的科技管理特征，表現(xiàn)為掌握具有自主知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵核心技術(shù)，突破制約行業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸，引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步。高效的科技創(chuàng)新成果商業(yè)化轉(zhuǎn)換能力，能夠顯著增加企業(yè)價值。因此，可從研發(fā)投入、研發(fā)投入強(qiáng)度、創(chuàng)新成效等方面進(jìn)行對標(biāo)。

一流的風(fēng)險管理特征，表現(xiàn)為具有完備的全面風(fēng)險管理體系，嚴(yán)控合規(guī)管理等。全員參與風(fēng)險管理，風(fēng)險管理評價指標(biāo)定量化，具有風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，風(fēng)險管理實(shí)現(xiàn)了“事后應(yīng)對”向“事前預(yù)防”轉(zhuǎn)變。因此，可從安全環(huán)保、法律合規(guī)、量化風(fēng)險防控等方面進(jìn)行對標(biāo)。

一流的人力資源管理特征，表現(xiàn)為能夠聚焦企業(yè)戰(zhàn)略性增長點(diǎn)及產(chǎn)業(yè)鏈核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)選聘、管理、培養(yǎng)人才，能夠以富使命感的文化和事業(yè)平臺吸引激發(fā)人才，實(shí)現(xiàn)人企一體、人企共進(jìn)，相互成就。因此，可從勞動生產(chǎn)率、人才隊(duì)伍建設(shè)、市場化選用育留機(jī)制、薪酬分配機(jī)制等方面進(jìn)行對標(biāo)。

一流的信息化管理特征，表現(xiàn)為能夠合理部署恰當(dāng)?shù)臄?shù)字化能力，不斷升級完善信息管理平臺，打破信息孤島，打通數(shù)據(jù)通路，將運(yùn)營與數(shù)字化合二為一，迅速將信息化、數(shù)字化技術(shù)轉(zhuǎn)化為自身生產(chǎn)力，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因此，可從開展信息化項(xiàng)目的數(shù)量及類型、平臺化建設(shè)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)體系等方面進(jìn)行對標(biāo)。

4 對國有能源化工公司管理提升的建議

4.1 加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力

國有能源化工公司戰(zhàn)略管理的經(jīng)營規(guī)模、投資回報等處于較好水平，戰(zhàn)略統(tǒng)籌性、國際化經(jīng)營等還有待提升，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提升戰(zhàn)略引領(lǐng)力。一是增強(qiáng)戰(zhàn)略管理的統(tǒng)籌性?？紤]借鑒埃克森美孚統(tǒng)一管理各類資源的生產(chǎn)和價值鏈等，對戰(zhàn)略投資進(jìn)行統(tǒng)籌管理。二是增強(qiáng)國際化經(jīng)營統(tǒng)籌管理。借鑒國際一流能源化工公司發(fā)展國際化業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的一體化布局。據(jù)海外業(yè)務(wù)不同階段的發(fā)展需要，健全配套的體制機(jī)制，助力國際化發(fā)展。

4.2 加強(qiáng)組織管理，提升科學(xué)管控能力

為了落實(shí)“管資本”的要求，針對現(xiàn)有管控模式與提高資源優(yōu)化配置效率和效益的發(fā)展要求還有一定差距等問題，要加強(qiáng)組織管理，提升科學(xué)管控能力。一是明確總部定位，厘清權(quán)責(zé)界面。落實(shí)“管資本”的要求，按照現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)定，強(qiáng)化集團(tuán)總部在戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)作、資源配置等方面的職能。二是加大授權(quán)放權(quán)，激發(fā)企業(yè)活力?！耙黄笠徊摺?，制定授權(quán)清單，進(jìn)一步激發(fā)微觀市場主體的活力。

4.3 加強(qiáng)運(yùn)營管理，提升精益運(yùn)營能力

對于各個產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部而言，國有能源化工公司的精益管理尚處于起步階段，存在較大優(yōu)化空間；對于產(chǎn)業(yè)鏈之間而言，跨業(yè)務(wù)、跨區(qū)域、跨部門等的經(jīng)營協(xié)同還有待加強(qiáng)。一是參考國際一流公司經(jīng)驗(yàn)按“精益生產(chǎn)、精益管理、精益價值鏈、精益智能化”4個階段依次推進(jìn)企業(yè)向精益管理邁進(jìn)，逐步建立精益管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營管理。二是考慮建立大協(xié)同機(jī)制。主要職能是對外開展戰(zhàn)略合作，對內(nèi)資源整合。橫向建立區(qū)域協(xié)同平臺，地區(qū)業(yè)務(wù)協(xié)同聯(lián)席會議機(jī)制，形成國際化、客戶與渠道、產(chǎn)業(yè)鏈、區(qū)域業(yè)務(wù)和項(xiàng)目等協(xié)同。

4.4 加強(qiáng)財務(wù)管理，提升價值創(chuàng)造能力

國有能源化工公司在財務(wù)管理中成本費(fèi)用管理、價值管理有待進(jìn)一步提升。一是堅(jiān)持財務(wù)“價值創(chuàng)造”策略。未來對資本運(yùn)作能力提出更高要求，財務(wù)管理要實(shí)現(xiàn)從“資金管控”向“價值創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變，財務(wù)管控要從事后核算向事前分析引領(lǐng)轉(zhuǎn)變，為集團(tuán)整體決策和戰(zhàn)略規(guī)劃提供強(qiáng)有力支持。二是深化價值管理理念，綜合運(yùn)用多種價值管理方式。依托上市公司平臺，充分整合、盤活資產(chǎn)；采取回購、舉債融資等方式維護(hù)公司市值。

4.5 加強(qiáng)科技管理，提升自主創(chuàng)新能力

國有能源化工公司科技管理存在的主要問題是科技支撐引領(lǐng)作用有待進(jìn)一步發(fā)揮、科研成果的商業(yè)化應(yīng)用效果還不夠顯著等，要加強(qiáng)科技管理，提升自主創(chuàng)新能力。一是參考國際一流能源化工公司的一體化科技管理體制，推進(jìn)科技管理集成創(chuàng)新，打造發(fā)展新動能。二是強(qiáng)化創(chuàng)新激勵力度，完善考核約束機(jī)制。著力強(qiáng)化對突出貢獻(xiàn)科研人員的激勵，加強(qiáng)對突破性重大基礎(chǔ)研究、產(chǎn)業(yè)化技術(shù)攻關(guān)等方面的考核。

4.6 加強(qiáng)風(fēng)險管理，提升合規(guī)經(jīng)營能力

國有能源化工公司在風(fēng)險管理方面存在量化管理不足、合規(guī)管理尚待完善等問題，要加強(qiáng)風(fēng)險管理，提升合規(guī)經(jīng)營能力。一是建立風(fēng)險預(yù)警信息系統(tǒng)促進(jìn)全面風(fēng)險管理現(xiàn)代化。通過預(yù)警信息系統(tǒng)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)與戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)整合，及時為公司展示風(fēng)險狀況以及戰(zhàn)略目標(biāo)偏離度，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)的融合。二是完善合規(guī)管理體系、健全合規(guī)管理制度。將合規(guī)評估納入對員工業(yè)績考核，以確保合規(guī)管理的有效性。

4.7 加強(qiáng)人力資源管理，提升科學(xué)選人用人能力

國有能源化工公司人力資源管理存在的主要問題是勞動效率不高、人才活力不足等，要加強(qiáng)人力資源管理，提升科學(xué)選人用人能力。一是深化落實(shí)三項(xiàng)制度改革，健全以干部能上能下，員工能進(jìn)能出，收入能增能減為主要內(nèi)容的三能機(jī)制，提高人力資源對戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。二是借鑒世界一流能源化工公司經(jīng)驗(yàn)，深化分配制度改革，建立“市場化、有競爭力”的薪酬激勵機(jī)制。

4.8 加強(qiáng)信息化管理，提升系統(tǒng)集成能力

國有能源化工公司信息化管理存在的主要問題是一定程度上還存在信息化孤島，數(shù)據(jù)資產(chǎn)、信息化標(biāo)準(zhǔn)還未有效整合完善等，要加強(qiáng)信息化管理，提升系統(tǒng)集成能力。一是打破信息孤島，建立貫穿于整個業(yè)務(wù)流程。二是打造統(tǒng)一規(guī)范的數(shù)據(jù)治理體系和信息標(biāo)準(zhǔn)化體系。通過充分挖掘和利用數(shù)據(jù)資源，發(fā)揮數(shù)據(jù)資源對決策的指導(dǎo)優(yōu)化和對生產(chǎn)經(jīng)營的效率提升作用，進(jìn)一步推動產(chǎn)業(yè)升級和提高核心競爭力。