企業(yè)人力資源管理中的薪酬績效體系優(yōu)化

李瑞霞

摘要：人力資源管理六大模塊中，薪酬與績效是所有企業(yè)永遠繞不開的話題。一個人的薪水應該有多高呢？沒有人可以輕易地為你的理想薪水指定一個數(shù)字。在人們對于薪酬的傳統(tǒng)認知中，薪水越高，績效就會越好，但是科學證據(jù)表明，薪水、動力和工作表現(xiàn)之間的關系要復雜得多。針對存在的問題，薪酬績效體系應該如何設計與優(yōu)化，如何留住核心員工，是每個企業(yè)都需要思考的問題。

關鍵詞：薪酬管理; 績效考核;薪酬績效體系優(yōu)化

1 前言

經(jīng)濟環(huán)境的復雜性和市場競爭的激烈性，使得任何企業(yè)在市場競爭中都將面臨巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)想要在經(jīng)濟的浪潮中實現(xiàn)自身健康可持續(xù)發(fā)展，就必須構建有效的人力資源體系，同時，這個體系不能脫離現(xiàn)有的勞動力市場規(guī)律。薪酬考核是提高公司績效和員工勝任力的有效手段，為員工薪酬和處罰提供客觀依據(jù)，增強公司員工活力和競爭力。同時，薪酬考核對調動員工積極性、促進人員配備、實現(xiàn)組織目標具有重要作用，能有效提高公司發(fā)展能力，是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。

在傳統(tǒng)觀念中，實際薪酬管理和組織中個人的地位或者是等級具有一致性，也就是說，如果個人在組織中擔當重要的職位，其主要的薪酬就會隨之升高。對于這種體系的激勵下，員工可以憑借自身的努力有效獲取相應的匯報，容易出現(xiàn)不惜一切辛勞代價去努力競爭，不管該職位是否符合自身條件。除此之外，在企業(yè)的發(fā)展觀念中，底層優(yōu)秀員工可以勝任中高層職位，在這種情況下，就會出現(xiàn)管理學家勞倫斯·彼得在《彼得原理》中的所述情況。組織中都普遍存在將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，但結果表明，這些員工容易占據(jù)自己無法勝任的崗位，不斷做著職級較高卻不稱職的管理者，但這種員工如果往下降及，實際可能是個比較優(yōu)秀的人才，但這種方式逐漸陷入“彼得高地”陷阱，使其在無法處理的工作方面不斷承受相關工作壓力。為了有效擺脫“彼得高地”陷阱，在現(xiàn)代薪酬管理體系中，需要將這種管理觀念和模式進行摒棄，采取科學的措施來改造這種重崗位晉升的激勵機制。

2 理論分析

西方學者從不同角度解釋和評價了薪酬差距，比較有代表性的兩種理論是錦標賽理論和公平理論。

2.1 錦標賽理論

通過分析錦標賽理論，發(fā)現(xiàn)這種激勵措施的主要激勵對象是公司的高管，涉及了CEO等具有實質性上市公司的“第一打工者”，實際主要牽涉了公司的高級代理人和董事會決策執(zhí)行人，這些成員具有一定的決策職能。通過對西方國家進行展開分析，發(fā)現(xiàn)為將這些成員和傳統(tǒng)意義上的經(jīng)理進行區(qū)分，才將CEO當做經(jīng)理人員的新名稱。在這種背景下，錦標賽理論的本質實際上所涉及德的對象是公司高級代理人，不斷該代理人是董事長，亦或是CEO。經(jīng)濟學家認為薪酬和晉升能夠對CEO努力產(chǎn)生強激勵作用，同時還可以減少偷懶和搭便車行為。

通過分析錦標賽理論發(fā)現(xiàn)，不斷將CEO和相關高層管理者之間的薪酬差異加大，在一定程度上可以降低相關委托人對主要代理人的監(jiān)控成本，這有助于強化委托人和代理人之間在利益方面提供優(yōu)質的激勵措施，進而有效滿足公司的績效需求。因此，通過分析研究發(fā)現(xiàn)，對于該理論的科學應用，不斷滿足公司績效提高需要，就應該從以下兩個方面進行研究，滿足其前提條件需要。

一是相關激勵對象需要具有一定的經(jīng)營管理能力，這主要的原因是相關激勵對象具備一定管理能力的前提下，在實踐管理過程中才可以滿足公司不斷實現(xiàn)更高績效的盈利目標。因此，針對一些沒有能力的CEO而言，不管采用什么樣的激勵措施，實際是上都無法為公司帶來優(yōu)質的管理績效。

二是這種具有差異性的激勵措施可以調動被激勵者的積極性。實際上，對于薪酬和激勵對象而言，這二者之間的關系呈正相關，采用的薪酬差距拉大，相關激勵對象的積極性便不斷升高，相反，也會隨之降低?？傮w而言，針對高級管理者進行分析，實際上其主要的經(jīng)營能力和自身的積極性有效決定了該管理者的管理行為，經(jīng)營管理能力決定了其管理行為的選擇，而積極性就決定了該管理者的選擇意愿。在這種情況下，需要兩個假設條件的成立，才能全面和有效發(fā)揮出激勵功效，不斷增加薪酬差距，進而將公司CEO的經(jīng)營管理能力和積極性全面發(fā)揮出來，不斷滿足公司的績效提高需要。

2.2 公平理論

通過對公平理論的研究，其主要作用體現(xiàn)在薪酬分配方面的合理性以及公平性，進而對職工在工作方面產(chǎn)生積極影響效果。對于該理論而言，主要在1965年由美國心理學家亞當斯所提出，該理論主張職工對于自身的收入滿意度在一定程度上影響了其工作的積極性，但對于職工對收入的滿意程度而言，主要是取決于社會的比較過程，這是因為人們吹除了關心自身的絕對收入水平外，而且關心自己相對收入的多少。同時，還會將自己的勞動報酬和其他人的勞動報酬進行做一定方式的比較，甚至還會和自身過往的勞動報酬進行對比，對于員工而言，需要在分配上保持一定的公平感。若其發(fā)現(xiàn)自身的收入和其他人的收入比例在某種程度上可以持平，或者是當前的收入比例和過往相比持平或者是上升，該職工就會認為這是一種公平和合理的分配現(xiàn)象，進而不斷保持良好的心態(tài)積極工作，但如果當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例不相等，或者當前的收入比例和過往相比之下有所降低，容易引起職工的不滿情緒，隨之而來的是工作積極性降低。針對國外理論應用分析，很多企業(yè)都采取了公平理論，進而針對性采取相關措施，比如采取保密的措施發(fā)放獎金等，主要目的是強化職工的心理安撫，使其意識到具有公平感，不斷激勵和調動職工的積極性。

2.3 激勵理論

激勵理論是管理心理學的范疇，針對早期研究進行分析，主要是對“需要”進行研究，并針對性回答將什么作為基礎，或者是通過采取這樣的措施才能有效激發(fā)員工的工作積極性等相關問題，這要研究涉及了馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克利蘭的“成就需要激勵理論”、奧德弗的《ERG理論》等。

對于其中的保健因素理論進行分析，主要的提出者是美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格，同時，該理論也被稱之為雙因素理論。在上世紀中葉，該科學家通過采取系列調查研究發(fā)現(xiàn)，能夠滿足員工滿意度需求的內(nèi)容都涉及快了工作本身和相關內(nèi)容，而使其感到不滿的內(nèi)容主要和工作環(huán)境和工作關系有關。對于前者而言，主要是激勵因素，涉及了成就、賞識、挑戰(zhàn)性工作以及主要的工作職責，甚至還涉及了成長和發(fā)展機會。若具備這些因素的前提下，容易對人們產(chǎn)生較大的激勵。對于后者而言，主要是保健因素，涉及的內(nèi)容涵蓋了公司的政策、物質條件、狐貍和人際關系等。因此，如果這些因素被惡化，無法滿足主觀上能接受的水平以下時。使得相關職工產(chǎn)生了系列不滿現(xiàn)象。但與之相反的是，如果人們認為這些因素很好時，僅僅是將不滿意消除而已，并不容易使其產(chǎn)生積極的工作態(tài)度，實際就形成了一種并非滿意和不滿意的中性狀態(tài)。

對于物質需求的滿足具有一定的必要性，若缺乏物質需求，容易出現(xiàn)不滿現(xiàn)象，但即便得到滿足，實際呈現(xiàn)出來的作用也比較局限，并不持久。而想要全面調動積極性，更重要的是對人進行精神鼓勵，采取一定的表揚和認可措施，有效營造關注職工成長、晉升和發(fā)展機會的氛圍，進而有效突出這種激勵措施的重要性。

3 薪酬績效管理的特征

3.1 權威性

在企業(yè)管理中薪酬績效管理仍然是員工較為關注的事情。但實際上，很多員工對薪酬績效管理標準并不了解，容易對薪酬績效管理產(chǎn)生一種期待性或者權威性心理，也會產(chǎn)生某種“敬畏”心理，因此薪酬績效管理也具有了權威性特征。

3.2 特殊性

企業(yè)薪酬績效管理的方式多種多樣，不同的薪酬績效管理方式會產(chǎn)生不同的結果，這與員工工作價值以及企業(yè)性質存在較大的關聯(lián)。因為不同行業(yè)或者企業(yè)的薪酬績效管理有不同的形態(tài)，所以薪酬績效管理存在一定的特殊性特征。

3.3 敏感性

大部分員工參與工作的首要目的就是獲得報酬，因此在尋找工作之前大家對薪酬都較為關注，因為薪酬會直接影響員工的自身利益，所以使得薪酬更具有敏感性特征。

4 薪酬績效管理中存在的問題

4.1 薪酬戰(zhàn)略缺失

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和去的經(jīng)營業(yè)績作出的全局性的選擇和行動。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的有效支撐，薪酬戰(zhàn)略是選擇一系列薪酬策略來幫助企業(yè)保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)重視整體戰(zhàn)略，但人力資源與薪酬并未提到與企業(yè)戰(zhàn)略同等的高度，特別是核心人才的留用與薪酬的發(fā)放，以及如何在不同階段為人才的薪酬買單，需要運用不同的薪酬戰(zhàn)略。

4.2 薪酬體系不合理

企業(yè)薪酬體系不合理的原因在于：

一是企業(yè)不重視合理薪酬體系的構建;二是企業(yè)體量較小，自身能力不足，企業(yè)從事人力資源管理的人員專業(yè)能力不夠。

沒有一套合理的薪酬體系，人力資源相關的戰(zhàn)略與體系無法形成合理，降低了公司的人才管理效果和運行的效率。民營企業(yè)員工的薪資，有時并非通過市場機制形成的，而是由所有者根據(jù)“圈內(nèi)圈外”來進行劃分的，有的是憑經(jīng)驗和崗位的緊缺程度來定薪，導致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標準不一致，薪酬體系混亂，薪酬決策很隨意。

4.3 薪酬結構不平衡

薪酬構成通常由基本薪酬、績效薪酬、附加薪酬和保險福利四部分組成。工資包括基本工資，為保證企業(yè)員工的基本生活水平，穩(wěn)定性高，通常是由職級決定的。附加工資包括加班費和勞動保護費，針對特定工作環(huán)境的補償，適用于在特定環(huán)境下工作的工人。保險福利為補充福利，其目標與大多數(shù)企業(yè)職工福利基本一致，穩(wěn)定性高但缺乏多樣性。

薪酬結果不平衡主要體現(xiàn)在：一是薪酬結構失衡。在很多企業(yè)中，福利作為薪酬要素并沒有引起足夠的重視。結構的失衡是企業(yè)薪酬體系在運行過程中靈活性不夠，無法滿足不同類型員工在薪酬方面的不同需求，特別是在員工中長期激勵的效果上會大打折扣。二是不同類型員工的薪酬組合比例失衡，如基本工資過高，績效薪酬較低，導致薪酬的激勵作用降低，無法調動員工的積極性。

4.4 職業(yè)晉升與薪酬渠道單一

員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏考慮，薪資晉升渠道不順暢，對于員工的激勵無法實現(xiàn)。另外，中國是一個注重傳統(tǒng)文化和人際關系的國家，一般職級的上升除了能力出眾之外，還需要有良好的人際關系和政治技能，在職場中游刃有余，對于核心技術型人才，專注技術但并非關注人際關系的培養(yǎng)，導致技術類人才職級晉升緩慢，薪酬上漲幅度不達預期。晉升通道的單一，會導致所有員工為了能夠得到職級的提升，無心工作而是醉心于人際關系的培養(yǎng)和政治技能的學習，縮小了高素質和高潛力員工的生存發(fā)展空間，“劣幣驅逐良幣”，最終不利于企業(yè)的長遠發(fā)展和人才的培養(yǎng)。

4.5 薪酬績效考核不合理

多數(shù)的企業(yè)以是否完成上級主管部門或者控股公司的指標任務為標準。采用KPI（關鍵績效指標法）對員工進行年度考核，這種方法的缺點在于：一是只對年度目標結果進行考察和評價，使得績效在執(zhí)行的進程中沒有得到及時的監(jiān)督和控制，缺少在過程中的溝通和事后的及時反饋，會造成績效閉環(huán)管理無法得到有效的改善和提升;二是對處在不同崗位和處在不同級別上的員工所采用的考核評價方法相同，沒有具體性，容易造成員工的不滿;三是考核評價維度較為單一，企業(yè)內(nèi)部的部門或者員工只關注并且著重去完成績效內(nèi)容上的相關工作，會導致員工忽視自身崗位上的其他職責。

4.6 薪酬績效兩者關聯(lián)性不高

薪酬與績效關聯(lián)性不高，導致在薪酬管理過程中，員工的薪酬、團隊的業(yè)績與個人的業(yè)績關聯(lián)度不夠，無法實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的目的。在科學的薪酬管理制度中，通過調整工資的等差、職級的級差、薪酬總額的比例調整、薪點值的調整、考核系數(shù)的調整來動態(tài)實現(xiàn)薪酬與績效的匹配度。目前互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)已經(jīng)采取動態(tài)調整機制，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)仍然是動態(tài)薪酬“靜態(tài)化”模式，績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”，為了公平，平均主義盛行，影響了優(yōu)秀員工的積極性。另外一種情況也很常見，薪酬與績效結果雖然進行掛鉤，但績效考核結果無法反應真實的績效情況，績效考核與薪酬動態(tài)調整流于形式，激勵作用無法充分發(fā)揮。

5 薪酬績效體系優(yōu)化建議

5.1 明確薪酬體系發(fā)展戰(zhàn)略

首先要明確薪酬體系制度與公司和員工都有關，關乎到兩者的切身利益。員工對于公司內(nèi)部薪酬制度不滿，便會滋生出消極情緒，工作積極性低，作風懶散，在當前激烈的市場經(jīng)濟競爭下，這樣的企業(yè)，必定會缺乏核心人才競爭力。因此建立良好完善的薪酬管理制度，不僅有利于提高公司員工工作的積極性，對工資的滿意度認可度，也有利于促進公司吸引人才留住人才，為自身長遠穩(wěn)定健康發(fā)展奠定堅實的基礎。加強薪酬制度對公司員工吸引力，最大程度調動員工工作積極性的原則，完善薪酬體系經(jīng)濟結構，提高薪酬彈性，努力加強工資和績效的聯(lián)系。

5.2 福利多元化、合理化

隨著企業(yè)邁入現(xiàn)代化、人性化的道路，公司企業(yè)對于員工生存狀況比以往都更為關注，給予員工福利的形式與內(nèi)容也要比以往豐富的多。良好的福利獎勵措施，能夠深得民心，加強員工對公司的認可度和皈依感。因此各企業(yè)要放開眼界，借鑒國內(nèi)外先進公司的福利管理經(jīng)驗，汲取其中有力的因素，為自身所用，制定人性化合理化的福利激勵措施提高自身競爭力。

5.3 薪酬與績效增加關聯(lián)粘性

將公司員工的工作業(yè)績與工作績效薪酬直接掛鉤，員工在該階段業(yè)績突出，那么得到的績效獎酬也會與之增多。如此以來便可以極大地提高員工工作積極性?？冃У男匠陿藴剩欢ㄒ虾跚槔?，要面向全體員工，在充分考察各員工工作實際后，根據(jù)不同工作性質，不同工作門類，不同員工群體進行分析，制定出公平公正的績效獎酬標準。

5.4 推進動態(tài)薪酬績效評估體系的建立

對于公司的核心員工而言，通常都希望自己的能力可以有效發(fā)揮，逐漸在工作的過程中得到相關企業(yè)的認可，進而滿足自己的事業(yè)感和成就感。在這種局面下，需要有效設立比較完善的績效考評體系，進而針對性對相關員工進行全面評價。針對這種體系進行分析，需要將過往員工關注的工作態(tài)度有效轉移到相關工作內(nèi)容的績效上，進而針對性對員工在工作方面的表現(xiàn)做客觀、公正、準確和全面的評價，不但強化員工了解自己的業(yè)績水平，這在一定程度上可以激勵員工不斷保持積極的工作狀態(tài)。對于績效評估體系而言，比較重要的是需要有效建立完備的評價機制，而相關考核的執(zhí)行者需要不斷和員工保持有效交流和溝通，進而全面創(chuàng)造開放的環(huán)境。對于雙向溝通而言，其主要的考核雙方的雙贏前提條件。同時還是績效考核的生命線。采用薪酬激勵措施實際并非核心員工的首要因素，但對于相關員工而言，仍然需要在相關的績效中取得與之匹配的薪酬，這主要的原因是可以通過這種方式來作為衡量自己的價值尺度。針對這種現(xiàn)象，對于科學、和合理的薪酬政策的制定，也是不斷吸引和保留人才的核心要素之一。通過分析傳統(tǒng)的薪資制度發(fā)現(xiàn)，實際比較重視薪資保健因素和相關職務因素，但對于這二者而言，在一定程度上可以消除員工的不滿，但仍然達不到激勵效果。這就需要企業(yè)采取科學的措施，有效制定合理的管理策略，針對性改變這種傳統(tǒng)式的薪資設計理念。一方面，在制定的薪酬體系中，需要有效解決內(nèi)部所涉及的公平性，同時還需解決外部的競爭性，不斷結合企業(yè)和市場的發(fā)展情況，針對性采取調整措施。另一方面，薪資需要和員工個人的直接貢獻有關，不斷將二者有機結合起來，使員工了解自己需要努力的方向，不斷調整其行為習慣和工作目標。最后，薪資也應作為激勵員工學習動機的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。

5.5 考慮寬帶薪酬設計

在設計薪酬績效管理體系時，要梳理工作崗位，形成崗位清單和各個崗位的工作說明書，并根據(jù)崗位的專業(yè)屬性，對崗位進行分類，形成不同的崗位序列，再在每個大類中細分為不同的通道，員工可在一條通道上長期發(fā)展，也可在不同的通道之間轉換，或者同時在多條通道上發(fā)展。同時進行崗位價值評估，形成崗位之間的相對價值，確定薪酬寬幅的等級和范圍，并對不同的崗位序列確定不同的薪酬結構，再對崗位員工進行薪酬測算。此外，還要建立薪酬動態(tài)調整機制，從制度上明確員工工資開始入級和今后崗位調整規(guī)則。

在績效管理體系時，要形成一種公平競爭的機制氛圍，要能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。績效管理要由戰(zhàn)略為導向，在考核指標的設定上，要能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，根據(jù)企業(yè)的業(yè)態(tài)與所處發(fā)展階段的不同，設計不同的指標。同時對于一些定性的指標，要對工作過程進行合理的分解，避免考核的流程和結果受到情感因素和主觀印象等方面的影響。在績效監(jiān)控階段，領導要對員工工作進行監(jiān)督和指導，并為績效考評提供依據(jù)，但在績效考評階段，企業(yè)不能錯誤的把績效考評等同于績效管理，這樣可能會導致績效反饋無法進行，因為員工的績效結果并不是用公式算出來的。企業(yè)不僅要關注員工的工作表現(xiàn)，還要關注員工的學習。

6 結語

哈佛商業(yè)評論中提到，薪水除了具有交換的價值和功能之外，也是一種精神上的象征，而且金錢的意義在很大程度上是主觀的。舉個例子：不同的人對于金錢的思想和擔憂很不一樣，而且他們重視金錢的原因也不一樣（比如權力、自由、保障或者愛情的獲?。?。要想提升員工的動力，公司就要明白員工真正重視的是什么，而且每個人的答案都不一樣。研究表明，不同的價值觀與工作參與度之間的關系大不相同。舉個例子：一個為追求保障、養(yǎng)家和玩樂而設定的薪水目標，比一個為追求權力、克服自我懷疑或者出于自戀人格而設定的薪水目標具有更強的獎勵作用，而且效果也比較好。因此，企業(yè)不能僅僅根據(jù)員工的知識或勞動力來提供薪酬了;是時候一并考慮到員工的需要了。

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