“退可守、進可攻”？小米生態(tài)互補者的戰(zhàn)略抉擇

郭艷婷

從何處來：小米生態(tài)鏈發(fā)展背景

在小米創(chuàng)始人雷軍看來，智能硬件及互聯(lián)互通的物聯(lián)網(wǎng)是繼智能手機之后的又一大風(fēng)口，因此在2013年小米手機業(yè)務(wù)取得突破之后，他果斷做出了一個重要的戰(zhàn)略決定——用投資的方式孵化生產(chǎn)智能硬件的100家公司，把小米從一艘大船變成整個艦隊。憑借出色的供應(yīng)鏈、工業(yè)設(shè)計、品牌熱度和渠道體量優(yōu)勢，在短短6年時間內(nèi)小米便快速搭建起以手機為中心的智能生活全品類生態(tài)圈，并憑借“生態(tài)鏈賦能生活方式”成功躋身福布斯2018年中國最具創(chuàng)新力企業(yè)的榜單。截至2019年，小米投資超過290家公司，其中有90家從事智能硬件及生活消費品研發(fā)，總賬面價值約300億元。全球第一的移動電源、空氣凈化器廠商和平衡車公司及中國市場第一的智能穿戴設(shè)備公司均來自小米生態(tài)互補者（也稱作“生態(tài)鏈企業(yè)”）。

生態(tài)鏈企業(yè)之所以能夠快速成長，很大程度上得益于與小米“結(jié)盟”后獲得的組織背書與資源支持。從合作模式來看，小米主要采用投資的方式與互補者達成利益捆綁。為了保持創(chuàng)業(yè)團隊的激情和創(chuàng)造力，小米選擇“參股不控股”，投資比例一般在20%-40%之間。其次，在小米公司內(nèi)部有一支約200人的生態(tài)鏈團隊，提供從產(chǎn)品規(guī)劃、工業(yè)設(shè)計、質(zhì)量管理和供應(yīng)鏈資源的全方位指導(dǎo)，幫助這些企業(yè)做大，并在此過程中完成小米對生態(tài)鏈企業(yè)的價值觀、產(chǎn)品觀和方法論的傳導(dǎo)。

在小米擅長的爆品打法之下，保證產(chǎn)品的高品質(zhì)尤為重要，因此小米及其互補者也在不斷互動的過程中形成了統(tǒng)一的設(shè)計語言——好用的功能、極簡的外形、極高的工藝品質(zhì)，為生態(tài)鏈產(chǎn)品的成功商業(yè)化提供保證。按照約定，生態(tài)鏈企業(yè)將以接近成本的價格把成品出售給小米，冠以“小米”或“米家”品牌并通過電商平臺和小米之家等渠道銷售，所得利潤按比例進行分配。小米龐大的用戶群和對需求的敏銳洞察力極大地提高了生態(tài)鏈“爆品”的概率，許多產(chǎn)品甚至走出國門，引起國際市場的巨大反響。

生態(tài)鏈企業(yè)摩象科技CEO李樹欣表示：“生態(tài)鏈概念下遵循和諧統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機制，并不是母公司管子公司的機制。小米為企業(yè)提供好資源，各個公司努力找到適合自己的資源，和小米團隊進行配合。雙方并不存在管理的關(guān)系，而是怎么去配合?！?h3>行至十字路口：生態(tài)互補者的戰(zhàn)略抉擇

許多互補企業(yè)借助小米生態(tài)圈紅利邁過“從0到1”的生存門檻，實現(xiàn)爆發(fā)性的野蠻生長。然而，這一光鮮的背后也潛藏著不少壓力與挑戰(zhàn)。生態(tài)戰(zhàn)略既離不開主導(dǎo)企業(yè)和互補者的共同投入，又要有效抑制相互依賴帶來的負效應(yīng)和協(xié)調(diào)問題。小米與生態(tài)鏈企業(yè)之間是主導(dǎo)者與互補者的“非對稱關(guān)系”，小米公司具有更強的議價能力和權(quán)力優(yōu)勢，在很大程度上決定生態(tài)價值和收益分配，對互補者企業(yè)未來發(fā)展有著不可忽視的影響。比如，小米一直強調(diào)硬件業(yè)務(wù)利潤不超過5%，使得生態(tài)鏈中智能硬件企業(yè)的利潤空間受到嚴(yán)格控制，缺乏對創(chuàng)新的長期持續(xù)投入。一位生態(tài)鏈公司負責(zé)人表示，“與小米合作，硬件利潤被壓得很低，只能薄利多銷。但隨著競爭加劇，我們的成本不斷上升?！?/p>

在發(fā)展初期，生態(tài)互補企業(yè)為了實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)的整體目標(biāo)，往往需要基于統(tǒng)一規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)提供專有互補產(chǎn)品或服務(wù)，從而導(dǎo)致對生態(tài)資源和主導(dǎo)企業(yè)的依賴度增強，隨時間推移逐漸顯現(xiàn)出自有品牌薄弱、渠道依賴和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一等問題。同時，每個企業(yè)在第一個產(chǎn)品成功之后，一定會擴張更多品類，于是在兩三年之后企業(yè)之間開始出現(xiàn)產(chǎn)品的交叉。一些有潛力的產(chǎn)品也會吸引互補者爭相嘗試。以藍牙小音響為例，好幾家生態(tài)鏈企業(yè)都在研發(fā)，而小米并未過多干涉，默認生態(tài)互補者之間這種微妙的競爭關(guān)系。

然而，想要另辟蹊徑尋求獨立發(fā)展的“第二曲線”也并非易事。從市場消費者的品牌認知角度來看，生態(tài)鏈企業(yè)在成立之初就與小米高性價比的產(chǎn)品形象掛鉤，在這種合作關(guān)系下要想成功塑造新的品牌認知，這對生態(tài)鏈企業(yè)的管理能力和戰(zhàn)略重新定位是不小的挑戰(zhàn)。小米生態(tài)鏈負責(zé)人劉德也表達過生態(tài)鏈企業(yè)合作過程中暴露的問題：“小米體系會快速輔佐一家公司到中等規(guī)模，但當(dāng)它在做獨立品牌的時候，不能用這個速度來思考自己，它的能力也不能用這個速度來評價，它還得扎扎實實地做品牌?！?/p>

從渠道來看，生態(tài)鏈企業(yè)由于資源有限，產(chǎn)品大多都依賴小米所提供的渠道，部分企業(yè)近90%產(chǎn)品都出自小米的現(xiàn)有渠道。高度依賴單一渠道使得生態(tài)鏈企業(yè)得以乘風(fēng)小米渠道的粉絲流量，銷量獲得短期內(nèi)的快速增長，但同時也使得其與小米的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重，增加了企業(yè)成長的“脆弱性”。對此，華米和云米等已上市的生態(tài)鏈企業(yè)都曾在招股書中提到：“小米是我們最重要的客戶和分銷渠道。我們與小米的關(guān)系出現(xiàn)任何惡化，或小米可穿戴產(chǎn)品銷售發(fā)生任何減少，都可能會對我們的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生實質(zhì)性的負面影響。”

另外，大部分生態(tài)鏈企業(yè)都聚焦在特定的產(chǎn)品細分領(lǐng)域，例如做移動電源的紫米、做藍牙耳機的藍米、做掃地機器人的石頭科技和做插線板的青米等。以石頭科技為例，其近三年來智能掃地機器人收入占主營業(yè)務(wù)收入比重均超過90%。隨著掃地機器人市場增速開始放緩，缺少多元化的產(chǎn)品布局有可能限制企業(yè)未來的想象空間。石頭科技的高管表示，目前公司產(chǎn)品品類相對較少，未來如果智能掃地機器人市場需求發(fā)生較大波動或公司無法及時響應(yīng)消費者對產(chǎn)品性能和新功能的需求，將對公司經(jīng)營帶來重大不利影響。

可見，在外部環(huán)境日益動蕩和生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)演化的條件下，生態(tài)互補者面臨著兩難抉擇——是該繼續(xù)堅守生態(tài)圈的一畝三分地，還是主動出擊，探索機遇與挑戰(zhàn)并存的“第二曲線”？

到何處去：生態(tài)互補者的應(yīng)對之道

（一）塑造多維度的市場認知

面對這一進退兩難的抉擇，已經(jīng)有不少小米生態(tài)鏈企業(yè)在經(jīng)過幾年積累后推出了自有品牌，并通過差異化戰(zhàn)略與小米或米家品牌進行區(qū)分。

小米生態(tài)鏈早期參與者、國內(nèi)第一家美股上市的智能穿戴企業(yè)——華米科技，長期以來以設(shè)計和生產(chǎn)小米品牌手環(huán)而被外界所熟知。華米于2014年初加入小米生態(tài)鏈，2015年便推出自有品牌Amazfit。不同的是，Amazfit主要定位在高端市場，打造具有時尚屬性和運動特色的智能手表與手環(huán)產(chǎn)品，定價都在百元以上，明顯區(qū)別于小米手環(huán)79-99元的價格空間。另外，華米也更加注重打造具有設(shè)計感的產(chǎn)品外觀、功能和專業(yè)化的用戶體驗。到2017年，華米科技全球市場占有率超越Fitbit，成為全球最大的可穿戴設(shè)備廠商。除了智能手環(huán)和手表等可穿戴終端外，華米還研發(fā)了運動耳機、跑步機、體重秤、體脂秤、鞋服周邊等眾多品類，組成以“健康”為核心的產(chǎn)品布局。值得注意的是，華米與小米的合作產(chǎn)品也繼續(xù)表現(xiàn)出強勁勢頭，小米手環(huán)3發(fā)布五個半月出貨量即突破1000萬臺。華米CEO黃汪強調(diào)，華米仍然是小米生態(tài)鏈的重要成員企業(yè)，雙方正在積極研發(fā)小米手環(huán)5，這種戰(zhàn)略合作關(guān)系本質(zhì)上是一個雙向選擇，包括市場判斷、數(shù)據(jù)分享等都是維系合作關(guān)系的考量因素。

智能家居方向的生態(tài)互補者綠米則是通過尋求新的合作伙伴和服務(wù)方案改變市場認知，打造自有品牌。2014年綠米加入小米生態(tài)鏈后，攜手打造了多功能網(wǎng)關(guān)、小米無線開關(guān)和智能插座等系列產(chǎn)品，在智能家庭市場站穩(wěn)了腳跟。2016年，綠米推出了以全屋智能為理念的自有品牌Aqara，并在2018年宣布數(shù)十款核心設(shè)備接入蘋果智能家居平臺HomeKit。目前，Aqara已兼容小米米家、Apple HomeKit、Google Assistant、Amazon Alexa等多個主流廠商的IoT平臺系統(tǒng)，積極探索和布局智能家居海外市場。此外，綠米還率先建立了包含方案展示、產(chǎn)品銷售、個性服務(wù)和用戶反饋的“智能家居4S服務(wù)體系”，以服務(wù)促進智能家居的落地，較小米之家在個性化定制和場景體驗方面更進一步。如今Aqara已擁有覆蓋全國大部分城市的500家服務(wù)商，400家智能家居體驗館，提供上門勘測、方案設(shè)計、安裝調(diào)試與售后維護一系列相關(guān)服務(wù)，為建立整套智能家居方案提供基礎(chǔ)。由此，綠米不再單純依靠硬件作為入口，而是通過一系列智能家居產(chǎn)品技術(shù)以及服務(wù)商模式，搭建從硬件到服務(wù)的全屋智能方案，使更多消費者認識和接受綠米。

可以發(fā)現(xiàn)，生態(tài)互補者華米和綠米通過發(fā)展自有品牌、成立新結(jié)盟和提供專業(yè)服務(wù)等方式使市場認知更加多元，在提升自主性的同時獲得更高的利潤回報，并將其進一步投入到新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)中去，形成企業(yè)自身的創(chuàng)新能力。

（二）拓展?jié)撛谑袌隹臻g

大部分小米生態(tài)鏈產(chǎn)品都聚焦中國市場用戶，而尋求“第二曲線”的生態(tài)互補者自然會想到利用其在中國市場的成功經(jīng)驗進一步向全球市場擴張。然而中國消費電子產(chǎn)品要想進入歐美等發(fā)達國家市場需要付出更多的努力，如何有效拓展國際市場亦成為其能否構(gòu)建全球競爭力的關(guān)鍵一步。

在國際化過程中，華米科技尤其注重產(chǎn)品端對海外用戶的支持，致力于海外用戶獲得更優(yōu)、更創(chuàng)新的體驗。例如中國大陸發(fā)售的Amazfit智能手表率先接入了小米的小愛同學(xué)，將智能語音助手帶到手腕上實現(xiàn)智能家居控制，而海外版本的Amazfit智能手表也已經(jīng)正式接入亞馬遜Alexa智能語音平臺，能夠為海外用戶帶來本土化的體驗。另外，華米也積極探索海外渠道合作。2018年底，華米科技和美國第一手表品牌——天美時建立全球市場渠道合作關(guān)系。在華米CEO黃汪看來，一系列大膽的國際化探索行動標(biāo)志著華米自有品牌“從產(chǎn)品到品牌到渠道已經(jīng)初步完成布局”。2019年，華米海外出貨量占比達51.3%，首次超過中國本地市場，Amazfit智能手表產(chǎn)品進入包括美、德、日等在內(nèi)的全球78個國家和地區(qū)，而且在意大利、印度、印尼和西班牙地區(qū)處于市場領(lǐng)先地位，躋身全球成人手表品牌市場份額前五。

平衡車制造商納恩博（Ninebot）2014年底加入小米生態(tài)鏈，并在小米的資金支持下全資收購了平衡車鼻祖美國公司賽格威（Segway），一躍成為全球最具影響力的智能短途交通行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。通過收購，納恩博不僅獲得了賽格威深耕十余年的數(shù)百項知識產(chǎn)權(quán)和品牌聲譽，更是借助其渠道資源快速打開了全球市場。資料顯示，目前納恩博公司獲得來自全球的研發(fā)、銷售以及服務(wù)支持，其產(chǎn)品已銷往全球50個國家，擁有200家體驗店。除了借助小米生態(tài)鏈銷售九號平衡車、米家滑板車等產(chǎn)品，納恩博還通過公司官網(wǎng)、天貓旗艦店等直營平臺銷售卡丁車、電動摩托車等不同類型的產(chǎn)品，并為Bird、Lyft和Uber等跨國公司設(shè)計生產(chǎn)定制化的出行產(chǎn)品。

可見，生態(tài)互補者通過并購、渠道合作和產(chǎn)品本地化等方式拓展國際市場，滿足不同用戶的需求，從而在特定的時間與空間下尋求機會與資源能力的匹配，形成超越生態(tài)圈范圍的全球競爭力。

（三）構(gòu)建全新的價值主張

在大數(shù)據(jù)、人工智能和云計算等新興技術(shù)的助力下，智能硬件產(chǎn)業(yè)正在從硬件入口、軟件和數(shù)據(jù)積累的階段走向互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)增值的爆發(fā)期，眾多企業(yè)紛紛開始探索全新的價值引爆模式。

為了把握機遇，華米嘗試打造“芯+端+云”三位一體的健康生態(tài)系統(tǒng)，為用戶帶來不同于小米生態(tài)圈的價值主張。經(jīng)過長期積累，華米自主研發(fā)并推出了智能可穿戴領(lǐng)域的AI芯片“黃山1號”，成功量產(chǎn)并應(yīng)用到多款A(yù)mazfit手表手環(huán)中。此外，華米還投資了半導(dǎo)體明星初創(chuàng)公司SiFive和GreenWaves，積極參與國際前沿的芯片技術(shù)研發(fā)。2019年，華米研發(fā)強度為7.41%，研發(fā)支出達4.31億元，較上年同期增長63.7%。從短期來看，華米的諸多舉措旨在發(fā)展“芯+端+云”的可穿戴產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商；中長期來看，華米更具雄心的目標(biāo)是搭建健康大數(shù)據(jù)平臺，建立人體健康數(shù)據(jù)分析引擎，成為為用戶提供專業(yè)、可信賴的健康助手。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，第一代Amazfit米動健康手環(huán)創(chuàng)造性地把ECG心電圖監(jiān)測功能引入了智能可穿戴領(lǐng)域，一年后，華米又通過全新光學(xué)傳感器技術(shù)實現(xiàn)了心電圖的24小時監(jiān)測，這也為手環(huán)產(chǎn)品從簡單的運動、睡眠記錄向更嚴(yán)肅的健康醫(yī)療用途延伸提供了可能。

強大的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和生態(tài)特有的技術(shù)優(yōu)勢使華米在各垂直領(lǐng)域里吸引了70多個密切合作的生態(tài)伙伴。同時，華米科技也不斷加大與國內(nèi)外頂級醫(yī)療機構(gòu)的合作力度，借助深度學(xué)習(xí)技術(shù)完成疾病篩查、挖掘通過智能穿戴設(shè)備獲得的人體大數(shù)據(jù)、輔助醫(yī)生診斷等任務(wù)，持續(xù)深耕和改善慢性心血管疾病這一公共衛(wèi)生的重點領(lǐng)域。面對2020年突如其來的新冠疫情，華米基于自身大數(shù)據(jù)健康引擎發(fā)布了《新冠疫情期間國人健康狀況趨勢報告》，利用AI技術(shù)對流行性疾病趨勢進行分析和預(yù)測，并與鐘南山院士領(lǐng)銜的廣州呼吸健康研究院簽署了合作框架，聯(lián)合開展“新冠肺炎出院后隨訪及康復(fù)管理”項目，發(fā)揮了可穿戴設(shè)備在流行病警報和公共衛(wèi)生管理中的獨特價值。在生態(tài)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的指引下，華米正在集成和完善健康檢測、數(shù)據(jù)傳導(dǎo)和服務(wù)咨詢的閉環(huán)系統(tǒng)，為消費者提供全新的健康價值主張。

另一家企業(yè)純米則是致力于打造廚房生態(tài)的平臺戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)家電大廠更接近以營銷為核心的渠道策略不同，后來者純米并不想在這一路徑上與其抗衡，而是找準(zhǔn)了自己的路徑——以設(shè)計和產(chǎn)品作為驅(qū)動力，從底層標(biāo)準(zhǔn)上革新行業(yè)。在2016年“米家”（MIJIA）品牌發(fā)布之際，純米和小米也共同推出了米家首款產(chǎn)品——米家壓力IH電飯煲，以突破百萬件的產(chǎn)品銷量迅速在智能廚電行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。經(jīng)過六年發(fā)展，純米從與小米生態(tài)鏈緊密相連的米家系列產(chǎn)品，陸續(xù)推出四大品牌（米家、TOKIT、知吾煮、圈廚），組成了純米品牌矩陣和廚房生態(tài)的雛形。隨后，向外不斷輻射到大數(shù)據(jù)、新餐飲、食材包、社群、社區(qū)廚房等整個未來廚房生態(tài)領(lǐng)域，建立開放的生態(tài)邊界（如圖1所示）。例如，純米通過物聯(lián)網(wǎng)不斷積累智能廚電設(shè)備烹飪數(shù)據(jù)，使電飯煲能夠根據(jù)米種、產(chǎn)地、海拔位置等不同因素進行大數(shù)據(jù)運算，為用戶提供3000多種煮米方案，使得用戶通過智能食譜實現(xiàn)一鍵烹飪，同時記錄用戶烹飪喜好以加速產(chǎn)品更新迭代。百萬聯(lián)網(wǎng)設(shè)備也為純米提供了大量用戶行為和偏好數(shù)據(jù)，幫助其更加了解用戶需求，進而實現(xiàn)“透過智能的方法幫年輕人解決烹飪問題”的生態(tài)價值。

圖1 純米廚房生態(tài)示意圖

可以發(fā)現(xiàn)，一些互補者通過技術(shù)驅(qū)動和戰(zhàn)略驅(qū)動大膽向生態(tài)主導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)型，構(gòu)建新的平臺生態(tài)為用戶提供獨特的價值主張，從而打開更加廣闊的想象空間。

結(jié)語

作為生態(tài)戰(zhàn)略的重要組成部分，生態(tài)互補者通過投資關(guān)系和小米形成利益捆綁，由此接入資本、設(shè)計、供應(yīng)鏈和品牌等生態(tài)資源以快速獲得創(chuàng)業(yè)的第一桶金。但這畢竟只是賽程的前半場，在生態(tài)互補關(guān)系正面和負面的雙重效應(yīng)驅(qū)動下，如何迎接后半場才是互補者企業(yè)進退兩難的戰(zhàn)略抉擇。

退守生態(tài)圈內(nèi)，互補者扮演著小米物聯(lián)網(wǎng)平臺的眾多入口之一，其成敗在很大程度上依賴于生態(tài)圈整體的發(fā)展態(tài)勢。尤其對后進入的企業(yè)而言，更多專注于電動牙刷、行李箱等生活類垂直需求，市場規(guī)模普遍較小，與平臺核心產(chǎn)品手機的連接也更弱。進擊生態(tài)圈外，要想另辟蹊徑發(fā)展高端產(chǎn)品線，對生態(tài)互補者的自有能力則是不小的挑戰(zhàn)。縱觀目前生態(tài)鏈企業(yè)的發(fā)展之路，不難發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上缺少長期投入和沉淀。身處競爭激烈的消費產(chǎn)品領(lǐng)域，哪怕技術(shù)、產(chǎn)品、渠道和品牌等有一個短板，都可能使嘗試“第二曲線”的互補者企業(yè)節(jié)節(jié)退敗，甚至導(dǎo)致現(xiàn)有生態(tài)關(guān)系破裂。

從小米生態(tài)互補者的經(jīng)驗來看，塑造多維度的市場認知、拓展?jié)撛谑袌隹臻g和構(gòu)建全新的價值主張成為其應(yīng)對外界獨立性質(zhì)疑、把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的創(chuàng)新舉措，進而形成的創(chuàng)新能力和全球競爭力也等待時間的檢驗。

本文受到中央高校基本科研業(yè)務(wù)費專項資金資助（20720201022），國家自然科學(xué)基金青年項目（72002180）。