多元化民營企業(yè)集團財務(wù)管控研究

柳齊

市場經(jīng)濟的繁榮與發(fā)展離不開眾多民營企業(yè)的百花齊放，再加上國家優(yōu)惠政策的扶持，使得越來越多的中小民營企業(yè)迅速脫離了單一的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)展成為規(guī)?；⒋笮突?、分散化、跨域廣、股權(quán)多元化的集團組織。而財務(wù)集中化管理是集團管控中的核心手段，保障各子公司的資金安全和使用效率，是決定集團企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的決定因素之一。

民營企業(yè)的外部發(fā)展較快一方面源于起點低，另一方面就是得益于國家政策的大力扶持。但是因為民營企業(yè)家缺乏集團管理的經(jīng)驗和理論知識，導(dǎo)致集團管理制度不健全，對下屬子公司出現(xiàn)“不好管、管不動、效果差”的問題。所以從實際來講，在管理理念和體制上大多數(shù)民營集團企業(yè)還未形成氣候，丞待進一步提高。

一、多元化民營企業(yè)集團的特征闡述

企業(yè)集團財務(wù)管控指的是集團公司對各子公司實現(xiàn)集中化財務(wù)活動與關(guān)系的制度管理，其主要有以下幾個特征：

（一）產(chǎn)權(quán)關(guān)系多元化—一元化財務(wù)管控

這種管控類型較多集中在產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰的國有企業(yè)中，因為經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分散化，所以使得經(jīng)營者的決策和管理都有可能背離所有者實現(xiàn)最大化利潤的目標(biāo)，而是以擴張規(guī)模、實現(xiàn)個人效益最大化為經(jīng)營目標(biāo)，從而造成較大的財務(wù)風(fēng)險。在這種特征下的企業(yè)集團需要加強母公司對各子公司的集中化管控，從而形成一元化的財務(wù)管控模式。

（二）組織結(jié)構(gòu)多元化—多層次財務(wù)架構(gòu)

很多企業(yè)集團最后都發(fā)展成為了多層次的組織結(jié)構(gòu)，一般來講為集團母公司領(lǐng)導(dǎo)下的全資子公司、控股子公司、參股子公司、無股權(quán)子公司以及集團內(nèi)具有獨立法人主體的經(jīng)濟體。因此在選擇財務(wù)管控模式上，也要根據(jù)自身組織結(jié)構(gòu)的特點，構(gòu)建以母子公司為財務(wù)管控主體，各路分公司為管控客體的財務(wù)管控架構(gòu)。

（三）投資多元化—財務(wù)管控多元化

企業(yè)集團一旦呈現(xiàn)出跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨層次的投資特點，則需要選擇同樣多元化的財務(wù)管控模式，來保證財務(wù)管控符合各個地區(qū)、各個行業(yè)中各子公司、分公司的具體情況。財務(wù)管控可以是集權(quán)模式，也可以是分權(quán)模式，同時管控手段也要靈活選擇，以此來充分發(fā)揮各子公司在財務(wù)價值創(chuàng)造方面的能動性。

（四）杠桿效應(yīng)—管控風(fēng)險升高

經(jīng)濟杠桿有利有弊，既能夠提升經(jīng)濟效益，也能夠加大經(jīng)營風(fēng)險。而對于企業(yè)集團而言，要想實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，就必須要將內(nèi)外部資源都實現(xiàn)整合與高效配置，比如將人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、品牌資源與市場資源、信息資源相整合。但是在經(jīng)濟杠桿效應(yīng)之下，需要眾多民營企業(yè)集團都要提高風(fēng)險防控的重視程度，通過健全內(nèi)部控制體系來降低或者規(guī)避其所帶來的各項風(fēng)險。

二、多元化民營企業(yè)集團存在的財務(wù)管控難點分析

（一）家族化管理特征明顯，管控模式不合理

因為民營企業(yè)都是家族式的治理結(jié)構(gòu)，不論是初創(chuàng)階段還是發(fā)展階段都有著管理成本低、決策快、組織效率高的優(yōu)點。但是當(dāng)壯大成為集團公司以后，家族式組織結(jié)構(gòu)反而成為了制約其實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要命門所在。很多民營企業(yè)集團都給了各子公司極大的決定權(quán)，比如人員薪酬福利制定、財務(wù)人員選拔、費用支出等方面，而集團總部的三會就只負責(zé)拍板蓋章，根本不重視對各子公司預(yù)算申報情況進行審查核實。因此對于各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況都是集中在事后監(jiān)管，等出現(xiàn)了較大的資金漏洞，已經(jīng)后悔莫及了。同時在集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)下，內(nèi)部審計機構(gòu)的監(jiān)督權(quán)被削弱，各子公司常常出現(xiàn)超預(yù)算支出、盲目投融資等較大的風(fēng)險問題。

（二）財務(wù)管理體制不健全

大多數(shù)民營企業(yè)集團都缺乏資金審批、內(nèi)部審計、內(nèi)部控制、預(yù)算管理等相關(guān)完善的制度，以至于子公司暗箱操作的空間大，再加上各地具有不同優(yōu)惠的稅收等政策，給其提供了謀取私利的機會。像有著健全內(nèi)控體制與財務(wù)管控制度的企業(yè)，會全方面評估自身和外部風(fēng)險，再去決定是否要投資或者融資。而基于投機主義的民營集團企業(yè)家們往往會做出盲目的決策，難以識別或者預(yù)測出項目、自身以及外部潛在的風(fēng)險。而一般高收益的項目都伴有極高的風(fēng)險，因此融資需求大、融資決策盲目成為了造成集團資金鏈緊張甚至斷裂的重要原因，更有企業(yè)因此而倒閉或破產(chǎn)。其次很多民營企業(yè)集團都還沒有設(shè)立資金結(jié)算中心來將各子公司的閑置資金歸集到統(tǒng)一銀行賬戶中，為各子公司提供內(nèi)部融資、存款基金、按需調(diào)配等多元化的服務(wù)，從而加強集團總部對各分公司、子公司的資金業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控，降低財務(wù)風(fēng)險。因為沒有實現(xiàn)集中化的資金管理，使得集團內(nèi)資金閑置現(xiàn)象嚴重，但同時融資成本大，惡化了部分子公司的資本結(jié)構(gòu)。集團內(nèi)部不能發(fā)揮協(xié)同作用，從而造成貧富不均的情況。

（三）財務(wù)管控信息化水平低

很多民營集團企業(yè)一味的想要節(jié)約成本，因此只采用了功能不全面、業(yè)財融合度不高的財務(wù)軟件進行集中會計核算處理，同時也只能局限在基礎(chǔ)會計核算方面，而無法實時獲取、監(jiān)控、分析各子公司的經(jīng)營狀況、資金業(yè)務(wù)往來以及風(fēng)險防控情況。信息閉塞加大了各子公司在預(yù)算申報、調(diào)整、費用報銷等流程的時間成本、人力成本。同樣母公司也不能借助網(wǎng)絡(luò)授權(quán)審批流程來完成責(zé)任明晰、高效的審批工作，整體表現(xiàn)出母公司對各子公司財務(wù)管控的效率低下的缺陷。最后財務(wù)管控信息化水平低，還不利于財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型，即讓財務(wù)人員更專注于分析財務(wù)風(fēng)險、尋找價值創(chuàng)造因素的戰(zhàn)略性工作中，與子公司財務(wù)管理工作的指導(dǎo)性也被大大減弱了。

（四）財務(wù)人才素質(zhì)偏低

很多民營企業(yè)集團都欠缺綜合素質(zhì)較高的財務(wù)人才，下屬子公司仍舊還采取人工記賬的方式，人員信息化操作水平低，再加上專業(yè)素養(yǎng)不高，導(dǎo)致上報的數(shù)據(jù)丟失、錯誤百出、遺漏的情況嚴重，財務(wù)報表編制不規(guī)范、財務(wù)分析不全面等現(xiàn)象也是屢見不鮮。而且現(xiàn)階段財務(wù)人員對管理會計職能知識匱乏，與現(xiàn)代化財務(wù)會計要求相脫離，子公司也沒有加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)和從優(yōu)選拔，從而一再制約了財務(wù)管控信息化建設(shè)的進程。

三、多元化民營企業(yè)集團加強財務(wù)管控的有效策略探究

（一）選擇科學(xué)的財務(wù)管控模式，健全財務(wù)集中化管理制度

像家庭式的民營企業(yè)集團大多都采用的是集權(quán)式財務(wù)管控模式，這種模式是不利于針對性管控的，同時各子公司財務(wù)價值創(chuàng)造的空間也會被壓縮，積極性也會遭到下降。而另有些企業(yè)采取的是分權(quán)式財務(wù)管控，這種管控模式雖然可以彌補集權(quán)式管控的弊端，但是卻因為過度放權(quán)，而導(dǎo)致資源整合與配置效率低下，母公司對各子公司的風(fēng)險管控難度大等問題，最終只有規(guī)模化而不能實現(xiàn)最大化的經(jīng)濟效益。

因此科學(xué)的財務(wù)管控模式應(yīng)當(dāng)為融合型管控，即結(jié)合各子公司的財務(wù)運行情況來采取針對性的管控手段。比如統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度和會計集中核算制度來實現(xiàn)對各子公司的財務(wù)與核算的集中管控;還可以通過委派財務(wù)經(jīng)理的制度，根據(jù)總部要求來集中管理子公司的財務(wù)人員;通過建立對各子公司總經(jīng)理的績效考核制度來明確責(zé)權(quán)意識，使其管理目標(biāo)歸向于整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。同時在經(jīng)濟杠桿效應(yīng)之下，我國民營企業(yè)集團都要提高風(fēng)險防控的重視程度，通過健全內(nèi)部控制體系來降低或者規(guī)避其所帶來的各項風(fēng)險。

（二）健全財務(wù)管控制度

健全集團財務(wù)管控制度，應(yīng)當(dāng)包含全面預(yù)算管理制度、資金集中管理制度、全面風(fēng)險管理制度、績效考核制度等。其中全面預(yù)算管理制度在構(gòu)建的同時還要設(shè)置與之相匹配的組織架構(gòu)，即由總部成立全面預(yù)算管理委員會，然后下設(shè)全面預(yù)算管理職能機構(gòu)，再在各子公司中設(shè)置全面預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)，從而便于預(yù)算目標(biāo)下達、執(zhí)行與監(jiān)控。民營企業(yè)集團還要在總部成立資金結(jié)算中心來集中化實現(xiàn)對資金的管控，并且搭建內(nèi)部專屬融資平臺和存儲平臺，既能夠?qū)崿F(xiàn)按需調(diào)配、實時監(jiān)控，還能夠幫助各子公司解決融資成本大、融資難的問題。而全面風(fēng)險管理制度完善的前提要保證內(nèi)部審計機構(gòu)的獨立性，加強對下屬公司融資規(guī)模以及信用情況的監(jiān)管。

（三）搭建ERP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)共享

民營企業(yè)集團總部需要搭建功能齊全、業(yè)財融合度高的ERP信息系統(tǒng)來支持集中化的財務(wù)管理和會計核算。ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包含全面預(yù)算管理模塊、資金結(jié)算中心、會計集中核算系統(tǒng)、費用報銷模塊、內(nèi)部審計系統(tǒng)、風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)等，來實現(xiàn)遠程費用報銷、遠程審計、實時查賬、集中記賬、自動生成報表等標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)流程，以此來降低財務(wù)管理成本，提高財務(wù)管理效率，實現(xiàn)財務(wù)共享。同時ERP系統(tǒng)的搭建，還能夠?qū)Ω髯庸镜馁Y金實現(xiàn)合理調(diào)配、增值協(xié)調(diào)、實時監(jiān)控等管理，充分體現(xiàn)出集團總部作為“財務(wù)公司”的管理職能來。

（四）提高財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)

民營企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)針對財務(wù)人員的選聘制定統(tǒng)一的人才選拔機制、明確的任用標(biāo)準(zhǔn)、完善的績效考核體系以及定崗定級的薪酬體系，以此來使子公司更加科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的選聘財會人員。同時企業(yè)集團還應(yīng)當(dāng)要健全員工培訓(xùn)體系，定期組織集團和各子公司進行財務(wù)人員培訓(xùn)活動，學(xué)習(xí)最新的財務(wù)管理理念，提高對信息系統(tǒng)的操作水平，并將培訓(xùn)結(jié)果與財務(wù)人員的績效考核相掛鉤，從而培養(yǎng)員工形成自主學(xué)習(xí)的意識。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型升級，現(xiàn)階段很多民營集團企業(yè)都進駐到了新興產(chǎn)業(yè)中，比如高新技術(shù)行業(yè)、電商行業(yè)、新能源行業(yè)等，可謂是影響我國未來的發(fā)展方向和速度的一批主力軍。很多發(fā)展較好的民營企業(yè)都已經(jīng)成為了國內(nèi)知名集團企業(yè)，甚至是全球化的集團企業(yè)。

綜上所述，財務(wù)集中管控是現(xiàn)今多元化民營企業(yè)集團急需解決的重要難題之一，只有通過樹立先進的管理會計理念、健全財務(wù)管控制度體系、搭建財務(wù)一體化信息平臺以及培養(yǎng)綜合素養(yǎng)高的財務(wù)人員的方式才能讓資金安全得以保障、提高資金配置效率，解決各子公司融資困難的問題，優(yōu)化資本。

（作者單位：深圳快學(xué)教育發(fā)展有限公司）