關(guān)于如何提升國有企業(yè)內(nèi)部控制能力的思考

周笑燕

內(nèi)部控制是為實現(xiàn)企業(yè)目標而實施的管理控制制度，是企業(yè)進行風險管理的有效手段。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱，在我國國民經(jīng)濟中處于主導(dǎo)和支配地位，為國民經(jīng)濟的持續(xù)、健康、快速發(fā)展，起著保駕護航的作用。隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，現(xiàn)有的國有企業(yè)內(nèi)部控制已經(jīng)越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了。為此，論文以國有企業(yè)為研究對象，首先闡述了內(nèi)部控制的概念和要素，然后深入研究了目前國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，最后針對問題提出了相應(yīng)的解決對策。論文對于提升國有企業(yè)管理能力，促進企業(yè)發(fā)展具有一定的參考價值。

內(nèi)部控制（以下簡稱內(nèi)控）不僅有利于確保企業(yè)經(jīng)營合法合規(guī)，保證資產(chǎn)安全、保值增值，還能確保會計信息真實、有效。通過加強內(nèi)部控制，不僅可以提高企業(yè)經(jīng)營的效率和效能，也能促進企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。對于國有企業(yè)而言，因各種原因管理效率并不盡如人意，內(nèi)部控制依然存在一些問題，嚴重阻礙了國有企業(yè)的改革和發(fā)展。為此，本文以國有企業(yè)為研究對象，就其內(nèi)控存在的問題和對策進行了深入研究。

一、內(nèi)部控制的概念

企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、管理層及全體員工共同參與的控制過程，其目標是提高企業(yè)運營效率、促進企業(yè)依法經(jīng)營，實現(xiàn)會計信息真實可靠，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。內(nèi)部控制是企業(yè)提高管理水平和防范風險的一種有效機制。風險評估、控制活動、內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制的五大要素。內(nèi)部環(huán)境是重要基礎(chǔ)，風險評估是重要環(huán)節(jié)，控制活動是企業(yè)實施內(nèi)部控制的實現(xiàn)方式。控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督是重要條件和保證。

二、 國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）對內(nèi)控不重視，體系不健全

首先，對內(nèi)部控制不夠重視。目前國企領(lǐng)導(dǎo)實行任期制，對其考核和薪酬激勵也主要是根據(jù)企業(yè)利潤等財務(wù)指標或政治指標，沒有內(nèi)部控制水平等指標，而內(nèi)部控制建議投入的精力和時間多，見效慢。導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)只注重在任期間的企業(yè)效益，不注重內(nèi)部控制建設(shè)。

其次，內(nèi)控體系不健全，內(nèi)控建設(shè)流于形式。部分國有中小企業(yè)為了節(jié)約成本，提高效益，沒有設(shè)置內(nèi)部控制組織機構(gòu)或設(shè)置不健全，更有甚者由同一個機構(gòu)兼管諸多不相容職責，給不法分子以可乘之機。

最后，內(nèi)控制度不健全。有些國有企業(yè)名義上建立了內(nèi)控制度，但并沒有覆蓋到企業(yè)所有部門和人員，不能順應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化而及時改進與完善。沒有建立相應(yīng)的運營情況分析制度，并定期開展運營情況分析。部分企業(yè)沒有建立財產(chǎn)日常管理和定期清查制度，對存貨保管、財產(chǎn)出入庫記錄及賬實核對和定期盤點等制度沒有落實到位。

（二）風險管控薄弱，缺乏突發(fā)事件應(yīng)急處理機制

風險評估和應(yīng)對是內(nèi)部控制體系當中的重要環(huán)節(jié)。首先，國有企業(yè)各部門各崗位風險意識不強，不能準確識別與內(nèi)部控制相關(guān)的內(nèi)外部風險，不能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部具體情況及時調(diào)整風險應(yīng)對策略。部分國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不遵守企業(yè)內(nèi)部風險管理制度，存在“一支筆”現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)不能對風險實現(xiàn)有效控制。其次，由于國家政策的傾斜和扶持，國有企業(yè)普遍缺乏突發(fā)事件應(yīng)急機制，一旦企業(yè)面臨突發(fā)事件，管理人員無法及時發(fā)現(xiàn)問題，做出相應(yīng)的應(yīng)急方案，企業(yè)就會面臨嚴重的經(jīng)濟損失，造成國家財產(chǎn)的流失，影響了企業(yè)正常經(jīng)營的可能。

（三）內(nèi)控制度執(zhí)行力度不夠

內(nèi)控的關(guān)鍵在于執(zhí)行，執(zhí)行力度不夠或不執(zhí)行，再好的內(nèi)控制度也只是擺設(shè)。然而目前首先，國有企業(yè)考核制度執(zhí)行不到位，有些企業(yè)雖然制訂了嚴格的內(nèi)控獎懲制度，但實際上對嚴格執(zhí)行制度的部門沒有給予獎勵，對給企業(yè)造成損失的部門沒有必要的懲處，嚴重傷害了員工遵守制度的積極性。其次，由于部分國企不能嚴格按照權(quán)責劃分和崗位職能各行其是，導(dǎo)致出現(xiàn)問題互相推諉。特別是對重大的籌資、投資等決策，一些企業(yè)沒有按照相應(yīng)決策程序執(zhí)行，沒有經(jīng)過論證就開展籌資、投資活動，使企業(yè)面臨較大的決策失誤風險。

最后，有些崗位存在不相融職務(wù)，后續(xù)并沒有采取相應(yīng)措施，使各崗位無法形成相互制衡。因此，國有企業(yè)內(nèi)部控制的措施落實上和執(zhí)行力度上存在較多問題。

（四）內(nèi)部監(jiān)督不到位

目前，部分國有企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)及財務(wù)部門的職能沒有實質(zhì)性區(qū)分，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部審計不重視，有些國有企業(yè)甚至沒有內(nèi)部審計部門，由財務(wù)經(jīng)理擔任內(nèi)審部門負責人，既是運動員，又是裁判員，無法體現(xiàn)公平公正，也失去了獨立性，審計的性質(zhì)就發(fā)生了變化。內(nèi)部審計工作不嚴格、不規(guī)范，缺乏專業(yè)性。其次，有些企業(yè)在沒有調(diào)查了解合作方的資質(zhì)的情況下，在沒有審計的情況下盲目投融資，導(dǎo)致出現(xiàn)呆賬、壞賬，甚至致使企業(yè)陷入困境。企業(yè)對供應(yīng)商、采購方式、招投標等定價設(shè)計不合理，對審批和授權(quán)不規(guī)范，對資產(chǎn)監(jiān)管不力等，導(dǎo)致舞弊或欺詐現(xiàn)象時有發(fā)生。

三、國有企業(yè)內(nèi)部控制措施建議

（一）提升內(nèi)部控制意識，健全內(nèi)部體系

首先，提高管理層的內(nèi)部控制意識。國企領(lǐng)導(dǎo)對于內(nèi)部控制的重視程度在整個企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用。為此，建議將內(nèi)部控制水平等指標列入其任期內(nèi)考核指標之中。

其次，建立健全公司治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配機制。根據(jù)國企自身業(yè)務(wù)特點及內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責權(quán)限，設(shè)置的權(quán)限應(yīng)有利于提升國企管理效能，并將權(quán)利和責任落實到具體的部門及人員，使各崗位和職務(wù)之間相互監(jiān)督和制約，形成制衡機制。

最后，建立健全內(nèi)控制度。內(nèi)部控制作為一項系統(tǒng)工程，不僅需要國企自上而下全員參與，也需要各職能部門承擔相應(yīng)的職責。國企應(yīng)當經(jīng)常性對組織架構(gòu)與運行效率進行全面的評估，確保及時發(fā)現(xiàn)存在的缺陷，并積極聽取各層級人員的意見，及時優(yōu)化調(diào)整。規(guī)范存貨驗收程序及領(lǐng)用審批制度等日常管理機制，認真記錄，定期與相關(guān)部門進行核對，做到賬實相符;落實國企每年的全面盤點清查制度，盤點結(jié)果以書面報告的形式上報相關(guān)部門核對備查。

（二）健全風險管控機制，增強應(yīng)急處理能力

首先，識別可能會對企業(yè)產(chǎn)生影響的內(nèi)外部因素，包括已經(jīng)發(fā)生的和未來可能發(fā)生的因素。建立和完善國企運營情況定期分析機制，綜合運用生產(chǎn)、投資、購銷、財務(wù)、籌資等方面的信息，開展運營情況分析，及時分析存在的問題和原因，并將風險控制在合理范圍內(nèi)。還要關(guān)注金融市場變化，關(guān)注主要競爭企業(yè)或同行業(yè)的情況。

其次，建立授權(quán)審批制度，規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責任。對于國企中涉及的“三重一大”事項實行集體決策或聯(lián)簽制度，避免領(lǐng)導(dǎo)單獨決策或擅自改變集體決策，有效控制國有企業(yè)運行風險。

最后，探索建立健全重大風險預(yù)警和突發(fā)事項處理機制。明確風險預(yù)警的各項條件，對于可能發(fā)生的突發(fā)事件和重大風險等，建立全面的應(yīng)急預(yù)案處理機制，確定各責任部門及責任人員的規(guī)范處理程序，以此確保突發(fā)事件能及時得到妥善處理，盡量將損失降到最低。

（三）加大內(nèi)控執(zhí)行力度，形成相互制衡機制

首先，建立嚴格的內(nèi)控考核制度，明確獎懲標準?？茖W建立考核體系和考核標準，嚴格執(zhí)行考評制度，考核結(jié)果與收入掛鉤。為體現(xiàn)公平原則，對于考核優(yōu)秀的進行激勵，考核結(jié)果較差的進行懲處，充分調(diào)動員工的工作積極性。

其次，在兼顧運營效率的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注高風險事項和重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尤其是對企業(yè)重大籌資和投資活動，應(yīng)先擬定籌資或投資方案，對籌資、投資成本和潛在風險作出充分估計。并綜合考慮當?shù)卣?、?jīng)濟、法律、市場等各種因素，然后進行科學論證。沒有經(jīng)過論證的方案不得開展投融資活動。

最后，落實相容職務(wù)分離制度。在制定內(nèi)部控制制度的過程中，必須明確不相容的職務(wù)和崗位。形成各部門各崗位相互監(jiān)督制約機制，使不相容職務(wù)和崗位間始終保持相互制衡。如一些小微型企業(yè)，因資源限制而無法實現(xiàn)不相容崗位相分離的，企業(yè)應(yīng)該采取后續(xù)的性控制措施加以控制。如定期或是不定期抽查相關(guān)資料，定期盤點等。

（四）加強企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，落實監(jiān)督主體責任

首先，國有企業(yè)要明確各部門各崗位之間相互監(jiān)督的職責與權(quán)力，建立監(jiān)督機制，能讓監(jiān)督者指出國企管理中存在的的不足并進行及時糾正，從而形成相互監(jiān)督相互幫助的良好氛圍。

其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當重視內(nèi)部審計工作，設(shè)立相應(yīng)的機構(gòu)設(shè)置負責日常監(jiān)督管理工作，并保證配備人員和工作的獨立性。提高企業(yè)內(nèi)審部門的業(yè)務(wù)水平，通過參加定期培訓等方式提高專業(yè)能力。加強對國企經(jīng)營活動過程中有風險業(yè)務(wù)的審查監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)異常問題應(yīng)立即啟動專項審計，查找原因，堵塞漏洞。

最后，在采購環(huán)節(jié)，合理安排采購計劃，考慮因市場變化的風險而造成庫存積壓或短缺，避免對企業(yè)造成不必要的損失。而對供應(yīng)商和采購方式選擇尤其重要，科學的定價機制和規(guī)范授權(quán)審批，都是在采購環(huán)節(jié)不可缺少的重要步驟，以免出現(xiàn)采購物資質(zhì)次價高和舞弊行為的發(fā)生。完善采購付款的管理，經(jīng)付款審核人審核無誤后方可辦理付款手續(xù)。強化采購環(huán)節(jié)預(yù)付賬款和定金管理，隨時追蹤核查大額或長期的預(yù)付款項，加強對采購活動的會計系統(tǒng)控制，定期與供應(yīng)商核對往來款項，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。

四、結(jié)語

內(nèi)部控制在防范企業(yè)經(jīng)營管理風險方面有著重要意義，對我國國有企業(yè)不斷發(fā)展壯大，促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要的作用。國有企業(yè)在日常運行和發(fā)展過程中，應(yīng)建立風險預(yù)警機制，及時總結(jié)分析內(nèi)控建設(shè)中存在的缺陷，采取積極有效措施，糾正和完善相關(guān)缺陷。嚴格制定和完善內(nèi)部審計監(jiān)督機制，不斷強化內(nèi)部風險與內(nèi)部管控理念，不斷完善內(nèi)控體系建設(shè)，充分發(fā)揮內(nèi)控體系的監(jiān)督檢查作用，進而完成對國有企業(yè)內(nèi)部控制的使命。

（作者單位：桐鄉(xiāng)市傳媒中心）