以“兩制四化”改革抓手 全面加強國鐵企業(yè)干部人才隊伍建設(shè)

摘要：為貫徹落實全面從嚴治黨、從嚴加強干部管理要求，探索構(gòu)建適應國鐵企業(yè)改革發(fā)展實際、促進優(yōu)秀年輕人才不斷脫穎而出的人事管理制度，激勵管理人員干事創(chuàng)業(yè)、履職盡責，文章以上海動車段為例，對當前人事管理方面存在的難點問題進行了積極的思考，并就推行管理人員“兩制四化”改革提出了具體方案，可為其他國鐵企業(yè)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);人事制度改革;干部管理;“兩制四化”改革

黨的十八大以來，國企改革頂層設(shè)計加緊出臺，改革重大舉措陸續(xù)實施，改革成效不斷顯現(xiàn)。作為國家重要的交通設(shè)施和經(jīng)濟發(fā)展的大動脈，國鐵企業(yè)深刻認識把握新時代黨的組織路線，深入貫徹落實中央關(guān)于全面從嚴治黨、從嚴加強干部管理精神，不斷優(yōu)化細化選人用人標準，完善干部日常管理制度和流程，開展系統(tǒng)多樣的人才隊伍建設(shè)和培養(yǎng)工作，強化職業(yè)生涯管理體系建設(shè)，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了堅強的組織和人才保證。但著眼長遠來看，國鐵企業(yè)在人才隊伍建設(shè)方面還面臨許多新的任務(wù)、新的課題和新的問題，如何進一步優(yōu)化人才資源配置，激發(fā)管理隊伍活力動力，深化管理人員梯隊建設(shè)，成為急需破解的難題。

上海動車段作為全路重大運輸站段，不僅肩負著安全生產(chǎn)和經(jīng)營創(chuàng)效的職責，更承擔著復興號品牌戰(zhàn)略實施、動車組修程修制改革、推進自主檢修、探索企業(yè)管理和科技創(chuàng)新等改革重任。但是對照“一流動車段”高標定位，人才隊伍建設(shè)方面還存在諸多不適應的地方。加快構(gòu)建科學、精細、有效的現(xiàn)代企業(yè)制度，特別是適應國鐵企業(yè)改革發(fā)展實際、促進優(yōu)秀年輕人才不斷脫穎而出的人事管理制度，顯得愈發(fā)迫切和重要。為此，上海動車段以管理人員“兩制四化”改革為突破口，著力解決用人機制的問題，為段高質(zhì)量發(fā)展提供新動力。

1 推行“兩制四化”改革的背景和條件

1.1 推行“兩制四化”改革，是貫徹落實新時代黨的組織路線，推進人事制度改革，暢通干部“能上能下”渠道的必然要求。

隨著國鐵企業(yè)公司制改革的不斷深入，傳統(tǒng)的干部人事制度已經(jīng)難以適應當前市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。國鐵集團各級領(lǐng)導多次在會議上強調(diào)，要進一步完善企業(yè)治理體系，加快落實“三項制度”改革等重點改革任務(wù)。集團公司積極響應改革號召，近年來陸續(xù)制定發(fā)布了一系列人事管理制度和辦法，對規(guī)范管理人員選拔任用、推進干部能上能下等工作提出了具體而明確的要求。但從近幾年實際情況來看，管理人員“能上能下”渠道還不暢通?！跋隆钡姆矫妫澳苌喜荒芟隆薄皼]有標準下”“沒有機制下”的問題還比較突出，“下”的原因主要還是打“死老虎”，追責問責下的多、工作不在狀態(tài)下的少、崗位不適應下的極少。“上”的方面，存在沒有崗位上不去的現(xiàn)狀。為解決這些問題，必須要在現(xiàn)有人事管理制度上有所突破。推行“兩制四化”改革，就是全面落實深化改革發(fā)展的有關(guān)要求，健全和完善干部能上能下、崗位能進能出、薪酬能增能減的標準和機制，加快推動段人事制度改革走向深入的一項重要舉措。

1.2 推行“兩制四化”改革，是進一步優(yōu)化人才資源配置，促進優(yōu)秀管理人才脫穎而出的現(xiàn)實需要。

上海動車段是動車組保有量最多的動車段之一，是鐵路現(xiàn)代化裝備的窗口單位，近年來隨著管理隊伍的不斷成熟和優(yōu)秀青年大學生的不斷引進，管理人才隊伍建設(shè)面臨著新的形勢和新的挑戰(zhàn)。一是管理人員梯隊結(jié)構(gòu)不夠合理。各級管理人員平均年齡分別是：中層正職41.0歲、副職39.8歲、一般管理人員36.4歲，普遍比較年輕，且年齡分布非常集中，老中青梯次結(jié)構(gòu)不夠清晰合理。二是管理隊伍干事創(chuàng)業(yè)活力有所衰退。既有中層正、副職管理人員首次任職年齡分別為35.4歲和34.2歲，這些人中的大部分，都較早地觸碰到了職業(yè)晉升的“天花板”，“既無上升通道、又無競爭壓力”，長此以往勢必給部分同志帶來進取精神衰退、擔當能力削弱等問題，進而影響履職質(zhì)量。三是管理崗位交流的層級壁壘還未打破。近五年來，上海動車段共交流管理人員90人次，其中黨政交流31人次、科室車間交流25人次，跨車間跨部門交流34人次，但人員交流僅局限在同層級崗位之間，是“在存量內(nèi)打轉(zhuǎn)”，解決不了“不勝任人員下不去、優(yōu)秀人員上不來”的困局。四是優(yōu)秀管理人才職業(yè)晉升遭遇瓶頸。上海動車段中層及以下管理崗位目前缺員21人，而在操作技能崗位上工作的全日制本科及以上畢業(yè)生就有690名，是管理崗位缺員人數(shù)的33倍。全段人才儲備數(shù)量十分充足，但受到崗位編制職數(shù)限制，一大批優(yōu)秀人才崗位晉升遭遇瓶頸。推行“兩制四化”改革，有利于更好地促進崗位人員流動，更好地把優(yōu)秀人才使用起來，進一步優(yōu)化全段人力資源配置，從而為段安全生產(chǎn)和改革發(fā)展提供堅強的人才支撐。

1.3 推行“兩制四化”改革，在上海動車段具備比較扎實的基礎(chǔ)條件。

一方面，廣大職工對改革工作的接受和期待程度較高。從全段職工隊伍總體結(jié)構(gòu)看，呈現(xiàn)出“一高一低”的特征，即：文化程度較高，大專及以上學歷3253人，占比80.8%，其中2010年及之后入職的全部為全日制大專及以上學歷;平均年齡較低，全段平均年齡32.9歲，其中35歲及以下的2887人，占比71.7%。因此，大部分職工對于新生事物接受程度高，對于改革的適應能力強。另一方面，既有的管理人員對“兩制四化”改革不陌生。從現(xiàn)有管理人員任職方式看，通過公開招聘走上管理崗位的有43人，占比23.2%，其本身享受到了崗位競聘的政策紅利。從全段整體氛圍看，“論資排輩”現(xiàn)象不嚴重，注重“能力業(yè)績”氛圍好。推行“兩制四化”改革，為年輕職工提供了更廣闊崗位晉升空間和更大舞臺的同時，也強化了崗位與人員的雙向選擇，充分尊重了管理人員的任職意愿，因此受到了各級管理人員和廣大優(yōu)秀年輕人才的支持和歡迎。[1]

2 “兩制四化”改革的初步實踐

“兩制四化”改革，核心是通過實施競聘制（管理崗位全部納入競聘上崗）、聘期制（聘期三年），推動管理人員選拔精準化（選拔標準突出政治素質(zhì)、專業(yè)素養(yǎng)、工作能力和履職表現(xiàn)）、管理契約化（簽訂協(xié)議，明確任期內(nèi)目標責任）、考核精細化（按日常、年度、任期進行量化考核，反映履職情況）、退出制度化（任期屆滿自動解聘，退出現(xiàn)職）。目的是通過推行“兩制四化”改革，推動解決管理人員隊伍中存在的動力不足“不想為”、能力不足“不會為”、擔當不足“不敢為”等問題，實現(xiàn)“選得準、考得實、管得好、用得活”，全面造就一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、職工公認的管理隊伍。在具體實踐過程中，上海動車段始終圍繞“四個堅持”，持續(xù)做好各項工作。

2.1 堅持黨管干部原則，把準改革工作整體方向。

黨管干部原則，是把干部選準用好，確保干部隊伍忠誠干凈擔當?shù)母就緩胶突窘?jīng)驗。在推行“兩制四化”改革過程中，上海動車段始終堅持黨委集體領(lǐng)導，強化頂層設(shè)計，研究部署推進重點工作。前期調(diào)研階段，段黨委先后多次組織工作小組赴路內(nèi)外先進企業(yè)實地參觀學習，重點了解崗位競聘、干部考核、薪酬分配、崗位退出等各方面內(nèi)容，學習借鑒國有企業(yè)關(guān)于人事制度改革經(jīng)驗，并將改革工作納入到黨委年度重點工作任務(wù)清單。方案制定階段，段黨委定期聽取工作小組匯報，多次召開專題會議，對推進實施方案進行反復研究、審核，確保依法合規(guī)。競聘報名階段，段黨委提前對各車間、部門管理人員結(jié)構(gòu)進行了分析研判，從專業(yè)素質(zhì)、班子搭配以及人才培養(yǎng)等方面實際出發(fā)，制定調(diào)整基本框架。從競聘結(jié)果看，組織意圖得到了很好的貫徹，黨管干部原則非但沒有被削弱反而得到了加強。

2.2 堅持宣傳思想引領(lǐng)，取得廣大干部職工支持。

各級管理人員既是改革的對象，更是改革的參與者，改革工作成功與否的關(guān)鍵在于他們是否支持與參與。因此，要讓各級管理人員充分理解改革、支持改革、參與改革，做積極的參與者，而不是被動的接受者。為此，上海動車段利用管理人員培訓班開班動員等機會，開展政策吹風，并多次在月度生產(chǎn)會上進行了宣傳發(fā)動。在中層正職管理崗位競聘工作正式開展前，又組織召開專題動員大會，對“兩制四化”改革工作目標、實施步驟和具體要求等進行了再次宣傳發(fā)動，取得了各級管理人員的理解和積極支持，為“兩制四化”改革工作的順利實施創(chuàng)造了良好條件。

2.3 堅持把好政策關(guān)口，自上而下分層推進實施。

始終堅持穩(wěn)中求進的總基調(diào)，堅持與上級既有人事管理制度有效銜接。在推行“兩制四化”改革整體過程中，上級組織人事部門給予了全過程、全方位的指導，并在工作原則、競聘流程、退出機制，以及中層正、副職管理崗位的選拔形式等方面提出了具體可操作的意見建議，使整個過程始終處在正確的軌道上。按照“先中層后一般、先正職后副職”的順序，上海動車段于2021年9月9日至10月19日完成中層正職管理崗位競聘，于11月1日至11月29日完成中層副職管理崗位競聘。通過競聘，有68人任職中層管理崗位，開始三年任期;有1人因不適應崗位能力要求落聘，改任一般管理人員。

2.4 堅持規(guī)范從嚴標準，抓好重點關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

始終嚴格紀律要求，從競聘方案制定、崗位公布、通知下發(fā)、組織報名、競聘面試到集體決策，每一個環(huán)節(jié)都嚴格按照崗位競聘的實施步驟和方法進行操作，切實做到了“履行程序不簡化、執(zhí)行標準不走樣”，民主集中和群眾公認相結(jié)合的原則得到了充分彰顯。在競聘準備階段，重點把握夯實競聘工作基礎(chǔ)關(guān)鍵。編制《崗位說明書》，明確各崗位工作權(quán)責和任職條件;組織修訂段《干部履職考評辦法》和《管理人員年度考核辦法》，逐崗位編制了《聘任（任職）協(xié)議書》和《年度目標責任書》，進一步細化了崗位競聘和考核考評標準。在競聘報名階段，重點把握個人志愿和組織意愿有機統(tǒng)一關(guān)鍵。[2]設(shè)置志愿調(diào)整“考量期”，在此期間競聘人員可對報名崗位進行調(diào)整，一方面給予了競聘人員充分時間權(quán)衡考慮，另一方面也有利于組織綜合考慮崗位工作要求、團隊結(jié)構(gòu)、干部培養(yǎng)需要以及競聘人員專業(yè)、素質(zhì)、能力、性格等因素，及時做好引導，既防止了“扎堆”報名，同時又引入了適當競爭。在競聘面試環(huán)節(jié)，重點把握公平、公正、公開和評分科學合理關(guān)鍵。區(qū)別不同職務(wù)層級，將分管段領(lǐng)導和車間部門主要負責人分別納入中層正、副職管理崗位競聘評委，將干部年度考核得分作為評判履職績效的重要指標納入競聘成績，職工代表參與監(jiān)督、面試競聘全程錄像，進一步提升了競聘工作的公信力。在崗位聘任環(huán)節(jié)，重點把握隊伍穩(wěn)定關(guān)鍵。及時組織召開干部大會，宣布崗位競聘結(jié)果，組織簽訂《聘任（任職）協(xié)議書》和《年度目標責任書》，明確權(quán)責義務(wù)。對于崗位交流人員，逐一開展面對面談話，幫助理清下一步工作重點，盡快進入新的崗位角色;對于落聘人員，既嚴格執(zhí)行“易崗、易級、易薪”規(guī)定安排崗位，又做好思想工作，幫助其正確對待崗位變化，鼓勵在新崗位上履職盡責。

3 初步成效

3.1 崗位競爭，進一步樹立了干事創(chuàng)業(yè)的價值導向。

推行“兩制四化”改革，實行任期屆滿重新競聘，進一步營造了“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的選人用人環(huán)境，有利于形成良好的競爭導向和業(yè)績導向。對于管理人員而言，崗位競爭讓他們切實感受到競爭的壓力，增強危機意識和競爭意識，堅定了“想干事、肯干事、能干事、干成事”的決心和毅力。對于優(yōu)秀年輕人才而言，崗位競爭為一大批年紀輕、學歷高、綜合素質(zhì)好的優(yōu)秀年輕人才搭建了自我展示的平臺，幫助他們明晰自身定位、找準發(fā)展目標，激發(fā)了學習熱情和創(chuàng)業(yè)動力。

3.2 人崗相適，進一步優(yōu)化了人力資源的配置使用。

推行“兩制四化”改革，實現(xiàn)了由“以人定崗”向“以崗擇人”的轉(zhuǎn)變。在中層正、副職管理崗位競聘中，共有23名管理人員崗位進行了調(diào)整，其中黨政交流5人、科室車間交流8人、跨車間跨部門交流10人，還有1人落聘。據(jù)事后發(fā)放的中層正職管理崗位競聘《問卷調(diào)查表》統(tǒng)計，競聘工作總體滿意率達96.7%;15名崗位交流人員均認為更加適合新崗位。從這些數(shù)據(jù)可以看出，推行“兩制四化”改革，進一步增強了管理崗位的人崗匹配度，優(yōu)化了全段管理人才資源配置。[3]

3.3 數(shù)據(jù)分析，為后續(xù)工作提供了依據(jù)。

推行“兩制四化”改革，通過對競聘報名、面試情況進行分析，也為后續(xù)做好干部人才隊伍建設(shè)工作帶來了很多啟示和新的課題。一是如何將崗位管理難度與收入分配、干部使用更好掛鉤。在中層正職崗位競聘初次報名階段，有12個崗位僅1名既有在崗人員報名，其中包含虹橋動車運用所所長、技術(shù)科科長等關(guān)鍵核心崗位。通過此次崗位競聘，段對各管理崗位的管理難度有了更加清晰的認識，也要求段在后續(xù)工作中，區(qū)分不同崗位管理難度，優(yōu)化收入分配和干部使用。二是如何加強復合型管理人才的培養(yǎng)。在中層副職崗位競聘初次報名階段，27名車間副職，運用、高級修交叉報名競聘僅有5人。其中，15名動車所副職，報名高級修崗位的4人;12名高級修副職，報名動車所崗位的1人。反映出管理干部專業(yè)知識面偏窄等問題，這就要求段進一步加強管理人員崗位歷練，加大運用、高級修和綜合管理崗位的交流力度，更加注重復合型人才的培養(yǎng)。三是如何進一步優(yōu)化管理人員培養(yǎng)路徑。以動車所副職競聘報名為例，分管技術(shù)副所長崗位平均報名人數(shù)2.3人，而分管檢修副所長僅有既有在崗人員報名。從表面看，既有的管理人員大多是專業(yè)出身，對專業(yè)管理方面具有較強的能力和興趣，更深層次分析發(fā)現(xiàn)，既有的管理人員大多缺乏班組長的任職經(jīng)歷，因此對于現(xiàn)場生產(chǎn)和人員管理等方面缺乏信心和底氣。這就要求段在接下來的工作中，不斷優(yōu)化管理人員培養(yǎng)路徑，著重抓好大學生班組長的選拔培養(yǎng)工作，為后續(xù)管理崗位選拔奠定基礎(chǔ)。四是如何解決好異地干部使用中存在的現(xiàn)實矛盾。杭州動車運用所納入中層正副職管理崗位競聘的崗位共5個（1正4副），共有13人報名（4正9副），平均每個崗位2.6人報名，遠高于上海地區(qū)動車所平均每個崗位1.4人報名的比例。報名人員主要集中在居住地在浙江地區(qū)的干部。今后幾年，隨著新建動車所的陸續(xù)投產(chǎn)使用，管理人員異地任職情況短期內(nèi)依然不可避免。一方面，要提前做好屬地管理人員的培養(yǎng)儲備，另一方面，也需要加強異地任職干部的思想教育，引導他們轉(zhuǎn)變觀念、調(diào)整心態(tài)，主動接受磨礪和挑戰(zhàn)。同時，也需要各級組織齊心協(xié)力，重視、關(guān)懷異地任職干部的生活，幫助解決家庭實際困難，消除他們的后顧之憂。

在高鐵事業(yè)飛速發(fā)展的當下，上海動車段緊抓人事制度改革的“牛鼻子”，持續(xù)推動人事制度改革走向深入，進一步優(yōu)化了人才資源配置，激發(fā)了管理隊伍活力動力，也為國鐵企業(yè)深化人事制度改革提供了借鑒思路。

參考文獻

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[4] 以聘任制破解國企改革難題——訪中國人民大學勞動人事學院教授 林新奇[J]. 王為民.國家電網(wǎng).2020（01）.

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作者簡介：王佳卿，（1988-），男，江蘇省鹽城市，大學本科，工程師職稱，研究方向：人事管理。