研發(fā)型項(xiàng)目管理模式的探索與運(yùn)用

申潔

摘要： 項(xiàng)目管理在企業(yè)發(fā)展中扮演著越來越重要的角色，但如何在國有企業(yè)等弱矩陣情況下順利完成項(xiàng)目，做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，最大程度發(fā)揮項(xiàng)目管理能動(dòng)性，這是十分值得探討的話題。本文通過對國有企業(yè)弱矩陣情況下項(xiàng)目管理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效激勵(lì)存在問題進(jìn)行探究和分析，有針對性的制定了一套“分級分段+多維度激勵(lì)考核”項(xiàng)目管理模式，經(jīng)過具體實(shí)踐和項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)后取得了良好的應(yīng)用效果。

關(guān)鍵詞： 分級分段;多維度激勵(lì)考核;項(xiàng)目管理

1 項(xiàng)目運(yùn)用背景

1.1 我國項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程

我國的項(xiàng)目管理歷史悠久，可以追溯到修建萬里長城時(shí)期，80年代后期在網(wǎng)絡(luò)、電子工程、建筑上推行項(xiàng)目管理。但這些主要都是針對時(shí)間短或強(qiáng)矩陣的情況，項(xiàng)目工作中有自己的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目目標(biāo)，人員都是專職的，兼職的情況比較少，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中擁有絕對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。近年來，在我們致力于與國際接軌的同時(shí)，國內(nèi)現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論和方法也得到了快速發(fā)展。有些國有企業(yè)也著手引入項(xiàng)目管理理念和模式，嘗試借助項(xiàng)目管理開展工作。特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著行業(yè)不斷發(fā)展，出現(xiàn)了與之前傳統(tǒng)行業(yè)不同新興產(chǎn)業(yè)，比如網(wǎng)絡(luò)工程、軟件工程等，這就使得項(xiàng)目管理在理論和方法等方面不斷的發(fā)展和更新，作為一種獨(dú)立的工作，逐步顯現(xiàn)其重要性和地位。同時(shí)，全球性競爭的日益加劇，工作量和范圍也日益擴(kuò)大且更為復(fù)雜，項(xiàng)目數(shù)量也急劇增加，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目相關(guān)方之間的矛盾和沖突不斷加劇，項(xiàng)目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現(xiàn)，項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域也迅速擴(kuò)展到了社會生產(chǎn)與生活的各個(gè)領(lǐng)域和各行各業(yè) ?[1]。

1.2 國有企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

國有企業(yè)在推進(jìn)項(xiàng)目管理時(shí)，對于組織架構(gòu)及激勵(lì)模式未做根本性的變化，因此，大部分國有企業(yè)的項(xiàng)目管理仍然處于弱矩陣狀態(tài)。所謂弱矩陣組織，即基本保留了職能型組織的大部分特征，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員多為兼職，而項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像是聯(lián)絡(luò)員，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和影響力相對較弱，對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員管控不足，尤其是在項(xiàng)目績效、項(xiàng)目成員薪酬和晉升方面，幾乎沒有重要的影響力。因此，在這種情況下的項(xiàng)目經(jīng)理可用的資源是非常有限甚至是沒有的。而項(xiàng)目經(jīng)理要帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成項(xiàng)目目標(biāo)是需要權(quán)利的，也只有這樣才能將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)凝聚起來達(dá)成目標(biāo)。顯然，在這種弱矩陣組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利不足以統(tǒng)馭項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，那么如何在弱矩陣形式下做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和帶動(dòng)，最大限度挖掘組織權(quán)利并充分發(fā)揮非組織賦予的權(quán)利，最終達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，是急需解決的問題 ?[2]。

2 探索運(yùn)用主要做法

針對一些企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)周期長，可控性差，風(fēng)險(xiǎn)不確定因素多等問題。而且研發(fā)型項(xiàng)目較其他類型項(xiàng)目管理難度大，同時(shí)又是弱矩陣組織結(jié)構(gòu)，如何在這樣情況下做好項(xiàng)目推進(jìn)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)，經(jīng)過一段時(shí)間的研究和探索實(shí)踐，摸索出了一套機(jī)制和方法，具體內(nèi)涵如下：

2.1 建立項(xiàng)目分級分段管理標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，以項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)價(jià)值、技術(shù)價(jià)值、規(guī)模和未來獲取效益情況作為核心標(biāo)準(zhǔn)來對研發(fā)型項(xiàng)目進(jìn)行評級，從高到低依次為I、Ⅱ、Ⅲ共三個(gè)等級。同時(shí)，研發(fā)型項(xiàng)目管控從線索機(jī)遇和構(gòu)想到最終結(jié)題分為A/B/C三個(gè)階段 ?[3]。

（1）A階段：從項(xiàng)目機(jī)遇線索和構(gòu)想、項(xiàng)目調(diào)研到完成項(xiàng)目可研，確定立項(xiàng)。

（2）B階段：從方案設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)研發(fā)、樣品試制、檢驗(yàn)調(diào)試到樣品試驗(yàn)。

（3）C階段：從樣機(jī)考核、調(diào)試驗(yàn)證、獲取許可到進(jìn)行小批量產(chǎn)。

2.2 實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理確定新的選擇模式

組建了項(xiàng)目經(jīng)理資源池，結(jié)合公司員工骨干的業(yè)務(wù)能力、綜合素質(zhì)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)等定義區(qū)分了相應(yīng)的I、Ⅱ、Ⅲ級項(xiàng)目經(jīng)理。原則上項(xiàng)目經(jīng)理只能從資源池中選擇。其中I級項(xiàng)目經(jīng)理可承擔(dān)全部項(xiàng)目，II級項(xiàng)目經(jīng)理可承擔(dān)部分較難的項(xiàng)目，Ⅲ級項(xiàng)目經(jīng)理只能承擔(dān)較易的項(xiàng)目。而項(xiàng)目經(jīng)理通過日常培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)實(shí)行積分考核制，可以晉升或淘汰出池。根據(jù)不同階段確定的項(xiàng)目標(biāo)的物（包括項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、項(xiàng)目預(yù)約獎(jiǎng)勵(lì)和考核等），可以有兩種方式進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理確定。一種是公司領(lǐng)導(dǎo)指派，另一種是組織項(xiàng)目經(jīng)理資源池中符合條件的人員公開選聘。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，頒發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)任命書，項(xiàng)目經(jīng)理在接到授權(quán)任命書后即享受項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利和待遇，I級項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理等同于中層正職待遇，Ⅱ級項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理等同于中層副職待遇，Ⅲ級項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理等同于主管待遇，項(xiàng)目階段結(jié)束后自動(dòng)取消。

2.3 項(xiàng)目經(jīng)理資源池培訓(xùn)

不定期對項(xiàng)目經(jīng)理組織進(jìn)行培訓(xùn)，以持續(xù)不斷提升項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)能力。項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)包括課堂培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練。課堂培訓(xùn)即邀請授課講師針對項(xiàng)目管理的知識、工具、管理措施進(jìn)行宣講和傳授。實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)即以科研項(xiàng)目為試點(diǎn)，在項(xiàng)目經(jīng)理庫中指派或競聘選用項(xiàng)目經(jīng)理。

同時(shí)，對項(xiàng)目經(jīng)理的能力進(jìn)行評價(jià)。根據(jù)擔(dān)任科研項(xiàng)目的執(zhí)行情況和參加課堂培訓(xùn)，對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行動(dòng)態(tài)考評和管控。項(xiàng)目課堂培訓(xùn)評價(jià)即項(xiàng)目管理部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理參加課堂培訓(xùn)的情況進(jìn)行記錄，包括出勤、課堂表現(xiàn)、課后作業(yè)等。實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)評價(jià)即擔(dān)任科研項(xiàng)目順利完成結(jié)題，并在結(jié)題評審中按照項(xiàng)目成本、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作總結(jié)、項(xiàng)目整體情況印象、項(xiàng)目管理過程資料等維度加權(quán)得分在90分以上，項(xiàng)目經(jīng)理可參評優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)該項(xiàng)目可參評優(yōu)秀項(xiàng)目，該團(tuán)隊(duì)可參評優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理下次選擇擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)有優(yōu)先資格。

2.4 利用企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行培訓(xùn)

在企業(yè)既有資源基礎(chǔ)上組建推行項(xiàng)目管理訓(xùn)戰(zhàn)營，包含導(dǎo)師組，考評組和項(xiàng)目經(jīng)理。導(dǎo)師組可以是各專業(yè)領(lǐng)域的專家，也可以是獲取pmp證書的人員，也可以是前期擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理有經(jīng)驗(yàn)分享的人員。課程安排可分為10節(jié)課為一輪，一年進(jìn)行兩輪。培訓(xùn)組根據(jù)年度制訂的培訓(xùn)計(jì)劃推進(jìn)開展培訓(xùn)工作。每次培訓(xùn)前通過郵件、微信等方式發(fā)布培訓(xùn)通知。培訓(xùn)方式包括集中授課、互動(dòng)討論、案例分析、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、培訓(xùn)沙龍等。

訓(xùn)戰(zhàn)營面向的主要對象是公司項(xiàng)目經(jīng)理庫人員及潛在人員，所有入池項(xiàng)目經(jīng)理必須持有項(xiàng)目管理訓(xùn)戰(zhàn)營授予的合格性證書。目前已經(jīng)入池人員按照后續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)置過渡期，過渡期結(jié)束未通過考試獲取合格性證書者自然退出項(xiàng)目經(jīng)理資源池。

內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)課程培訓(xùn)不接受請假，整輪培訓(xùn)出勤率少于50%的，取消考試資格。在出勤率滿足要求的前提下因故不能參加考試且提前說明情況的，可跟下一輪一起參加考試。考試未通過的可跟下一輪一起繼續(xù)參加考試，已在庫人員再次不通過的直接淘汰。

2.5 充分發(fā)揮評審委員會的把關(guān)

利用專業(yè)的人員納入評審委員會，做好相關(guān)專業(yè)的把關(guān)。包括評審主任、副主任委員，委員，秘書機(jī)構(gòu)。同時(shí)對各種評審的參會人員也進(jìn)行了要求。

（1）項(xiàng)目立項(xiàng)評審（含項(xiàng)目目標(biāo)），由市場、制造、工藝、采購、成本各領(lǐng)域委員（各領(lǐng)域至少一人）評審后提交副主任委員評審審定、評審委員會主任審批;

（2）項(xiàng)目經(jīng)理選聘評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本各領(lǐng)域委員評審確定;

（3）項(xiàng)目成本評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本、技術(shù)各領(lǐng)域委員（各領(lǐng)域至少一人）預(yù)評審后提交公司級方案、技術(shù)評審;

（4）項(xiàng)目方案、技術(shù)評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本、技術(shù)各領(lǐng)域委員（各領(lǐng)域至少一人）預(yù)評審且成本符合要求后提交公司級方案、技術(shù)評審;

（5）項(xiàng)目階段評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本、技術(shù)各領(lǐng)域委員（各領(lǐng)域至少一人）評審確定;

（6）項(xiàng)目變更評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本、技術(shù)各領(lǐng)域委員（各領(lǐng)域至少一人）評審確定;

（7）項(xiàng)目結(jié)題評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本、技術(shù)各領(lǐng)域委員（各領(lǐng)域至少一人）評審后提交副主任委員評審審定、評審委員會主任審批;

（8）項(xiàng)目評審委員會秘書處每月通報(bào)評審委員會成員各類評審會參與情況，每季度做一次通報(bào)及評審津貼審批發(fā)放;

（9）項(xiàng)目評審委員會委員每年根據(jù)工作需求及人員調(diào)整變化進(jìn)行重新調(diào)整。

2.6 擬定項(xiàng)目工期，形成利益共同體

項(xiàng)目經(jīng)理確定后，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員基準(zhǔn)工期，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行項(xiàng)目核心成員工期的調(diào)整和確認(rèn)。按照調(diào)整確認(rèn)后的項(xiàng)目核心成員工期比例，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心成員在項(xiàng)目一開始就清楚看到參與項(xiàng)目需要的付出和回報(bào)，同時(shí)也作為后續(xù)獎(jiǎng)罰分配的依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目經(jīng)理組織搭建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過“雙向選擇”的前提完成項(xiàng)目核心成員的選拔任命。項(xiàng)目核心成員通過“雙向選擇”原則完成其項(xiàng)目拓展團(tuán)隊(duì)的篩選確認(rèn)。項(xiàng)目成員基準(zhǔn)工期表見表1。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建完成后，組織與項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員簽訂《項(xiàng)目奮斗協(xié)議》，約定項(xiàng)目各階段和各項(xiàng)目標(biāo)、考核激勵(lì)明細(xì)，形成正式的利益共同體。

2.7 推行“多維度激勵(lì)考核”的獎(jiǎng)罰機(jī)制

（1）項(xiàng)目評審及激勵(lì)。在項(xiàng)目開展過程中，明確各個(gè)階段評審觸發(fā)點(diǎn)和成本、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的評審考核維度。組織項(xiàng)目評審委員會人員對項(xiàng)目進(jìn)行評分，根據(jù)項(xiàng)目階段考評得分兌現(xiàn)項(xiàng)目獎(jiǎng)懲，項(xiàng)目評分>90分，兌現(xiàn)1倍項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，90分≥項(xiàng)目評分>80分，兌現(xiàn)0.5倍項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，80分≥項(xiàng)目評分>60分，兌現(xiàn)0.5倍項(xiàng)目考核，60分≥項(xiàng)目評分，兌現(xiàn)1倍項(xiàng)目考核。項(xiàng)目階段激勵(lì)考核金額見表2。

（2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。在項(xiàng)目開展過程中，公司明確了對項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目核心成員的考核管理規(guī)則。

①項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目得分即項(xiàng)目經(jīng)理得分;明確提出了對項(xiàng)目經(jīng)理的免職觸發(fā)條件，即項(xiàng)目得分≤60分以及各個(gè)維度的扣分積分制原則。

②項(xiàng)目核心成員：獎(jiǎng)勵(lì)、處罰分解分配方面。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目核心成員在基準(zhǔn)工期基礎(chǔ)上進(jìn)行A/B/C/D評價(jià)疊加;其中A（1）/B（0.9）/C（0.8）/D（0.7），分別由項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目核心成員評分，項(xiàng)目核心成員對拓展團(tuán)隊(duì)評分。同時(shí)明確提出了項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目核心成員的免職觸發(fā)條件，即各個(gè)維度的扣分積分制原則。項(xiàng)目核心成員、拓展團(tuán)隊(duì)階段激勵(lì)考核金額見表3。

同時(shí)，為進(jìn)一步提升項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)中的影響力，項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)、考核的80%按照前期約定的項(xiàng)目成員基準(zhǔn)工期進(jìn)行分解和分配，剩余20%的獎(jiǎng)勵(lì)和考核，由項(xiàng)目經(jīng)理自行分配。

（3）項(xiàng)目職能線執(zhí)行考核。為確保項(xiàng)目推進(jìn)力度，進(jìn)一步加大了項(xiàng)目經(jīng)理在職能線上的管理權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)過程中的實(shí)際問題，可以通過項(xiàng)目處罰單直接提請對職能部門進(jìn)行職能考核。

2.8 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的晉升與成長

在由職能管理向項(xiàng)目制管理轉(zhuǎn)型的過程中，公司鼓勵(lì)員工積極參與項(xiàng)目工作，并制定了相關(guān)的晉升成長傾向政策。

（1）在研發(fā)專業(yè)干部選拔、晉升時(shí)，要有擔(dān)任I級項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)歷，且沒有免職情況發(fā)生;其余強(qiáng)相關(guān)崗位干部選拔、晉升時(shí)，要有擔(dān)任至少兩個(gè)I級項(xiàng)目核心成員的經(jīng)歷且沒有免職情況發(fā)生。具體采用積分制原則，根據(jù)近三年積分結(jié)果進(jìn)行一票否決和優(yōu)先推薦。

（2）在員工職業(yè)發(fā)展層級評定時(shí)，同樣采取積分制推薦原則，根據(jù)參與項(xiàng)目的級別與參與項(xiàng)目的不同角色進(jìn)行積分統(tǒng)計(jì)，按照近三年積分結(jié)果進(jìn)行優(yōu)先推薦。

3 運(yùn)用成效

一是實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”，對于項(xiàng)目的推進(jìn)有了明顯的效果。通過“分級分段+多維度激勵(lì)考核”項(xiàng)目管理模式，科學(xué)分割了項(xiàng)目執(zhí)行階段和周期，搭建起了利益共同體的項(xiàng)目激勵(lì)考核模式，促動(dòng)項(xiàng)目成員跨部門合作。同時(shí)，通過發(fā)布實(shí)施項(xiàng)目職能線的處罰單機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了“項(xiàng)目線+職能線”雙管齊下，有效加大了科研項(xiàng)目管控力度，管控成效顯著提升。

二是推動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理公開選聘，員工積極性進(jìn)一步提高。以項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、周期、激勵(lì)考核等為項(xiàng)目標(biāo)的物，推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理競爭上崗，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理主動(dòng)性和能動(dòng)性，讓真正想干項(xiàng)目經(jīng)理的人員擔(dān)任，更加專注項(xiàng)目推進(jìn)。同時(shí)，通過完善項(xiàng)目經(jīng)理“責(zé)權(quán)利”、履職期間待遇、免職觸發(fā)條件、參與項(xiàng)目與崗位晉升、層級評定積分關(guān)聯(lián)關(guān)系，極大地提升了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能動(dòng)性。

三是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源體系化運(yùn)作，建立起有序的項(xiàng)目管理梯隊(duì)人才。持續(xù)深化推動(dòng)公司項(xiàng)目經(jīng)理資源池建設(shè)，完成100人左右的I、II、Ⅲ級項(xiàng)目經(jīng)理選拔、認(rèn)定、培養(yǎng)和實(shí)戰(zhàn)工作。同時(shí)，完善建立項(xiàng)目經(jīng)理資源池年度增補(bǔ)、動(dòng)態(tài)考評機(jī)制，為公司培養(yǎng)儲備了豐富的項(xiàng)目經(jīng)理后備梯隊(duì)，在公司內(nèi)部形成了較為濃郁的項(xiàng)目管理氛圍。

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