基于平衡計分卡的X汽車公司績效管理體系構(gòu)建研究

胡愛玲 黑龍江大學(xué)

一、平衡計分卡概述

（一）平衡計分卡簡介

平衡計分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系。平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法，幫助企業(yè)維持了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等。平衡計分卡的核心是通過企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的指標來測量及反映企業(yè)的績效，同時這四個層面構(gòu)成了平衡計分卡的基本框架，如圖1所示。

（二）平衡計分卡管理體系的發(fā)展歷程

1.平衡計分卡的萌芽時期（1987-1989年）

平衡計分卡最初出現(xiàn)在ADI公司的戰(zhàn)略制定和實施過程中，在幫助ADI公司推行平衡計分卡工具中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并認識到它的價值，并將其推廣。

2.平衡計分卡的理論研究時期（1990-1993年）

平衡計分卡的課題是從績效考核開始的，Kplan和Norton在這項研究中發(fā)現(xiàn)了平衡計分卡對企業(yè)績效考核的重大意義，并建立了四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。在同一時期，兩人發(fā)表了大量文章，平衡計分卡也由此開始收到了企業(yè)界的關(guān)注。除此之外，Kaplan和Norton將平衡計分卡延續(xù)到企業(yè)戰(zhàn)略管理之中。

3.平衡計分卡的推廣應(yīng)用時期（1994年至今）

迄今為止，平衡計分卡已經(jīng)有了一套完成的理論體系，這套理論體系包括：戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織。平衡計分卡在用于企業(yè)戰(zhàn)略管理中后開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受和認同，逐漸成為組織管理的重要工具。

二、X汽車公司簡介

X汽車公司是國內(nèi)的一家專門開發(fā)、制造、銷售汽車的公司。其產(chǎn)品有各類乘用車、商用車、卡車、客車以及全系列發(fā)動機等。多年來，C汽車公司不斷發(fā)展，不僅在國內(nèi)各地擁有產(chǎn)業(yè)基地如重慶、河北等以及發(fā)動機工廠；還擁有馬來西亞、越南、美國、墨西哥、伊朗、埃及等6大海外產(chǎn)業(yè)基地，并且和國際很多大型汽車企業(yè)達成合作。

三、X汽車企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

X汽車公司采用的仍然是傳統(tǒng)的績效管理方式，在企業(yè)管理者面對必須交出色的短期財務(wù)報表，此時這些管理者就無法避免地因為短期財務(wù)業(yè)績削減財務(wù)支出，導(dǎo)致企業(yè)雖然暫時性增加利潤但是無法長期發(fā)展。通過了解X汽車企業(yè)的績效管理情況，本文發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在以下幾方面的績效管理方面的問題。

（一）績效評價指標不全面

X汽車公司在整個績效管理過程中所采用的指標依然如傳統(tǒng)績效評價體系一樣，偏向于選取財務(wù)指標，而非財務(wù)指標不足。因此，企業(yè)的經(jīng)營管理過程過于追求短期片面的經(jīng)濟效益，缺少長期發(fā)展所需要的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，績效評價指標不全面導(dǎo)致指標和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程的目標相關(guān)度不高，執(zhí)行過程中的效率很低，缺乏對員工的激勵作用，不利于企業(yè)提高自身價值。

（二）管理者對績效管理認識不足

X汽車公司雖然已經(jīng)開始注意績效管理工作，但是在工作開展時，只是盲目地把績效管理工具應(yīng)用到工作當(dāng)中。企業(yè)認為績效管理工作就是針對員工的管理工作，主要重心放在提高員工的個人業(yè)績上。同時，形式上的績效管理工作也只執(zhí)行了績效計劃制定、績效考核評價、和簡單地績效結(jié)果應(yīng)用，缺少了績效輔導(dǎo)溝通、績效目標提升環(huán)節(jié)，無法達到持續(xù)循環(huán)的目的，也就削弱了績效管理工作應(yīng)該發(fā)揮的作用。

（三）績效管理工作中缺乏溝通和反饋

圖1 平衡計分卡基本框架

績效管理工作中的溝通和反饋是績效管理工作中最容易被忽視的環(huán)節(jié)，而管理者和員工之間雙向溝通和各部門之間良好的交流以及績效管理工作的反饋是中各績效管理工作能夠達到預(yù)期效果的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。X汽車公司也正是因為缺少這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)導(dǎo)致執(zhí)行者和執(zhí)行部門工作受到限制，也出現(xiàn)了實際工作偏離目標的問題

四、X汽車公司平衡計分卡的應(yīng)用

平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個層面，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，落實為可操作性的衡量指標和目標。這種新型的績效管理體系能夠幫助企業(yè)加強戰(zhàn)略執(zhí)行能力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

X 汽車公司平衡計分卡設(shè)計。X 汽車公司通過對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析，對自身的發(fā)展進行明確的定位，對戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略進行規(guī)劃，從而建立平衡計分卡框架。公司首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略愿景：三年內(nèi)營業(yè)收入達到50億元。然后，企業(yè)為了完成企業(yè)戰(zhàn)略愿景制定了相關(guān)戰(zhàn)略：擴張各便利店的業(yè)務(wù)量。但是僅靠現(xiàn)有的汽車銷售的利潤無法達到企業(yè)的目標，因此需要企業(yè)關(guān)注客戶層面的各項指標。并且要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，構(gòu)建有效的學(xué)習(xí)與反饋流程。企業(yè)分析各個維度的因果關(guān)系從而繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖上包括X石油公司四個層面：

1.財務(wù)層面

為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)增長并加強公司價值的戰(zhàn)略目標，企業(yè)從效率戰(zhàn)略和收入增長組合戰(zhàn)略兩個財務(wù)主題制定戰(zhàn)略。效率戰(zhàn)略通過優(yōu)化資產(chǎn)利用率和持續(xù)降低成本基數(shù)實現(xiàn)，收入增長組合戰(zhàn)略的實現(xiàn)主要依靠增長高利潤收入和開發(fā)新收入來源。

2.客戶層面

為了更好的完成財務(wù)目標，企業(yè)制定兩個戰(zhàn)略主題：可信賴的產(chǎn)品引領(lǐng)者和與經(jīng)銷商建立競爭互贏合作關(guān)系。提升市場占有率，建立領(lǐng)先品牌是讓客戶有愉悅的消費體驗的關(guān)鍵。與重點客戶公共、提升客戶價值、提高服務(wù)質(zhì)量是與經(jīng)銷商互利共贏的必要條件。

3.內(nèi)部流程層面

若要保證績效管理工作有效值實施，企業(yè)必須有一套完整的內(nèi)部流程價值鏈。業(yè)務(wù)單位需要對當(dāng)前和未來的客戶進行調(diào)研，針對客戶的需求改進現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)或開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)。在制造并且提供產(chǎn)品和服務(wù)給客戶后，企業(yè)需要良好的經(jīng)營和最大限度地降低成本來達到戰(zhàn)略目標。除此之外，企業(yè)還需要為產(chǎn)品和服務(wù)提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，增加目標和護士用公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價值。

4.學(xué)習(xí)與成長層面

在平衡計分卡中，學(xué)習(xí)與成長層面為企業(yè)提供了一個基本框架。X汽車公司在這一層面從三個方面制定戰(zhàn)略：能力、技術(shù)和組織。首先，企業(yè)管理這應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)呢能力，員工必須提高自身的業(yè)務(wù)能力以及團隊意識。其次，如果想要達到預(yù)期的績效管理效果，企業(yè)需有較強的技術(shù)來構(gòu)建信息平臺，信息收集有效性對業(yè)務(wù)變革來說是至關(guān)重要的。最后，企業(yè)還需要良好的企業(yè)文化為員工創(chuàng)造全員奮斗的氛圍，構(gòu)建員工個人的成長激勵機制，以此來提高員工工作的態(tài)度和業(yè)績，保證企業(yè)的戰(zhàn)略有效實施，戰(zhàn)略目標更好的完成。

五、結(jié)論

本文實在平衡計分卡和績效管理理論的指導(dǎo)下，系統(tǒng)地采用了案例分析等方法，對X汽車公司的績效管理工作進行研究，并且引入平衡計分卡這項新的績效管理工具。從對該企業(yè)的研究過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的績效管理工作存在很多問題，但是作為高層管理者對此并不重視。然而，平衡計分卡的使用過程能夠監(jiān)督高層的管理工作，也有利于提高員工的工作業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)價值最大。