總承包項目的成本管理

徐光

摘要;目前國內(nèi)經(jīng)濟處于一個變革的特殊時期，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境保護逐步掛鉤，我國的工程領(lǐng)域進入了一個變速進步的時期，同時在行業(yè)中的EPC總承包的管理模式也逐步遇到了利潤幾無的發(fā)展瓶頸。EPC總承包企業(yè)項目成本管理是企業(yè)增加利潤的最主要的途徑，是項目管理的關(guān)鍵，本文總結(jié)針對問題采取的應(yīng)對措施，時發(fā)現(xiàn)和解決項目實施和管理中存在的問題，特別是在對設(shè)備采購和工程實際施工時期的成本管理的分析，認為這兩個階段是控制成本的關(guān)鍵點，通過框架合同等多種手段降低采購成本和多方轉(zhuǎn)移風(fēng)險來控制施工成本，使低價中標的EPC項目能夠為企業(yè)創(chuàng)造效益。

關(guān)鍵詞：成本;風(fēng)險;對策;采購;施工;轉(zhuǎn)移;框架

中圖分類號：TU723.3

一 成本管理的含義、意義和目標

從1980改革開放逐步深入開始，我國開始接觸總承包管理。本人1995年開始進入施工領(lǐng)域，從2004年開始接觸脫硫系統(tǒng)總承包，以不同的身份參與了多個脫硫系統(tǒng)的總承包實施。

我這里先對我實際參與及理解下EPC總承包管理模式的成本控制方法方面進行剖析和思考，從而提出本人對EPC總承包管理模式下的成本管理工作理解和對策。如何在已經(jīng)形成的合同條件下既要完成項目實施，又能保證公司取得合理利潤，是總承包公司一直不變的課題，因此，在EPC工程總承包項目管理中如何降低成本管理是特別值得我們思考討和研。這里希望通過對我已經(jīng)完成的脫硫方面EPC項目總承包項目成本管理分析研究，可能為其他EPC總承包工程成本管理工作提供借鑒和新的思路。

二 總承包價格市場因素的影響

從目前我國的總承包市場來看，存在低價競爭的現(xiàn)狀，這就造成總承包市場的混亂，從電力系統(tǒng)來看，國內(nèi)電力市場招標雖然說程序非常完善，但最終還是靠價格確定。

煙氣脫硫真實的市場需求來自兩個方面：一是老電廠脫硫改造;二是新建電廠脫硫。前幾年由于國內(nèi)環(huán)保要求提高，脫硫單價也較高。到近兩年，電廠改造大多都投運了，正巧又面臨全球經(jīng)濟及疫情危機，國內(nèi)電力需求大幅度下滑，因此新建電廠項目也大幅度縮減，是脫硫EPC市場的價格降低的主要原因。

三 加強EPC項目成本控制的對策建議

1投標、合同談判階段成本控制的要點為：

風(fēng)險識別、業(yè)主自身的風(fēng)險控住和EPC工程總承包項目報價的策略，準確確定保證價格是提供良好工作的先決條件。要正確確定當(dāng)前價格，您必須完成考查工程具體情況、研究招標文件內(nèi)容、廣泛搜集其他投標人的信息、合理使用輔助手段中標工作：

2設(shè)計階段成本控制的對策

首先總承包商應(yīng)在設(shè)計方案和原則、設(shè)計質(zhì)量和深度、設(shè)計數(shù)據(jù)和時間表、設(shè)計評審和設(shè)計評審等方面加強設(shè)計管理;其次，在項目的實施期，總承包商必須組織主要設(shè)計師到場，現(xiàn)場協(xié)調(diào)施工中出現(xiàn)的修改，這樣能有效降低設(shè)計成本帶來的風(fēng)險。

（1）提高設(shè)計水平降低后續(xù)成本

（2）推行限額設(shè)計有效控制成本

（3）采用掙值方法控制項目成本

（4）強調(diào)以成本主導(dǎo)設(shè)計，而不是設(shè)計主導(dǎo)成本的理念

3設(shè)備采購階段成本控制的對策

（1）采用價格適度、質(zhì)量適合、供應(yīng)及時、數(shù)量適當(dāng)、供貨商就近選擇減少采購成本

（2）經(jīng)常與業(yè)主進行溝通，通過多渠道以降低價格成本

（3）通過設(shè)備參數(shù)調(diào)整和合同約定廠家調(diào)整對采購成本合理節(jié)約

（4）以投標方式選擇性價比較好的供貨商以減少采購成本

（5）采用的框架協(xié)議采購方法

在EPC項目中，設(shè)備和材料的成本在項目事實過程中占很大比例。與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商以框架協(xié)議的方式建立穩(wěn)定的供求關(guān)系，一定能夠最大先得的節(jié)約采購成本。在EPC項目中標后，應(yīng)根據(jù)本項目的特點、施工需求和市場規(guī)律進行合理分析，通過市場信息優(yōu)化成本核算，及時調(diào)整項目設(shè)備和材料采購策略，提前策劃控制采購成本。

4施工階段成本控制對策

（1）通過合理的招標投標選擇最佳施工單位

（2）合同管理控制對施工成本的影響

（3）降低設(shè)計變更的數(shù)量、質(zhì)量和減少現(xiàn)場簽證的數(shù)量和相對應(yīng)的工程量

（4）總承包方應(yīng)聘請經(jīng)驗豐富、談判技巧好的項目經(jīng)理和現(xiàn)場經(jīng)理。

（5）有效控制工程變更和索賠是施工階段成本控制的關(guān)鍵。

（6）鼓勵施工分包單位節(jié)約成本。

（7）提高施工質(zhì)量，跟蹤施工規(guī)范的實施情況，嚴格控制重點控制點的質(zhì)量。

其實所有的施工任務(wù)均是由施工分包方完成的，施工分包方選擇確定和好換，是最終是否可以避免項目實施過程中的質(zhì)量、安全、環(huán)境健康方面的隱患，如果避免了，則施工成本肯定會降低。

5質(zhì)保期階段成本控制對策

（1）加強項目管理，確保項目質(zhì)量。

（2）及時回收質(zhì)量保證金，保證企業(yè)利潤。

（3）改變質(zhì)量保證的方式，采用質(zhì)量保函的方式代替了質(zhì)保金。

（4）降低質(zhì)保金比例。

（5）合理實施質(zhì)保金的返還。

（6）利用合同總量的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移質(zhì)量保證風(fēng)險。

四 結(jié)語

經(jīng)過以上對EPC總承包管理對策的整理，可以看出，項目實施的全壽命周期中的每個階段其實都有可以節(jié)約成本支之處，甚至有些階段如果操作好的話，可以為企業(yè)創(chuàng)造可觀的成本減少，但是，事實上，經(jīng)過我對我公司多個項目的總結(jié)以及參考國內(nèi)其他行業(yè)總承包項目最后的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，降低成本最可控的階段還是采購和施工2個階段。

經(jīng)過這篇文章的編寫，給了本人一次分析以往項目的機會，經(jīng)過總結(jié)，對項目的成本控制有了新的理解：項目實施不是以一個人的意志為轉(zhuǎn)移的，在實施過程中，其實開始做的策劃有很多均無法進行，過程中不得不改變方案，這就考驗了項目實施主導(dǎo)者的應(yīng)急能力，而這種能力又同很多外在條件息息相關(guān)。巧婦難做無米之炊，任何項目的實施均是建立在一定資源基礎(chǔ)之上，項目管理者控制自己處理事情的方式可以隨心所欲，但一旦牽涉到與他人打交道，需要公司其他部門、相關(guān)單位、以至于政府機關(guān)配合時，很多并不是項目實施者能夠左右、隨心所欲或者相關(guān)方極力配合的，甚至有時候還會出現(xiàn)一些故意為難之舉，這時候降低成本就只是鏡花水月了。

因此，總承包項目實施管理者只能盡自己最大的能力，利用一切可以利用的資源，在保證項目安全和質(zhì)量的前提下，通過各種手段來低成本的完成項目。這也就是為什么設(shè)備采購和施工階段能夠更方便的控制成本的原因，因為這兩個階段相關(guān)方相對較少和可控！

參考文獻：

[1]歐陽繼山.EPC總承包項目設(shè)計階段的工程造價控制分析[J].住宅與房地產(chǎn)，2021（09）：81-82.

2093501186332