“混序”組織：打破創(chuàng)新者的窘境

趙亞 安曉超 高松

在VUCA時(shí)代，自上而下的管控型管理已經(jīng)過(guò)時(shí)，自下而上的賦能管理正在興起。賦能組織與管理的未來(lái)趨勢(shì)是什么？本刊邀請(qǐng)賦能管理著名學(xué)者、創(chuàng)課群落創(chuàng)始人、華東理工大學(xué)高松教授，聚焦賦能敏捷組織建設(shè)、賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方法論等領(lǐng)域，為讀者帶來(lái)最新的研究成果與前沿案例。

傳統(tǒng)科層制組織內(nèi)部分工精細(xì)、任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程清晰、秩序井然，就像一部運(yùn)行精密的機(jī)器，容不得半點(diǎn)差錯(cuò)。然而，秩序文化在產(chǎn)生高效率與低成本的同時(shí)，也會(huì)厭惡冗余與失敗，從而壓抑組織創(chuàng)新，導(dǎo)致大型組織創(chuàng)新者的窘境。

如何破解這個(gè)組織難題，在一個(gè)以“序”為主的組織中，導(dǎo)入“混”的文化，驅(qū)動(dòng)組織快速創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)混序結(jié)合，既能保持組織原有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定高效，又能實(shí)現(xiàn)組織對(duì)環(huán)境的敏捷適應(yīng)與進(jìn)化。本文以?shī)W托立夫中國(guó)的SWAT賦能團(tuán)隊(duì)組織變革實(shí)踐為例，探討混序組織的建設(shè)。

奧托立夫（Autoliv）是全球最大的汽車(chē)安全系統(tǒng)供應(yīng)商，在全球27個(gè)國(guó)家建有生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，擁有6萬(wàn)多名員工。2019年公司總銷(xiāo)售額達(dá)到85億美元。奧托立夫在中國(guó)的業(yè)務(wù)始于1989年，至今已在中國(guó)建有1家區(qū)域總部，1家技術(shù)中心，以及14家生產(chǎn)基地，約9 000名員工，銷(xiāo)售額占到了全球銷(xiāo)售額的18%左右。

2018年起，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)入轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，結(jié)束了近10年的高速增長(zhǎng)，開(kāi)始進(jìn)入平穩(wěn)微增長(zhǎng)階段。與此同時(shí)，在新能源、新技術(shù)的推波助瀾下，汽車(chē)行業(yè)將面臨巨大變革。

作為一家汽車(chē)安全系統(tǒng)供應(yīng)商，奧托立夫是一家典型的以序?yàn)橹鞯钠髽I(yè)，奧托立夫嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)和流程，既是一種保護(hù)，也是一種束縛。大企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化也會(huì)漸漸固化部分員工的創(chuàng)新思維。奧托立夫中國(guó)區(qū)總裁形容道：“有些員工習(xí)慣了每天重復(fù)同樣的軌跡，將工作變成了一種習(xí)慣，如同機(jī)器上的一顆螺絲釘，讓創(chuàng)新變成了一種奢侈品?！?h3>敏捷進(jìn)化的底層邏輯：混序平衡

事實(shí)上，奧托立夫所面臨的問(wèn)題是所有科層制組織所面臨的普遍困境。科層制是馬克斯·韋伯于20世紀(jì)初所提出的組織范式。目前普遍應(yīng)用于從政府、企業(yè)到非營(yíng)利組織之中?？茖又平M織強(qiáng)調(diào)上下層級(jí)、橫向?qū)I(yè)化分工、流程化協(xié)作，整個(gè)組織就像一部精密運(yùn)行的機(jī)器。其最大優(yōu)點(diǎn)是效率與成本，適合在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中，將確定的事做正確。然而，這樣的組織范式最大的問(wèn)題在于，對(duì)精益、成本、確定性的追求，極大地?fù)p害了創(chuàng)新能力與應(yīng)變能力。

變革的方向就是在組織中導(dǎo)入“混”的文化。創(chuàng)新往往發(fā)生在混沌與有序的邊緣。組織如果能夠創(chuàng)造特定范圍的“混”的文化，強(qiáng)調(diào)擁抱失敗、鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化，就能夠帶動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破。然而，僅僅文化導(dǎo)入是不夠的，還需要組織上的創(chuàng)新。

奧托立夫的變革就是從賦能團(tuán)隊(duì)SWAT的建設(shè)開(kāi)始。

2018年8月，在奧托立夫中國(guó)區(qū)總裁和人力資源副總裁的聯(lián)合發(fā)起下，Innovation SWAT正式誕生了。

SWAT名稱(chēng)來(lái)自Special Weapons and Tactics（特殊武器和戰(zhàn)術(shù)部隊(duì)），就是俗稱(chēng)的特警/特戰(zhàn)隊(duì)，最初誕生于美國(guó)，4到5個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，配備了各種尖端武器裝備，明確的作戰(zhàn)目標(biāo)、靈活的戰(zhàn)術(shù)流程、超強(qiáng)的個(gè)人能力，經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)被認(rèn)定為最有效的作戰(zhàn)組合。

奧托立夫的SWAT同樣具備了上述特征，爆發(fā)出強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。在兩年的時(shí)間里，這一支17人SWAT團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出了大于人均績(jī)效20倍的產(chǎn)出，深深地影響了奧托立夫整個(gè)公司的敏捷機(jī)制。

SWAT團(tuán)隊(duì)在各個(gè)環(huán)節(jié)大膽突破創(chuàng)新，材料、設(shè)計(jì)、供應(yīng)商、制造工藝等等，每個(gè)流程環(huán)節(jié)都可以看見(jiàn)他們的身影。新的想法不斷涌現(xiàn)，在嘗試和試驗(yàn)的過(guò)程中，最終被否定的結(jié)局并不少，但少數(shù)成功落地的想法，卻取得了超乎所有人想象的豐碩成果（圖1）。

截至目前，SWAT團(tuán)隊(duì)已階段性地完成了如下目標(biāo)：①在多種方式降低成本的同時(shí)，顯著增強(qiáng)了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；②在多個(gè)項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并應(yīng)用在客戶(hù)報(bào)價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序等不同階段；③拓展了多家優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，并收獲了客戶(hù)的認(rèn)可；④為標(biāo)準(zhǔn)的修改提供了有益的建議。

以序?yàn)橹鞯目茖又平M織，其特點(diǎn)是橫向分工，以不同職能承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)化工作，再通過(guò)嚴(yán)密的流程將各項(xiàng)職能工作協(xié)同起來(lái)。其主要問(wèn)題在于職能部門(mén)各自有KPI，屁股指揮腦袋，僅僅站在職能狹隘的視角看問(wèn)題，就會(huì)造成部門(mén)墻與相互扯皮，企業(yè)反應(yīng)速度緩慢，整體利益喪失。

跨職能整合化是賦能敏捷組織變革一個(gè)極其重要的特征。如華為鐵三角、韓都衣舍小組制、益海嘉里賦能生意聯(lián)合體，都具備這個(gè)特征。奧托立夫的SWAT也不例外。

圖1 跨職能整合化是創(chuàng)新與敏捷的密鑰

奧托立夫SWAT團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是降本增效，提高企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，更好地服務(wù)客戶(hù)。SWAT團(tuán)隊(duì)是兩個(gè)以不同產(chǎn)品領(lǐng)域劃分的17人團(tuán)隊(duì)，從最初以自薦、競(jìng)聘方式選出的2位內(nèi)部團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，各自招兵買(mǎi)馬，集結(jié)成為打包了產(chǎn)品研發(fā)、制造工藝、質(zhì)量管理、采購(gòu)四個(gè)不同職能的小型團(tuán)隊(duì)。

傳統(tǒng)的組織以職能分工形成部門(mén)，部門(mén)有各自的專(zhuān)業(yè)和職責(zé)，但不可避免的是在部門(mén)合作與協(xié)同中形成嫌隙。而SWAT團(tuán)隊(duì)有效地規(guī)避了部門(mén)墻的問(wèn)題，小團(tuán)隊(duì)、集中辦公、信息公開(kāi)透明、隨時(shí)商討，充分利用了跨越職能的集體智慧。從部門(mén)分工，切分到個(gè)人的分工，充分發(fā)揮個(gè)人的認(rèn)知和創(chuàng)意。而每個(gè)人都不再囿于部門(mén)深井，不再坐井觀天，而是形成了全流程、端到端的全局視野和影響力?？陀^上，SWAT團(tuán)隊(duì)更有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、組織盲點(diǎn)、失效和浪費(fèi)，在組織與業(yè)務(wù)診斷的同時(shí)打補(bǔ)丁、做修正。

例如，在一個(gè)產(chǎn)品采購(gòu)上，原來(lái)只有一種設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，使用的供應(yīng)商只有一家，因此供應(yīng)商的定價(jià)比較高。當(dāng)時(shí)面臨的情況是，開(kāi)發(fā)替代設(shè)計(jì)所能降低的成本非常有限，零件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)已經(jīng)足夠精簡(jiǎn)，再次優(yōu)化設(shè)計(jì)成本的降低非常有限。但站在采購(gòu)部門(mén)的角度看，沒(méi)有更多的選擇，去議價(jià)就沒(méi)有更多的商務(wù)談判籌碼。

SWAT團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了這樣的問(wèn)題和改善機(jī)會(huì)的時(shí)候，SWAT不在意到底是設(shè)計(jì)降本還是商務(wù)降本。SWAT知道，只要開(kāi)發(fā)了替代方案，就有優(yōu)化成本的機(jī)會(huì)。因此，SWAT在兩個(gè)月內(nèi)，做了一系列的實(shí)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)了備選方案，之后，便開(kāi)始切換原來(lái)供應(yīng)商的一部分訂單量。雖然切換沒(méi)有到總量的10%，但此時(shí)，供應(yīng)商開(kāi)始主動(dòng)找SWAT降價(jià)，給出了非常有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。SWAT通過(guò)“商務(wù)+技術(shù)”，這種組合拳的方式完成了目標(biāo)。SWAT 團(tuán)隊(duì)這樣通過(guò)圍繞著目標(biāo)，突破了職能的邊界限制后，有很多類(lèi)似的突破。

激發(fā)自我驅(qū)動(dòng)的能量

SWAT是賦能團(tuán)隊(duì)，就需要激發(fā)一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)自我驅(qū)動(dòng)的能量，自主自發(fā)地圍繞目標(biāo)努力工作。激發(fā)能量的關(guān)鍵是信任與充分授權(quán)，讓賦能團(tuán)隊(duì)掌握自己的命運(yùn)，承擔(dān)起自己的責(zé)任，自組織、自驅(qū)動(dòng)、自管理。

這次奧托立夫組織管理創(chuàng)新中，讓SWAT團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人感觸最深的一點(diǎn)就是“充分授權(quán)”：以前公司內(nèi)外部的各種培訓(xùn)，經(jīng)常用這樣一句話(huà)來(lái)激勵(lì)員工——“如果你是公司的老板，你應(yīng)該做什么、應(yīng)該怎么做”，但“如果”終究只是“如果”。對(duì)于SWAT Team的運(yùn)營(yíng)，公司高層管理團(tuán)隊(duì)是真正地把權(quán)限給到了SWAT 負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊(duì)招聘什么人、團(tuán)隊(duì)怎么運(yùn)營(yíng)、崗位職責(zé)定義、做哪些項(xiàng)目，都由SWAT 負(fù)責(zé)人來(lái)定義。

例如，團(tuán)隊(duì)初期只定義了產(chǎn)品、工藝、采購(gòu)，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，基于SWAT負(fù)責(zé)人的需求，又增加了質(zhì)量角色，大大促進(jìn)了一些項(xiàng)目成果的落地，包括現(xiàn)在SWAT進(jìn)行下一步的升級(jí)：當(dāng)前已經(jīng)被驗(yàn)證正確的方向我們繼續(xù)做，同時(shí)，考慮未來(lái)更多的可能性，也是首先讓團(tuán)隊(duì)自己提議方案。

打破傳統(tǒng)KPI的束縛

在績(jī)效管理的方式上，奧托立夫也打破了KPI的傳統(tǒng)束縛。Innovation SWAT項(xiàng)目沒(méi)有嚴(yán)格意義上的KPI，所有的目標(biāo)任務(wù)由兩支團(tuán)隊(duì)自行設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)新是難以衡量的，如果將最終目標(biāo)以刻板的數(shù)字確定下來(lái)，可能本身就是一種限制。公司只定義總體目標(biāo)，細(xì)化目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，以及具體目標(biāo)由團(tuán)隊(duì)組員討論、自己來(lái)定義（圖2）。

圖2 多功能型人才與網(wǎng)狀組織管理方式

開(kāi)始有人擔(dān)心，目標(biāo)自己定義，會(huì)不會(huì)定得過(guò)低，相當(dāng)于自己考試、自己出考卷，但真正運(yùn)營(yíng)起來(lái)后，并沒(méi)有發(fā)生這種令人擔(dān)心的情況，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過(guò)討論，自己定義細(xì)化目標(biāo)和策略路徑，自己擁有決策權(quán)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員的投入度反而更高，表現(xiàn)出更強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)性。而且，隨著有些項(xiàng)目的進(jìn)行，當(dāng)組員看到有機(jī)會(huì)做到更好的結(jié)果時(shí)，他們會(huì)主動(dòng)調(diào)整提升目標(biāo)。

自主確定目標(biāo)避免了傳統(tǒng)基于職能去分解目標(biāo)，就是為了鼓勵(lì)我們的員工能夠突破職能的限制，只要有助于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的事情，他們都可以去做、都應(yīng)該去做，不受職能權(quán)限的影響，更不會(huì)存在職責(zé)的灰色地帶。別人不愿意做、不能做的，SWAT都可以去做，只要有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在多個(gè)項(xiàng)目的突破中，往往是把商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量等綜合在一起，圍繞著目標(biāo)去解決問(wèn)題，而不是圍繞著職能。

在賦能團(tuán)隊(duì)被充分授權(quán)、自我管理與自主運(yùn)營(yíng)的條件下，團(tuán)隊(duì)成員的能力成為賦能團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵因素。傳統(tǒng)科層制組織下，一線(xiàn)員工是螺絲釘，執(zhí)行力是關(guān)鍵。而在賦能敏捷組織中，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者與CEO，對(duì)自己所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目與任務(wù)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。這就需要更為全面的能力與主動(dòng)擔(dān)責(zé)的精神。戰(zhàn)略思維、經(jīng)營(yíng)能力、創(chuàng)新能力、迭代能力、成人思維，這些傳統(tǒng)上是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)高層所具備的能力，成為一線(xiàn)員工的能力要求。賦能敏捷組織對(duì)人才的發(fā)展提出了更高的要求。

在奧托立夫SWAT團(tuán)隊(duì)的搭建、人員的選擇方面，更傾向于選擇T型或者Π型人才，即多功能型人才，或者是有潛力成長(zhǎng)為多功能人才的人。用一個(gè)形象的比喻，就是選擇特種兵，具備多兵種作戰(zhàn)能力。

這樣做的主要原因：一是理解不同的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，溝通合作中非常能夠抓住合作方的要點(diǎn)，從而提高合作溝通效率；二是減少綜合性任務(wù)所需資源。例如有些項(xiàng)目的進(jìn)行，我們需要四種職能，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)至少需要四個(gè)人，但在SWAT Team，我們很有可能只需要安排一到兩個(gè)人就夠了；三是全局思維，綜合運(yùn)用各種功能來(lái)解決、思考問(wèn)題。多功能人才好比是手中擁有多種工具、具有多種思維模型的人，這樣他在解決問(wèn)題中更加能夠思維靈活、全面。

圖3 一人多能的跨界網(wǎng)絡(luò)組織

基于這樣的一人多能，SWAT根據(jù)工作量、個(gè)人能力傾向、意愿來(lái)分配任務(wù)。通常采用項(xiàng)目制的方式來(lái)運(yùn)營(yíng)。在確定一些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的時(shí)候采用“自薦+推選”的方式，沒(méi)有固定的專(zhuān)職角色。例如在A項(xiàng)目中張三是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，在B項(xiàng)目中，他可能是別人的團(tuán)隊(duì)成員，沒(méi)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理、沒(méi)有專(zhuān)職采購(gòu)、沒(méi)有專(zhuān)職的工藝，這樣調(diào)配資源變得靈活、高效，從而形成了一種網(wǎng)狀的組織管理方式，而且越是探索性的項(xiàng)目、涉及的要素多、環(huán)境復(fù)雜的項(xiàng)目，這種網(wǎng)狀管理方式越容易導(dǎo)出成果。

例如，在做產(chǎn)品的成本優(yōu)化時(shí)，SWAT既有設(shè)計(jì)上的改善，也有工藝，還有一級(jí)二級(jí)供應(yīng)鏈的因素，沒(méi)有人知道用什么樣的方式最優(yōu)，需要邊摸索邊調(diào)整方法。這個(gè)時(shí)候，這種網(wǎng)狀的組織管理方式優(yōu)勢(shì)更加明顯（圖 3）。

SWAT帶動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)敏捷進(jìn)化

賦能團(tuán)隊(duì)的作用是將混的文化導(dǎo)入序的組織，從而帶動(dòng)整體組織的變革，成長(zhǎng)為賦能敏捷的混序型組織。因此，賦能團(tuán)隊(duì)并不是組織中的一個(gè)特區(qū)，而應(yīng)當(dāng)有機(jī)融入組織，發(fā)揮杠桿效應(yīng)，帶動(dòng)組織整體蛻變。

奧托立夫SWAT團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)，并不是采用自上而下的設(shè)計(jì)思路，而是給到團(tuán)隊(duì)一定的空間，讓團(tuán)隊(duì)通過(guò)自組織、自適應(yīng)的方式進(jìn)行迭代調(diào)整，從而塑造生物進(jìn)化型組織。

起初，SWAT像一家小公司，具備了所有職能，首先嘗試的是單干，也就是開(kāi)辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。從產(chǎn)品的概念設(shè)計(jì)、驗(yàn)證、應(yīng)用、客戶(hù)推廣，全都是自己來(lái)做。這樣做效果明顯，前期的開(kāi)發(fā)驗(yàn)證非?？?。但隨著運(yùn)營(yíng)的推進(jìn)發(fā)現(xiàn)，推廣應(yīng)用效率不高，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是資源局限。隨著項(xiàng)目數(shù)量增加，公司發(fā)現(xiàn)如果方案、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證到成果應(yīng)用都是SWAT來(lái)做，所需資源至少是現(xiàn)在的三到五倍。

二是投入產(chǎn)出不合理。研發(fā)一款材料、開(kāi)發(fā)一家供應(yīng)商的前期投入成本是固定的，給2個(gè)客戶(hù)用與給20個(gè)客戶(hù)用，都要投入一樣的成本，那么如果只是逐個(gè)客戶(hù)開(kāi)始應(yīng)用，而不是全面推廣，那么投入產(chǎn)出比不夠高效。

所以，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)嘗試一段時(shí)間之后，SWAT團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向了與傳統(tǒng)職能部門(mén)合作，SWAT把驗(yàn)證的成果導(dǎo)出到各個(gè)職能部門(mén)，由它們?nèi)?yīng)用到量產(chǎn)配套項(xiàng)目中去，這樣SWAT就把小公司的敏捷，與大企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)結(jié)合起來(lái)了。

但隨著這樣的運(yùn)營(yíng)推進(jìn)，另一個(gè)問(wèn)題又凸顯出來(lái)，SWAT與傳統(tǒng)職能部門(mén)存在職能上的重疊。例如，SWAT在開(kāi)發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商的同時(shí)，采購(gòu)部門(mén)也在開(kāi)發(fā)，當(dāng)SWAT把成功的結(jié)果呈現(xiàn)出來(lái)，導(dǎo)出給各個(gè)職能部門(mén)去應(yīng)用時(shí)，雙方的觀點(diǎn)不同，這樣也影響成果應(yīng)用的效率。

在中國(guó)區(qū)高層團(tuán)隊(duì)的支持下，SWAT不斷去摸索問(wèn)題的原因，最終，把問(wèn)題總結(jié)、歸納在一起，其實(shí)就是兩個(gè)方面：互信不夠和視角的不同。

于是，SWAT又探索出了更優(yōu)的合作方式：全過(guò)程協(xié)作。不是等到前期開(kāi)發(fā)驗(yàn)證完全結(jié)束才導(dǎo)出給傳統(tǒng)職能部門(mén)，而是在初始概念階段，就邀請(qǐng)傳統(tǒng)職能部門(mén)接口人參與其中。讓職能部門(mén)從開(kāi)始就了解研究的背景和過(guò)程、面臨的問(wèn)題與解決方式，從而建立更深的互信，統(tǒng)一目標(biāo)，這樣后期應(yīng)用時(shí)變得順暢多了。

職能部門(mén)在合作中也嘗到甜頭，認(rèn)識(shí)到SWAT敏捷迭代創(chuàng)新模式的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)涉及多種職能需要密切合作，項(xiàng)目推進(jìn)速度又不夠快時(shí)，許多職能部門(mén)會(huì)主動(dòng)找到SWAT團(tuán)隊(duì)尋找支持。

SWAT團(tuán)隊(duì)就像一只鯰魚(yú)，帶動(dòng)了奧托立夫的敏捷進(jìn)化。傳統(tǒng)職能部門(mén)從一開(kāi)始的拒絕、失落與痛苦，到后期的積極思考與跟進(jìn)。形成“SWAT能做的我們?yōu)槭裁床荒茏觥钡乃季S，從而帶動(dòng)了整個(gè)組織文化的轉(zhuǎn)變。

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回顧運(yùn)營(yíng)方式的形成過(guò)程，從獨(dú)立運(yùn)營(yíng)到與傳統(tǒng)部門(mén)的合作，從劃分階段的合作，再到水乳交融的合作，整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式的形成過(guò)程，并不是一開(kāi)始就想好了，從上到下設(shè)計(jì)出來(lái)的一個(gè)運(yùn)營(yíng)方式，而是組織通過(guò)自我迭代、摸索，自我生長(zhǎng)進(jìn)化出來(lái)組織運(yùn)營(yíng)方式，這樣SWAT與公司的主體架構(gòu)既有骨骼的連接，也有血肉的連接。