以客戶為核心的客戶經理績效考核體系

蘇家怡

（天維績效考核研究所，廣東 廣州 510663）

一、背景

隨著國家經濟發(fā)展轉型和結構調整，利率市場化進程加快，由粗放式盈利增長模式向集約化資本經營模式轉變，中外銀行同臺競爭，行業(yè)利潤下降，客戶需求的日益多元化等等環(huán)境多變背景下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經營模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)且競爭日趨激烈。有專家說，目前競爭的焦點就是客戶的爭奪，贏得客戶就代表贏得競爭,從而贏得市場?？蛻艟褪倾y行發(fā)展的源動力，客戶資源日益成為商業(yè)銀行夠獲得成功的關鍵性因素。在激烈競爭的環(huán)境下怎么充分利用自身有限的資源，去發(fā)現、吸引和留住更多的客戶，為其提供優(yōu)質、便捷的服務，提高客戶滿意度，維持客戶的忠誠度，建立穩(wěn)定、長期的客戶關系是銀行在激烈的市場競爭中獲勝的重要砝碼。為了應對面臨競爭壓力和提升核心競爭力，商業(yè)銀行經營理念和管理方式開始逐步轉變，銀行的經營戰(zhàn)略由“以產品中心”向以“客戶為中心”轉移,則將進入“以目標客戶為中心”的階段。

客戶經理指主要從事市場營銷和客戶關系維護，為客戶提供全方位、綜合化服務，并具備一定任職資格和專業(yè)技能的市場開發(fā)人員?？蛻艚浝碓阢y行中是一個重要的職位，它成為客戶與銀行聯系的紐帶，擔負著服務客戶的重要工作?？蛻艚浝砜冃У暮脡?，客戶經理創(chuàng)利的多少，直接影響著整個銀行的收入及盈利狀況。因此，客戶經理在銀行客戶關系管理策略中起到重要的作用。

如何“精準的找到目標客戶，有的放矢”，“了解自己的客戶，開發(fā)客戶需求”、“維護好客戶，提高客戶忠誠度”，把客戶關系管理落實到實處，發(fā)揮價值效用，需要績效管理的轉變，必須建立科學的業(yè)績考評體系，使客戶經理對客戶營銷維護過程和結果實施全程考核引導，確保客戶戰(zhàn)略從上到下有效的傳導。

二、以產品為中心的客戶經理考核體系

目前雖然很多商業(yè)銀行提出以客戶為中心的經營理念，但是在客戶經理的考核機制還是以產品考核為主?？傂羞€是以各項產品任務指標的完成情況來考核各個基層行以及客戶經理的業(yè)績。

以某家商業(yè)銀行的零售客戶經理考核和激勵體系實例說明：

表1

表1 實際上是很多銀行慣常使用產品營銷計價為基礎的績效考核模式。這種模式實質上以產品考核為主，針對各項產品任務指標的完成情況來界定支行、營銷部門、客戶經理的營銷業(yè)績，直接通過業(yè)績計價產品來獲取個人利益。這種模式簡單易行，在一定程度上是可以調動員工營銷產品的積極性，實現了由過去的“發(fā)工資”到“掙工資”的轉變，對銀行產品銷售起到了很好的促進作用。

但其他角度來看，以產品營銷計價的考核體系也會存在一些問題：

一是考核結果無法反映對既定客戶需求的挖掘深度?？蛻艚浝淼臓I銷思路是由產品到客戶，只顧推銷產品，為營銷產品找客戶，而并不關心產品是否適應客戶的需求。產品銷售完成了，其任務也完成了，績效工資也拿到了。

二是對客戶關系維護等無具體的要求。只重視任務的完成，而不重視客戶關系維護；導致客戶經理只為營銷產品找客戶，只重視任務的完成，而不重視客戶關系維護。

三是缺少對客戶經理的客戶服務質量考核?？蛻艚浝碇活櫷其N產品，而忽視了對客戶的認知，沒有實行一對一的直接服務，沒有與客戶一一對應，造成客戶對客戶經理存在感缺失，無法體驗優(yōu)質服務，更談不上對銀行的認知。

四是重視新客戶營銷,忽視老客戶維護。增量業(yè)績往往比存量業(yè)績要高，將業(yè)務拓展的重點放在營銷新客戶、完成量化任務指標上,而對于如何維護好現有客戶、如何構建和培養(yǎng)銀企長期合作的良好關系缺乏考慮，以客戶為核心的服務理念還只停留在口頭上，沒有落實到實際中。

三、績效管理是落實以客戶為中心的關鍵

銀行如果要將“以客戶為中心”的理念貫徹到每一個部門及崗位去落實執(zhí)行，那么首先要解決的問題就是讓每一個人都能夠堅持這個理念，并讓這一理念體現在每一個流程環(huán)節(jié)中和具體工作措施中。而績效考核體系作為一個企業(yè)最重要的管理制度之一，起到“指揮棒”的決定性作用?？冃Э己梭w系對“以客戶為中心”的理念，則是保證落地實施、有效運轉的作用，使得服務客戶的理念發(fā)揮作用。所以“以客戶為核心”的服務理念要落到實處，績效考核的改革就要走在前面。

要探討如何將“以客戶為中心”的理念落實到客戶經理的日常工作中，首先我們要確定客戶管理關系的工作是那些方面，用什么指標來衡量我們的工作是否做到了“以客戶為中心”？

客戶所關心的事情歸為四類：時間、質量、性能和服務、成本。銀行對客戶管理的戰(zhàn)略通常包括三個方面：吸引客戶、留住客戶、發(fā)展客戶。這要求銀行管理者把銀行對客戶服務的承諾轉化為具體的測評指標，真正能反映與客戶有關的因素。這三個方面銀行經營與管理的側重點不一樣，決定了銀行在這三個方面的績效考核重點也不一樣，分別側重與擴大客戶數量、提高客戶滿意度、提升客戶價值（利潤貢獻度）的考核導向。由于銀行在不同階段，其經營管理模式的不同，對于不同銀行以上三個方面的客戶關系管理并不是一定是均衡，有些銀行可能只是停留著吸引客戶這個方面，其他留住客戶和發(fā)展客戶等方面重點不太突出，銀行可以根據自己實際的情況實現分步走或者混合式發(fā)展。

（一）吸引客戶

銀行開始建立以“客戶為中心”理念，開始關注的哪些是我們的客戶，我們的客戶需要什么？我們提交什么樣的產品與服務？在市場營銷上對客戶進行粗略的細分，從客戶的需求出發(fā)，從銷售產品轉向更大規(guī)模地擴大客戶群體，與此同時關注重點客戶的開拓。在績效考核上很多銀行開始增加客戶增長類的指標，如“對公大客戶增量”、“個人VIP 客戶增量”、“中小企業(yè)貸款戶增量”等量化指標，同時也增加一些如“VIP 客戶數量占比”、“VIP 客戶收入占比”等指標。

雖然走出“以客戶為中心”第一步，但銀行還沒有明晰的客戶管理戰(zhàn)略，缺乏一個明晰的市場細分戰(zhàn)略導向，更關注新客戶的開拓，不太關心維護老客戶，這樣導致培育了很多非營利的客戶關系，更無法衡量這些客戶會是否使用銀行未來的業(yè)務。

典型的吸引客戶目標與考核指標如下：

“獲取更多客戶”考核指標

*新增目標客戶數量

*市場占有率

“關注重點客戶”考核指標

*重點客戶數量占比

*重點客戶收入占比

（二）留住客戶

眾所周知，開發(fā)一個新顧客需要更高的代價與成本。有關機構調查發(fā)現開發(fā)新客戶的成本是維護老客戶成本的5 倍。隨著市場競爭的日趨激烈，新的市場空間開發(fā)變的越來越難，保持穩(wěn)定的客戶群即重視老客戶的保持成為銀行營銷活動的重點。因此，保持一定的客戶群成為銀行生存發(fā)展的關鍵。現階段有些銀行已經意識到其重要性，在保留客戶方面采取以下行動：

一是對全行客戶全量分配，細化客戶分層。對各類有潛力客戶、優(yōu)質中高端客戶有針對性的進行持的客戶關系維護。如實行公私聯動責任人的考核方式，對于重大項目和重點對公和個人客戶，采用名單制營銷和過程化管理，一對一營銷管理。

二是要配備與業(yè)務發(fā)展相適應的客戶經理,保證其有足夠的時間、精力用于與客戶保持溝通。做好信息收集，及時響應客戶需求，保證客戶關系維系的主動性和自覺性，讓客戶更親切，更尊重，提高客戶滿意度。如建立優(yōu)質客戶服務回訪制度，實行服務售后監(jiān)督，明確專人負責客戶回訪。

三是不斷創(chuàng)新產品和服務，更多的去維系存量客戶。實行交叉銷售，不斷地促成二次甚至多次交易，延長客戶的生命周期，保持客戶忠誠度。

典型留住客戶的目標與考核指標如下：

提高客戶滿意度的考核指標：

*客戶服務滿意度

*客戶有效投訴件數

*客戶關系維護次數

*客戶細分、需求調查調研次數

*重點客戶流失率

創(chuàng)造高忠誠度的客戶的考核指標：

*優(yōu)質客戶挖掘率

*優(yōu)質客戶檔案建立情況

*開戶時段間優(yōu)質客戶數量

（三）發(fā)展客戶

增加客戶價值是銀行“以客戶為中心”服務的最終目的，吸引和留住客戶以產生更高的利潤。銀行從一開始僅僅衡量總資產額、客戶收入、客戶數量進而到關注每個客戶的利潤率，重視客戶的價值提升。

近年來，銀行開始深入落實中高端客戶擴展維護的工作，全力增長中高端客戶數量和客戶AUM 值，著力保持和提升VIP 客戶的價值貢獻。同時在強化對存量客戶的細分和產品關聯度分析，提升客戶產品覆蓋度、購買頻率和產品滲透率；對觀察關注類客戶和流失傾向較強的客戶實行名單制管理，降低流失率。做好各個條線和部門的聯動，建立客戶推薦、產品交叉銷售和利益共享機制，充分挖掘內部客戶資源，提高客戶的價值貢獻，推動潛力客戶向VIP 客戶轉移。如建行在個人客戶發(fā)展戰(zhàn)略上著重發(fā)展AUM500萬元以上的私人銀行客戶，在總行和分行層面成立專門營銷和發(fā)展這一客戶群體的財務管理和私人銀行部，為高產值客戶提供以財富為核心的頂級專業(yè)化的一攬子全面服務。

典型的發(fā)展客戶目標與指標如下：

客戶的盈利性的考核指標：

*價值客戶的數量

*客戶金融資產AUM 值

*客戶金融資產AUM 值增長率

*客戶模擬利潤

*卡均管理資產

*貸款收益率

*客戶等級提升

客戶的產品關聯度的考核指標：

*產品交叉銷售率

*客戶產品覆蓋度

*理財產品滲透率

四、以客戶為中心完善對客戶經理的考核體系

綜合以上所述，圍繞和貫徹銀行“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，客戶經理轉型后每天最重要的工作轉變是客戶的獲取、客戶的保有以及客戶價值提升等。根據這三個方面特點，銀行可以根據本行實際情況，將有關客戶關系管理的指標，選取適當的指標在經營考核上來對客戶經理績效考核指標體系進行完善，有效激發(fā)客戶經理深度挖掘目標客戶潛力的積極性。

客戶經理績效考核指標體系除了“產品銷售指標”以及“業(yè)務指標完成情況”外，將有關客戶關系管理的指標納入到客戶經理的考核指標體系：

（一）客戶拓展方面

增加客戶增長類指標，如對公核心客戶增量、個人核心客戶增量、中小企業(yè)貸款戶增量等指標，以此促進客戶的增長。

（二）客戶保有方面

可以考慮中高端客戶的管戶數、客戶服務滿意度、客戶有效投訴件數、優(yōu)質客戶關系維護次數、優(yōu)質客戶檔案建立情況等指標，以此增強客戶經理的客戶維護意識，完善客戶維護機制，提高客戶滿意度、維持客戶忠誠度，建立穩(wěn)定、長期的客戶關系。

（三）提升客戶價值方面

客戶（個人）金融資產AUM 值作為衡量客戶其財富管理能力和規(guī)模的重要指標，國內大部分主要銀行均已在內部引入了AUM的概念?？稍趯蛻艚浝砜己酥幸肟蛻簦▊€人）金融資產AUM 值作為考核提升客戶價值的一方面，另一方面是考核客戶的模擬利潤，以體現客戶對銀行的貢獻度。

在客戶經理的考核體系中納入客戶維度的指標，該客戶類的指標在考核權重會隨著銀行客戶戰(zhàn)略的發(fā)展逐年增加。

除此以外把考核結果與激勵機制結合起來，加大激勵力度，采取物質獎勵與精神激勵相結合的方式充分調動客戶經理的工作積極性。

五、結束語

“以客戶為中心”是一種方向上的變化，要把這種方向上的新思想變成現實，還需要文化、經營、制度（含組織結構）、考核、技術以及服務等方面進行配套支撐。

銀行要實現“以客戶為中心”經營戰(zhàn)略，不僅要“管理到位”、“產品到位”、“支持到位”、“服務到位”，而且還要“考核到位”。在客戶關系管理方面，在銀行的各個層面都要形成系統(tǒng)化的考核體系，把客戶關系管理的各項規(guī)定和措施落實到部門、落實到崗、落實到每一人。