阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式在銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用

孫丹丹

（中銅東南銅業(yè)有限公司，福建 寧德 352100）

近幾年，受疫情和全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增速下行，銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)的核心指標(biāo)銅精礦粗煉/精煉費(fèi)（TC/RC)在近幾年更是呈現(xiàn)明顯的下行趨勢(shì)，我國(guó)銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)空間被壓縮的多重壓力。日本著名企業(yè)家稻盛和夫先生創(chuàng)建的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式，是在日本乃至世界范圍內(nèi)已經(jīng)被證明十分成功的經(jīng)營(yíng)管理工具。中國(guó)某家銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)嘗試導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

1 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的基本理論

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理是受一種名為“阿米巴”的變形蟲形體可任意改變身體形態(tài)以適應(yīng)外界環(huán)境變化的啟發(fā)，將企業(yè)組織劃分為多個(gè)能夠作為獨(dú)立利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的小型組織[1]，通過(guò)一個(gè)個(gè)小集體的獨(dú)立核算來(lái)實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)、凝聚全體員工力量和智慧的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式下，組織架構(gòu)可隨著需求不斷裂變和調(diào)整，采用以效益為中心的量化分權(quán)管理方式，更加突出快速反應(yīng)性戰(zhàn)略[2]。

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理的目的主要有三個(gè)。一是確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門核算制度；二是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才；三是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)[3]。

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式應(yīng)用的首要前提是實(shí)現(xiàn)哲學(xué)共有，同時(shí)依據(jù)業(yè)務(wù)、工序、產(chǎn)品等把組織細(xì)分為能夠獨(dú)立核算的小單元，制定市場(chǎng)化結(jié)算規(guī)則和阿米巴利潤(rùn)目標(biāo)，以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向，推動(dòng)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式落地，進(jìn)一步促進(jìn)業(yè)務(wù)利益驅(qū)動(dòng)成本因素的管理體系，進(jìn)而保持企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式應(yīng)用案例分析

本文選擇我國(guó)某家銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式作為具體案例，以期為我國(guó)銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式提供有效的借鑒和參考。

該家銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的具體流程為理念宣貫和統(tǒng)一思想、設(shè)置保障機(jī)構(gòu)、劃小核算單元和做嚴(yán)做細(xì)預(yù)算、制定結(jié)算與考核規(guī)則、阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表導(dǎo)入并不斷完善、透明核算與切實(shí)績(jī)效引導(dǎo)的步驟推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理的推廣。

2.1 理念宣貫和統(tǒng)一思想

上下同欲是阿米巴經(jīng)營(yíng)管理倡導(dǎo)的最終目的，因此在公司阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式導(dǎo)入前期，進(jìn)行理念宣貫和統(tǒng)一思想是工作重點(diǎn)。積極開展內(nèi)外部培訓(xùn)工作，在公司各層級(jí)對(duì)阿米巴理念進(jìn)行宣貫。一方面，從哲學(xué)系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行理論知識(shí)的傳導(dǎo)；另一方面，邀請(qǐng)具有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家從經(jīng)營(yíng)理念、指標(biāo)分解、業(yè)績(jī)對(duì)話、實(shí)操分享等多方面進(jìn)行具體應(yīng)用的指導(dǎo)。

2.2 設(shè)置保障機(jī)構(gòu)

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的導(dǎo)入是系統(tǒng)性工程，必須有完善的保障機(jī)構(gòu)。公司成立“阿米巴經(jīng)營(yíng)”應(yīng)用委員會(huì)，成立領(lǐng)導(dǎo)小組并下設(shè)辦公室，對(duì)主要職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行明確。同時(shí)，設(shè)立“兼職核算員”制度，為阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式導(dǎo)入應(yīng)用、數(shù)據(jù)收集、逐層分解提供機(jī)構(gòu)保障；同時(shí)，也為各基層單位培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)分析人才。

2.3 劃小核算單元、做嚴(yán)做細(xì)預(yù)算

面對(duì)市場(chǎng)條件變化，公司縱向?qū)Ρ葰v史最優(yōu)、橫向?qū)Ρ仍O(shè)計(jì)及先進(jìn)企業(yè)，分專題細(xì)化、落實(shí)預(yù)算，確定更科學(xué)合理、激勵(lì)性強(qiáng)的考核指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)和工序?qū)⑤o助部門、主體分廠、市場(chǎng)營(yíng)銷三大部分劃分為15個(gè)一級(jí)巴，各一級(jí)巴可再根據(jù)需求再向下分解各級(jí)小巴。各一級(jí)巴及部分小巴劃分情況如下表1所示。

表1 各一級(jí)巴及部分小巴劃分情況表

2.4 制定結(jié)算規(guī)則

結(jié)算規(guī)則是阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的核心。公司應(yīng)制定合理的內(nèi)部交易結(jié)算規(guī)則，重點(diǎn)突出部分原則，包括但不限于：一是輔助單位市場(chǎng)化定價(jià)結(jié)算；二是突出重點(diǎn)關(guān)鍵指標(biāo)；三是與對(duì)標(biāo)結(jié)合、跑贏市場(chǎng)；四是部門配合、利益共享，培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)。

（1）輔助單位市場(chǎng)化定價(jià)結(jié)算。重點(diǎn)對(duì)輔助單位提供服務(wù)進(jìn)行定價(jià)，逐步完善內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算機(jī)制。例如，維保計(jì)控中心制定定額和工時(shí)結(jié)合的收入模式，并按一定折扣比例分配給歸屬單位，以鼓勵(lì)分廠使用維保計(jì)控中心勞務(wù)，培養(yǎng)壯大公司維保力量，進(jìn)而降低外委修理費(fèi)。

（2）確定各一級(jí)巴的核心指標(biāo)，同時(shí)尋找對(duì)公司效益影響較大的指標(biāo)，根據(jù)各一級(jí)巴對(duì)該指標(biāo)的可控性確定各一級(jí)巴的阿米巴利潤(rùn)分成比例。各一級(jí)巴核心指標(biāo)及分成比例如下表所示：

表2 核心指標(biāo)及分成比例表

（3）與對(duì)標(biāo)結(jié)合，跑贏市場(chǎng)。例如，硫酸價(jià)格為影響銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)效益的最關(guān)鍵因素之一，阿米巴管理對(duì)此項(xiàng)指標(biāo)與對(duì)標(biāo)思想結(jié)合，引入市場(chǎng)參考價(jià)X（參考各地區(qū)銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)價(jià)格、硫磺價(jià)格確定），便于動(dòng)態(tài)跟蹤及管控，在一定程度上解決了市場(chǎng)因素對(duì)效益的影響和人為因素對(duì)效益的影響的劃分問(wèn)題。

（4）部門配合、利益共享，培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)。例如，倉(cāng)儲(chǔ)中心的裝酸效率是硫酸銷售的重要環(huán)節(jié)，在阿米巴管理中，給倉(cāng)儲(chǔ)中心一定比例的硫酸利潤(rùn)分成。

2.5 阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表導(dǎo)入

基于上述劃分的核算單元及結(jié)算規(guī)則，公司設(shè)計(jì)了阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表，同時(shí)考慮了不同數(shù)據(jù)使用者的需求，以熔煉巴為例，設(shè)計(jì)阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表如下：

表3 熔煉巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表

公司結(jié)合阿米巴經(jīng)營(yíng)管理工具的應(yīng)用，修訂公司績(jī)效考核辦法，明確阿米巴利潤(rùn)考核占績(jī)效工資的比例，按月召開績(jī)效對(duì)話會(huì)，對(duì)阿米巴利潤(rùn)進(jìn)行公示。

2.6 取得的成效

通過(guò)近一年阿米巴經(jīng)營(yíng)管理工具的應(yīng)用，該銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)取得了較為顯著的進(jìn)步。一方面，利潤(rùn)總額、加工成本、副產(chǎn)品收益等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)取得了較大的優(yōu)化；另一方面，在公司內(nèi)進(jìn)行阿米巴價(jià)值傳導(dǎo)，培育人人創(chuàng)造價(jià)值的文化，培養(yǎng)人人創(chuàng)造價(jià)值的能力，打造了更有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。

3 結(jié)語(yǔ)

在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日益趨緊及銅冶煉生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，企業(yè)必須擁有高效治理的管理工具和自我革命的魄力。阿米巴經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)管理實(shí)踐中的一種創(chuàng)新運(yùn)用，對(duì)企業(yè)治理的高效性有一定的促進(jìn)作用。