“兩鋼”的融合之路

攀枝花鋼鐵（集團）公司是依托攀西地區(qū)豐富的釩鈦磁鐵礦資源，完全依靠我國自己的力量建設起來的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。近幾年來，攀鋼先后兼并、控股、參股、托管了成都無縫鋼管公司、成都鋼鐵廠、攀錦鈦業(yè)、渝鈦白、長鋼等企業(yè)，均獲得了成功。重組后的企業(yè)不僅快速實現(xiàn)了扭虧為贏，而且呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。探求兼并重組成功的原因，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，支撐攀鋼兼并重組成功的關鍵因素不是資金、技術和政策，而是企業(yè)文化，在于攀鋼文化與兼并重組企業(yè)文化的融合，在于攀鋼堅持用文化因子把攀鋼集團聯(lián)結(jié)成一個統(tǒng)一的整體。攀鋼發(fā)展到哪里，攀鋼文化就延伸到哪里，攀鋼精神就弘揚到哪里。

攀鋼與攀成鋼的文化融合就是攀鋼文化延伸的成功典范。

2001年1月，攀鋼對連年虧損、處于破產(chǎn)邊緣的成都無縫鋼管公司進行承債式兼并，當年扭虧；2002年5月28日，攀鋼又將已經(jīng)盈利的成都無縫與成都鋼鐵廠聯(lián)合重組，成立了攀鋼集團成都鋼鐵有限責任公司(簡稱攀成鋼)。攀鋼的這一舉動，在當時的資本市場引起了不小的震動，也在攀鋼本部和攀成鋼的干部職工心中畫了一個大大的問號：

攀成鋼的職工在問：“土里土氣”的山里人“進城收編”，他們行嗎?

攀鋼本部職工在問：攀成鋼如此巨額虧損，能起死回生嗎?攀鋼不會被拖垮嗎?

攀鋼的高層也非常明白：攀鋼要做大做強，實行擴張，最大的障礙不是資金、技術、市場等問題，而是企業(yè)溝通中的文化融合問題。有資料表明，30％的企業(yè)兼并是由于在技術、財務或戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問題而擱淺，而70％的失敗是由于文化溝通方面的問題造成的。因此，企業(yè)兼并重組不僅僅是一種經(jīng)濟現(xiàn)象和經(jīng)濟行為，同時也是一種文化現(xiàn)象，而且更重要的是文化層面上的整合和優(yōu)化。于是，伴隨著攀鋼的重組步伐，一系列文化融合措施也逐步展開。

統(tǒng)一價值觀和行為規(guī)范

攀成鋼的前身——成都無縫和成都鋼鐵廠，都是有40多年發(fā)展歷史的國有鋼鐵企業(yè)，在其改革發(fā)展、經(jīng)營管理過程中都分別形成了自身的價值觀念、傳統(tǒng)習慣和行為規(guī)范。攀鋼在堅持文化統(tǒng)一性的前提下，充分尊重原企業(yè)的文化優(yōu)勢，采取了互學交流的形式進行融合。但是，尊重不等于全面肯定，互學不等于不講主次，文化融合的根本目的就是攀鋼文化的核心內(nèi)容的導入，即抓好價值觀和行為規(guī)范的統(tǒng)一。

攀鋼價值觀的核心就是“艱苦奮斗、永攀高峰”的攀鋼精神。攀鋼要求所有職工無論在何種條件下都要保持創(chuàng)業(yè)時的那么一股勁、那么一種工作熱情、那么一種拼搏精神，不畏困難，永攀高峰。而統(tǒng)一的行為規(guī)范在管理上就是要“以人為本，人企合一；嚴字當頭，一絲不茍”；在職業(yè)道德上就是要“愛崗敬業(yè)，爭創(chuàng)一流”；在職工形象上就是要“遵紀守章，行為端莊，實干進取，忠誠攀鋼”。攀鋼通過文化宣講、外派干部言傳身教、攀成鋼員工到攀鋼本部考察、掛職鍛煉、辦班學習、攀鋼內(nèi)部報刊、電視節(jié)目傳播、文化管理部門宣傳教育和舉辦“文明列車”活動等形式，將攀鋼的文化理念推廣、導入到攀成鋼，促進了攀成鋼員工對攀鋼文化的認同，樹立起了“命運共同體”的觀念，實現(xiàn)了價值觀和行為規(guī)范的統(tǒng)一。

輸入攀鋼管理制度

攀鋼重組攀成鋼后，迅速將“嚴字當頭、嚴格要求、一絲不茍、鐵面無私”的攀鋼管理方略引入，大力整頓“三條線”，即財務、采購、銷售，進行體制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和技術改造，將文化理念與企業(yè)管理結(jié)合起來，促進管理水平提高。同時，攀鋼還通過干部會議、個別談話等方式，向干部特別是中層以上的干部強調(diào)，必須站在企業(yè)發(fā)展、做強做大的高度，認識、領會、貫徹、執(zhí)行攀鋼和攀成鋼作出的統(tǒng)一部署和制定的規(guī)章制度；考慮到原來兩家企業(yè)干部職工在工作生活習慣、思維行為方式、管理決策模式等方面的差異，要求干部下功夫研究領導藝術，改進工作作風，注重工作方法，提高領導水平，確保令行禁止、政令暢通。

報臺延伸至成都

企業(yè)內(nèi)部新聞媒體是文化融合最經(jīng)常性、最重要的陣地。從2003年3月起，《攀鋼日報》和攀鋼電視臺成功延伸至攀成鋼，《攀鋼日報》發(fā)行到攀成鋼的每個班組，攀鋼電視臺的節(jié)目進入攀成鋼每個職工家庭，遠在成都的攀成鋼與攀鋼本部實現(xiàn)了同步收看《攀鋼日報》和攀鋼電視臺節(jié)目。同時，攀成鋼報社、電視臺被整合為《攀鋼日報》和攀鋼電視臺駐成都記者站，這成為攀鋼和攀成鋼文化融合過程中的一件標志性大事。

攀鋼報臺成功延伸至攀成鋼，使攀成鋼職工對攀鋼有了一個最便捷、最直觀的了解渠道，使攀成鋼的每一名員工都了解攀鋼的歷史、認同攀鋼的精神、共創(chuàng)攀鋼的未來，攀鋼的發(fā)展目標成為集團每一名員工共同追求的目標。另一方面，《攀鋼日報》和攀鋼電視臺也拿出相當?shù)陌婷婧蜁r段，加大對攀成鋼公司的宣傳報道力度，使攀鋼集團各成員單位更快、更好地了解攀成鋼公司，提高了攀成鋼公司的知名度和美譽度，有力促進了攀鋼與攀成鋼的文化融合。

組織攀鋼文化宣講團

由于地域各異、歷史不同，攀成鋼與攀鋼主流文化的差異是客觀存在的，原無縫和原成鋼重組的時間不長，也存在文化障礙，需要文化溝通。為宣傳以攀鋼精神為核心的攀鋼文化理念，讓攀鋼文化走進攀成鋼、融入攀成鋼，攀鋼于2003年10月底至11月初，組織了由120余人組成的攀鋼文化宣講團到攀成鋼，先后舉行了三次文化調(diào)研座談會、兩場文化宣講主題報告、兩場《英雄攀鋼》大型文藝晚會。

文化宣講團把弘揚攀鋼精神、宣傳攀鋼文化理念作為報告的主要內(nèi)容，挑選攀鋼各條戰(zhàn)線上的英杰、模范作報告，從戰(zhàn)略發(fā)展、科技創(chuàng)新、人文管理、愛崗敬業(yè)、團結(jié)協(xié)作等五個方面宣傳、介紹攀鋼和攀鋼文化。通過他們的報告，充分反映出了攀鋼職工“艱苦奮斗、永攀高峰”的群體形象。針對多數(shù)攀成鋼職工對(集團)公司總部缺乏感性認識、對攀鋼文化建設缺乏了解的情況，報告團精心安排了“攀鋼的發(fā)展歷程和文化建設”專題報告，全面介紹了公司的整體概貌和發(fā)展構(gòu)想。兩場報告會后，廣大攀成鋼職工對攀鋼、攀鋼文化、攀鋼精神的認識進一步深化，對攀成鋼的發(fā)展充滿信心。他們說：如果我們每個職工都具有攀鋼英杰的精神和品質(zhì)，攀成鋼的明天一定會更加美好。

通過文化調(diào)研、座談會，攀成鋼文化建設形成了初步思路：在尊重原成都無縫、原成鋼優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的基礎上，自覺接受攀鋼主流文化的指導，努力形成既有攀鋼文化共性，又有攀成鋼個性特征的、為廣大干部職工所認同和接受的新的攀成鋼文化。

《英雄攀鋼》主題晚會也是按照弘揚攀鋼精神的要求，藝術地展現(xiàn)了攀鋼的建設歷程，謳歌了攀鋼的英雄業(yè)績，弘揚了“艱苦奮斗、永攀高峰”的攀鋼精神，展示了攀鋼的文化理念。

攀鋼文化宣講團赴攀成鋼的文化交流，是一次對攀鋼文化的傳播、攀鋼精神的宣傳、攀鋼形象的展示之旅。由攀鋼文明列車承載的不僅僅是問候，更是一道攀鋼文化的“精神大餐”，內(nèi)容豐富、以情感人，體現(xiàn)了關懷和服務，增進了攀蓉兩地職工的情誼，拉近了兩地職工的心靈距離，奠定了文化融合、整體發(fā)展的思想基礎。

干部交流

人是文化的承載者和傳播者，攀鋼把干部交流作為實現(xiàn)文化融合的重要途徑，堅持“主要依靠原企業(yè)干部職工搞好企業(yè)”的原則，只派了幾個主要干部到攀成鋼。在“艱苦奮斗、永攀高峰”的攀鋼精神鼓舞下，他們餓了吃路邊小店和工人食堂，困了睡在辦公室和單身宿舍，工作沒有節(jié)假日，將攀鋼“愛崗敬業(yè)，爭創(chuàng)一流”的職業(yè)道德和“遵紀守章，行為端莊，實干進取，忠誠攀鋼”的職工形象帶到了攀成鋼，通過自己的行動向全體成員灌輸了企業(yè)的價值觀念。

從2002年開始，攀鋼及時組織攀成鋼干部到攀鋼本部考察、學習、交流。其間，攀鋼對他們大講攀鋼的優(yōu)勢、攀鋼的優(yōu)秀傳統(tǒng)、攀鋼的發(fā)展前景，讓其產(chǎn)生光榮感、自豪感，激發(fā)責任感、使命感；統(tǒng)一安排攀成鋼干部到攀鋼本部對口掛職鍛煉，讓他們直觀地感受攀鋼文化，加深對攀鋼文化的理解。

攀鋼在舉辦各種干部學習班時，有意識地將攀鋼本部學員和攀成鋼學員在住宿、座位、分組討論等方面交叉安排，為互相交流學習搭建了平臺。學習班結(jié)業(yè)時，攀成鋼的一些領導干部動情地說：“參加了這次學習班，我才真正感到自己是一個攀鋼人”；“(集團)公司沒有把我們當外人”。

聚合效應

攀鋼重組攀成鋼資金注入并不多，但派出的管理人員卻很精干，并將攀鋼文化作為一種“強力粘合劑”，發(fā)揮其凝聚功能，實現(xiàn)了用攀鋼文化統(tǒng)領職工思想、形成統(tǒng)一的價值取向、增強全體職工對攀鋼的向心力、歸屬感、從而牢固樹立“命運共同體”觀念的目的。攀鋼文化之花在攀成鋼結(jié)出了累累碩果，產(chǎn)生了明顯的聚合效應。2002年，重組成立的攀成鋼，當年實現(xiàn)銷售收入40.74億元、利潤1.54億元，銷售收入名列成都市工業(yè)企業(yè)首位。