國內(nèi)影視企業(yè)多元化經(jīng)營研究

裴冠一 北京電影學(xué)院 北京 100089

多元化經(jīng)營，又稱多角化經(jīng)營，是企業(yè)發(fā)展的重要途徑和策略之一，是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不只局限于某一種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)中的某一環(huán)。多元化經(jīng)營將“雞蛋”放在不同的“籃子”里，能夠帶給企業(yè)分散單一經(jīng)營風(fēng)險、有效利用企業(yè)資源、協(xié)同提升競爭優(yōu)勢等正面效應(yīng)。合理布局涉足產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)板塊的企業(yè)能在多個產(chǎn)業(yè)經(jīng)營板塊中或不同產(chǎn)品生產(chǎn)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，共享特定資源，實(shí)現(xiàn)相互協(xié)作、融合發(fā)展，進(jìn)而謀求協(xié)同效應(yīng)與范圍經(jīng)濟(jì)，從而獲得更高收益預(yù)期、提高資源利用效率和市場競爭力。但多元化經(jīng)營并不是萬能的，其在分散經(jīng)營風(fēng)險的同時，也會分散企業(yè)財務(wù)資源。若企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中缺乏“現(xiàn)金?！?，一味拓展業(yè)務(wù)，則會面臨極大的資金壓力。此外，多元化經(jīng)營策略涉及企業(yè)的方方面面，小到生產(chǎn)線的選定與開發(fā)，大到企業(yè)投融資問題，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)。缺乏明確的布局規(guī)劃、盲目進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)很可能出現(xiàn)核心產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品被邊緣化等狀況，影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。影視企業(yè)具有高投資、高風(fēng)險的行業(yè)特點(diǎn)，且影視業(yè)所生產(chǎn)的內(nèi)容具有可IP化的特點(diǎn)，是文化產(chǎn)業(yè)的龍頭，圍繞IP衍生品開發(fā)可以帶動諸多上下游產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。影視業(yè)的兩大特點(diǎn)使其天然“偏好”多元化經(jīng)營，在實(shí)際的市場競爭中，我國民營影視企業(yè)和國有控股的文廣集團(tuán)都在探索適合自己的多元化經(jīng)營道路，涌現(xiàn)出眾多可圈可點(diǎn)的案例。

一、華誼兄弟：保障主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定堅持風(fēng)險評估與控制

華誼兄弟由王中軍、王中磊兄弟在1994年創(chuàng)立并于2009年9月在創(chuàng)業(yè)板上市，至今已發(fā)展成為國內(nèi)最大的綜合性民營娛樂集團(tuán)之一。華誼兄弟最初從事廣告業(yè)務(wù)，在1998年投資馮小剛導(dǎo)演的影片《沒完沒了》后正式進(jìn)入電影行業(yè)，并將經(jīng)營范圍在電影業(yè)內(nèi)不斷延伸，先后開辟了品牌授權(quán)、實(shí)景娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂等多個外延產(chǎn)業(yè)。

以2014年為時間節(jié)點(diǎn)，華誼兄弟的多元化經(jīng)營過程可分為兩大階段。2014年前，華誼兄弟稍有涉足業(yè)外領(lǐng)域，但都未進(jìn)行深耕，如通過股市在互聯(lián)網(wǎng)游戲行業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作、合作投建上海嘉定華誼兄弟文化城等。這些做法的目的在于快速獲取資金，反哺影視業(yè)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營垂直一體化整合策略。2014年華誼兄弟提出“去電影化”口號，標(biāo)志其進(jìn)入第二階段。這一階段內(nèi)，華誼兄弟將業(yè)務(wù)板塊明確為“影視娛樂”“品牌授權(quán)與實(shí)景娛樂”“互聯(lián)網(wǎng)娛樂”和“產(chǎn)業(yè)投資”四大板塊。其中，實(shí)景娛樂板塊成績斐然，目前華誼兄弟在?？?、蘇州和長沙已有多個自有IP實(shí)景娛樂項(xiàng)目投入運(yùn)營。華誼兄弟在產(chǎn)業(yè)投資板塊尤為慎重，嚴(yán)格把控項(xiàng)目投資風(fēng)險，并以該板塊為渠道繼續(xù)向影視業(yè)外拓展。

縱觀華誼兄弟的多元化發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)其始終將影視業(yè)作為其主營業(yè)務(wù)，有著清晰的產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃。前期注重影視產(chǎn)業(yè)鏈條整合，在未做到打造完整影視產(chǎn)業(yè)鏈條前沒有將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移，而在后期深入投資非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，建立大文娛生態(tài)圈。在影視業(yè)外進(jìn)行投資時把握以IP衍生為核心的原則，將IP內(nèi)容貫穿在所有業(yè)務(wù)板塊，產(chǎn)業(yè)鏈條各環(huán)節(jié)聯(lián)動，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。此外，華誼兄弟在多元化經(jīng)營過程中注重對經(jīng)營風(fēng)險的評估與控制，努力實(shí)現(xiàn)實(shí)體資產(chǎn)與IP資產(chǎn)相平衡。

華誼兄弟多元化經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成一句話，便是對多元化經(jīng)營可能會出現(xiàn)的財務(wù)資源分散、戰(zhàn)略布局模糊兩點(diǎn)負(fù)面作用提前做好規(guī)劃，堅持對于新業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險評估，保障主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定，降低負(fù)面影響而擴(kuò)大積極作用。

二、光線傳媒 整合平臺化發(fā)揮IP價值深耕內(nèi)容創(chuàng)作打造傳媒品牌

光線傳媒是一個充滿活力的民營傳媒娛樂集團(tuán)，其前身為王長田于1998年創(chuàng)立的“北京光線電視策劃研究中心”。2011年8月3日，光線傳媒在A股創(chuàng)業(yè)板上市。光線在90年代電視臺行業(yè)制播分離政策下誕生，起初在電視傳媒領(lǐng)域?qū)９?nèi)容制作，以其精良的節(jié)目制作水平和出色的觀眾需求判斷在民營傳媒公司中嶄露頭角。

受千禧年前后國內(nèi)省市電視臺與有線電視臺全面合并體制改革影響，光線傳媒的節(jié)目作品一度遭遇播送渠道難題。

在經(jīng)歷過一段時間的電視臺保護(hù)主義打壓后，面對當(dāng)時傳媒平臺缺乏市場化的狀況，光線傳媒開始著手建立節(jié)目聯(lián)供網(wǎng)，組建自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，開始了傳媒業(yè)內(nèi)的多元化經(jīng)營。

2006年，國內(nèi)民營電影公司迅速發(fā)展，光線傳媒果斷決策，入局電影業(yè)，直接瞄準(zhǔn)商業(yè)類型片，并從電影業(yè)的中間環(huán)節(jié)——發(fā)行環(huán)節(jié)入手，打造出“地網(wǎng)發(fā)行”模式，成功建立自己的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。

目前，光線傳媒已在電影業(yè)內(nèi)藝人經(jīng)紀(jì)、原創(chuàng)IP開發(fā)、電影出品、發(fā)行、整合營銷等環(huán)節(jié)布局，并通過收購貓眼來布局電子票務(wù)，實(shí)現(xiàn)縱向一體化整合。在電影業(yè)外，光線傳媒一度收購新麗傳媒，補(bǔ)齊電視劇制作短板，建立E視網(wǎng)娛樂新媒體平臺，并成立游戲部，進(jìn)行原創(chuàng)IP游戲開發(fā)，進(jìn)一步擴(kuò)充IP池。在整個多元化經(jīng)營過程中，光線傳媒注重推廣“e”這一廠標(biāo)，通過標(biāo)志提升知名度，進(jìn)而打造自身品牌。

光線傳媒的多元化經(jīng)營緊緊圍繞傳媒與娛樂兩大核心，“步子邁得不大”，這與其“傳媒公司”的定位和領(lǐng)導(dǎo)層的特點(diǎn)有關(guān)。其優(yōu)點(diǎn)在于資金和精力集中，利于“深耕細(xì)作”，不足之處在于坐擁大量原創(chuàng)IP資源但缺少衍生開發(fā)出口，仍需要探索“突圍”方式。

三、上海文廣集團(tuán) 快速聚合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)體制改革釋放市場活力

上海文廣集團(tuán)的全稱是上海文化廣播影視集團(tuán)，成立于2001年4月，是由上海市內(nèi)的廣播電臺、電視臺、有線電視臺、衛(wèi)視等，以及上海東方明珠（集團(tuán)）股份有限公司等整合而成。上海文廣集團(tuán)的誕生離不開廣電行業(yè)的體制改革。從70年代末廣電行業(yè)開始實(shí)施“事業(yè)化單位、企業(yè)化管理”的政策，到1999年11月出臺的“82號文件”做出“網(wǎng)臺分離”等決定，再到2001年上海市文廣局根據(jù)政企分開和管辦分離的要求對下屬單位進(jìn)行轉(zhuǎn)置工作，上海文廣集團(tuán)的前身單位在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求和政策導(dǎo)向的指引下逐漸適時有序放松行政管制，最終在上海市文廣局牽頭下合并組建成上海文化廣播影視集團(tuán)。其在成立之初是以事業(yè)單位為主體、企業(yè)公司參加的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，屬事業(yè)性質(zhì)，實(shí)行企業(yè)化管理，在國有廣電行業(yè)內(nèi)頗具先鋒性。目前，上海文廣集團(tuán)是一家以文化廣播影視為主業(yè)的新聞文化集團(tuán)，兼營各類文化相關(guān)產(chǎn)業(yè)，已全方位介入公眾文化生活。

在政府主導(dǎo)下，原本較為分散的國有資源經(jīng)過整合，同屬于大文娛領(lǐng)域的各媒介內(nèi)容與資源有效流通，迅速產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。同時，在雄厚的資金保障下，通過政府行政干預(yù)將如此龐大的傳媒集團(tuán)快速聚合，能夠迅速提高整體的市場競爭力并阻止?jié)撛趯κ诌M(jìn)入市場。上海文廣集團(tuán)抓準(zhǔn)機(jī)遇，在強(qiáng)有力的行政作用下迅速集合成立并完成多媒體布局，是其在國內(nèi)眾多廣電集團(tuán)中脫穎而出的重要原因。但另一方面，上海文廣集團(tuán)的眾多組成部分原為事業(yè)單位，其主要目的是為社會效益而非與其他傳媒企業(yè)進(jìn)行市場競爭。在合并后，這些單位進(jìn)行企業(yè)化改革，經(jīng)濟(jì)效益成為其追求和考核的重要指標(biāo)之一，但實(shí)質(zhì)上眾多電視臺、廣播電臺等仍與過去承擔(dān)同樣重要的公共任務(wù)，市場化程度有限，且各單位的經(jīng)營范圍會有部分重疊，實(shí)質(zhì)上存在內(nèi)部整合欠佳的問題。同時，全國各地為保護(hù)當(dāng)?shù)貜V電事業(yè)而采取的地域性限制要求也在無形中阻礙上海文廣集團(tuán)邁出上海、走向全國。

總而言之，行政的力量既是上海文廣集團(tuán)快速進(jìn)行多元化經(jīng)營的推動力，也是限制其進(jìn)一步壯大的阻力。在未來發(fā)展過程中，上海文廣集團(tuán)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步進(jìn)行市場化改革，不斷提高適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的能力。

四、結(jié)語

通過對我國影視企業(yè)多元化經(jīng)營案例的比較分析，可以看出我國影視企業(yè)對多元化經(jīng)營有相似的動因，但由于過程、策略不同，方向、結(jié)果各異。華誼兄弟和光線傳媒雖然在涉獵行業(yè)范圍方面差異巨大，但都有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，避免盲目多元化。華誼兄弟在IP衍生價值開發(fā)和風(fēng)險防控方面給予我們更多的啟示，光線傳媒的優(yōu)勢在于搭建“大傳媒”平臺和強(qiáng)化品牌概念，符合“傳媒公司”這一定位的長期發(fā)展利益。

國有控股的上海文廣集團(tuán)在行政力量主導(dǎo)下快速整合，能夠快速發(fā)揮協(xié)同效益，但同時也面臨體系龐大等問題，需要進(jìn)一步改革以釋放活力。上述三個知名影視企業(yè)各自有不同的多元化經(jīng)營路徑，值得廣大影視公司參考借鑒。影視企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，揚(yáng)長避短，探索符合自身戰(zhàn)略目標(biāo)、適合自身優(yōu)勢的多元化經(jīng)營道路。