推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型促進報業(yè)融合發(fā)展

王君

近幾年來，嚴峻的經(jīng)濟形勢、新媒體的猛烈沖擊，全國報業(yè)呈現(xiàn)趨勢性下滑態(tài)勢。當前中國報業(yè)經(jīng)營管理面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，當前整個報業(yè)的改革創(chuàng)新、融合發(fā)展已成為報人的共識。

面對這樣的形勢與任務(wù)，報業(yè)集團的財務(wù)管理也面臨著重要的變革。報業(yè)越發(fā)展，融合越深入，財務(wù)管理任務(wù)越重，財務(wù)管理在報業(yè)經(jīng)營管理中的地位越重要。在此背景下，財務(wù)部門要自覺置身報業(yè)融合轉(zhuǎn)型的中心工作，以創(chuàng)造價值、服務(wù)發(fā)展、防范風險、履職盡責為核心，建立一系列的財務(wù)管理、內(nèi)部控制制度，形成完善的財務(wù)管理體系，進一步推動財務(wù)工作從核算型財務(wù)向價值創(chuàng)造型財務(wù)的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)型。

文化體制改革后，全國報業(yè)基本都已經(jīng)發(fā)展為報業(yè)集團公司。集團公司是母子公司經(jīng)營管理體制，集團財務(wù)管理包含母公司自身、各子公司自身的財務(wù)管理以及母公司對子公司的財務(wù)管理，做好母公司對子公司的財務(wù)管理，是集團財務(wù)管理的重點。母公司設(shè)立財務(wù)中心作為集團財務(wù)管理的職能部門，負責向各子公司派駐財務(wù)管理人員，集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施，預(yù)算管理制度的制定和實施等，各子公司則設(shè)有各自的財務(wù)部門，負責公司日常業(yè)務(wù)的財務(wù)工作。

會計核算

母公司對子公司進行有效的財務(wù)管理首先離不開會計核算。母公司從集團公司整體出發(fā)，根據(jù)會計制度、會計準則結(jié)合集團的實際情況建立統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系，選擇適合集團公司持續(xù)發(fā)展的會計政策，比如壞賬準備的計提、固定資產(chǎn)的折舊政策等。合并范圍內(nèi)的子公司均使用統(tǒng)一開發(fā)的財務(wù)軟件，系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一會計科目、會計科目編碼及核算內(nèi)容，以滿足集團公司對會計報表統(tǒng)一、規(guī)范性的要求，同時可提高財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性和可比性，便于實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析，在此基礎(chǔ)上對子公司可實現(xiàn)數(shù)據(jù)的遠程處理、遠程統(tǒng)計、匯總分析，以便母公司對子公司的經(jīng)營狀況的實時了解及監(jiān)督，從而確保整個集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

資金管理

資金管理是財務(wù)管理的核心，資金控制是母子公司控制最直接最有效的手段。通過資金控制，在事前、事中和事后對經(jīng)濟活動進行監(jiān)控，確保資金正常周轉(zhuǎn)和合理使用。為加強資金管理，防范風險，充分發(fā)揮資金使用效率，集團公司的資金管理主要采取集中結(jié)算模式，總部建立“現(xiàn)金池”，對資金集中管理和使用。

母公司對全集團的資金賬戶集中管理，實現(xiàn)集團資金的全面預(yù)算、統(tǒng)一計劃、集中運作。為了實現(xiàn)資金聚集的規(guī)模效應(yīng)、強化集團的資金管理，母公司頒布相應(yīng)的資金集中管理辦法，對集團及下屬子公司的資金進行集中管理。要求子公司在指定銀行開戶，撤銷、清理不必要的銀行賬戶，聚攏起資金，并借助先進的財務(wù)系統(tǒng)與銀行數(shù)據(jù)實時聯(lián)通，隨時查詢及調(diào)度資金，對子公司的資金流向進行監(jiān)控。同時在資金集中管理模式下，通過與銀行簽訂的一攬子協(xié)議，集團公司可統(tǒng)籌管理集團子公司企業(yè)資金，提高集團內(nèi)的資金使用效率，減少了資金使用成本，每年可大大節(jié)約財務(wù)費用。

預(yù)算管理

全面預(yù)算是一種以目標利潤和現(xiàn)金流量為導向的預(yù)算，是全員、全過程、全方位的預(yù)算，集團所屬各子公司年初均需編制預(yù)算，確保集團公司經(jīng)營目標的分解與最終實現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司財務(wù)部門做好日常統(tǒng)計等工作，加強母公司對下屬子公司的經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析，及時監(jiān)督和反饋預(yù)算執(zhí)行情況。當預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時，及時和子公司共同找出原因并進行分析，根據(jù)程序及時上報。同時通過完善考核辦法，加大對下屬單位管理力度，根據(jù)預(yù)算完成情況對各子公司管理層進行考核。

資產(chǎn)管理

為有效地管理集團資產(chǎn)，集團可推行資產(chǎn)管理電子系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)細化資產(chǎn)的管理，實現(xiàn)“一物一卡”管理，將管理對象分解到具體的資產(chǎn)實物上。在每個資產(chǎn)的卡片中詳細記錄該資產(chǎn)的狀態(tài)、變動情況等，并對每個資產(chǎn)實物進行“全生命周期”管理，實現(xiàn)從申請、采購、驗收、日常維護到報廢處置全過程的信息跟蹤與管理。同時，集團資產(chǎn)的購置嚴格按照預(yù)算執(zhí)行，對涉及金額較大的資產(chǎn)項目，采用專家小組審核，通過招標形式購置的方式，可有效提高采購的透明度，保證資產(chǎn)整個購置過程的公平公正。

財務(wù)總監(jiān)的委派和管理

為了維護出資人合法權(quán)益，確保國有資產(chǎn)保值增值，對于重要的子公司集團應(yīng)實行財務(wù)委派制度。委派財務(wù)總監(jiān)的工作主要是對子公司的經(jīng)營狀況進行監(jiān)控，參與子公司的日常管理，為母公司提供決策支持。委派人員應(yīng)根據(jù)集團的要求，定期向財務(wù)中心述職，重大事項隨時報告，從而在集團與下屬公司之間建立更加有效的財務(wù)信息溝通機制。

財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》，自2016年6月22日起施行，標志著我國管理會計體系建設(shè)取得新的重大突破。未來會計從業(yè)人員從“財務(wù)會計”到“管理會計” 的轉(zhuǎn)型已是大勢所趨，我國“管理會計”時代已經(jīng)全面來臨?！?/p>

作為財務(wù)管理者，要認真研究在傳統(tǒng)報業(yè)與新興媒體融合發(fā)展中，財務(wù)工作遇到的新情況、新問題，推動融合發(fā)展健康發(fā)展。報社的財務(wù)活動滲透到報業(yè)經(jīng)營的每一個方面，每一個角落，從過去的發(fā)行、廣告、印刷經(jīng)營，到融合發(fā)展過程中出現(xiàn)的各種新情況，碰到的各種新問題，從融合發(fā)展資金使用的監(jiān)督，到對內(nèi)對外投資的風險控制等等，都關(guān)系到報社經(jīng)濟效益的高低，需要科學的財務(wù)管理。

嚴細深實抓好基礎(chǔ)財務(wù)管理

財務(wù)工作是一項專業(yè)性和服務(wù)型的特殊工作，嚴細深實的工作態(tài)度和工作作風貫穿于工作的始末，以充分發(fā)揮部門職能作用，防范財務(wù)風險，從而助力報業(yè)融合發(fā)展。嚴，要執(zhí)行嚴格的財務(wù)管理制度，要有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度；細，細致是財務(wù)工作的基本要求，財務(wù)工作的嚴謹性決定了財務(wù)工作者必須要細致，財務(wù)工作容不得一點的粗心大意、大而化之；深，要善于透過財務(wù)數(shù)據(jù)，深入反映經(jīng)營管理工作中的深層次問題，善于提出意見和建議，做好領(lǐng)導經(jīng)營決策的參謀助手，成為經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)伙伴；實，要以扎實的作風，踏踏實實地做好每一項財務(wù)工作，取得實實在在的工作效果。

加強業(yè)財融合算好“三本賬”

在媒體融合發(fā)展的背景下，報業(yè)集團的財務(wù)與業(yè)務(wù)也要做到不斷融合。任正非說“不懂業(yè)務(wù)的財務(wù)只能提供低價值的會計服務(wù)”。會計核算如果僅是事后的記錄，日復(fù)一日簡單重復(fù)，會計核算崗位的可替代性很高。會計記賬在未來可能變得越來越低端，甚至人工智能興起后會計記賬有可能由系統(tǒng)自動完成。財務(wù)要懂業(yè)務(wù)，財務(wù)人員必須重視業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)一線，將業(yè)務(wù)和財務(wù)有效銜接起來，深入研究媒體融合和報業(yè)轉(zhuǎn)型過程中遇到的財務(wù)管理新問題，推進財務(wù)向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)取擴展。所以會計人員必須轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)由核算型會計向價值創(chuàng)造型的轉(zhuǎn)變。

在媒體融合的大環(huán)境背景下，財務(wù)人員要從“有借必有貸，借貸必相等”的核算型會計，成長為具備一定分析與解決能力，能日益算準“核算賬”、算清“明白賬”、算好“政策賬”，具備價值創(chuàng)造能力的財務(wù)管理者。

完整定義財務(wù)工作內(nèi)容創(chuàng)造部門價值

在媒體融合背景下，財務(wù)管理模式也面臨著重要的挑戰(zhàn)，從偏重會計核算、報表出具的實務(wù)操作到通過分析挖掘數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營分析、提供決策的財務(wù)職能服務(wù)，將會計工作重心轉(zhuǎn)移到對數(shù)據(jù)的搜集、整合、處理以及分析上面來。財務(wù)工作要有清晰的目標和方向，要主動圍繞集團中心任務(wù)開展工作，提供服務(wù)，不能“兩耳不聞經(jīng)營事，埋頭只做核算賬”。核算是財務(wù)工作的重要內(nèi)容和基礎(chǔ)，財務(wù)工作絕不僅僅是把賬算準，把報表做好，更要善于透過財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務(wù)原因，指出問題，與業(yè)務(wù)部門一起找出對策，落實責任，激勵考核。

財務(wù)部門要運用掌握的會計信息，做好有關(guān)事項特別是投融資發(fā)展中有關(guān)事項的事前預(yù)測、事中協(xié)調(diào)、控制和事后分析工作，參與到投融資決策和投融資效益管理中，及時對經(jīng)營成果或某方面問題做出評價、判斷，提出建議或供選擇的方案，積極發(fā)揮領(lǐng)導決策的參謀助手和業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色，從而實現(xiàn)從出數(shù)字到出主意，從核算會計到管理會計，從記錄價值到創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變。如此財務(wù)就突破了核算的范疇，提升了部門職能，與業(yè)務(wù)部門一樣可以創(chuàng)造價值和利潤。

（山東大眾報業(yè)（集團）有限公司）