I企業(yè)制造車間生產(chǎn)效能提升研究：基于人力資源實(shí)踐的視角

葉美芳

本文基于人力資源實(shí)踐的視角，對I企業(yè)制造車間的人力資源和生產(chǎn)效能現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對人力資源實(shí)踐活動(dòng)中的員工參與、激勵(lì)、信息溝通及培訓(xùn)與生產(chǎn)效率和質(zhì)量的關(guān)系做定性和定量分析，以確定各因子對自變量的影響關(guān)系。本文的分析和實(shí)踐成果為生產(chǎn)效能提升給出理論基礎(chǔ)和實(shí)證依據(jù)，通過對I企業(yè)制造車間生產(chǎn)效能提升研究為其他汽車零部件制造企業(yè)生產(chǎn)效能提升提供參考。

關(guān)鍵詞：制造車間;生產(chǎn)效能;人力資源實(shí)踐

[Key Word] Manufacturing; Production efficiency; Human resource practice

1.研究背景

伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，中國汽車銷售快速增長，汽車銷量從2000年的209萬輛，增加到了2018年的2，808萬輛，乘用車輛從2005年的397萬輛增加到了2018年的2，371萬輛;從產(chǎn)業(yè)規(guī)模上汽車制造業(yè)主營業(yè)收入從2000年的3，352億元增長到2018年的80，485億元，2000年以來復(fù)合增速超過30%，其中汽車零部件行業(yè)規(guī)模從2003年的2，488億增長至2018年的33，741億元復(fù)合增長接近20%。然而中國的汽車零部件企業(yè)相對較為分散，2011年到2018年中國主營業(yè)收入超過2，000萬元以上的汽車零部件制造企業(yè)從8，400家增加到13，000家，2010年?duì)I業(yè)收入超過500萬元以上的企業(yè)已經(jīng)超過11，000家。大量新制造企業(yè)的加入，為整個(gè)行業(yè)帶來了巨大的競爭壓力，整車制造環(huán)節(jié)的盈利能力從2016年開始出現(xiàn)明顯下滑，銷售利潤從2016年的12.4%下滑到2018年的6%，這也直接影響到下游零部件及配件制造企業(yè)盈利能力，整車企業(yè)加大了對零部件及配件制造企業(yè)的年降要求，從而使得汽車零部件及配件企業(yè)銷售利潤出現(xiàn)大幅下滑，從2015年的12.3%下降到2018年的4.6%。[1]

隨著中國汽車銷售的快速猛增，關(guān)于駕乘人員安全的汽車質(zhì)量問題也成為了大眾及汽車產(chǎn)業(yè)所關(guān)注的焦點(diǎn)，隨著當(dāng)前汽車電氣化、智能化水平的提高，汽車零部件的科技含量加大、零部件組成數(shù)量劇增，對車輛可靠性和安全性也提出了更高的要求，消費(fèi)者更加關(guān)注汽車質(zhì)量安全，2019年市場監(jiān)管總局發(fā)布了關(guān)于2018年全國汽車安全與召回狀況的通告，該通告顯示2018年全年總共實(shí)施汽車召回有221次，涉及到的缺陷車輛達(dá)1，251.28萬輛，截止到

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化加深，汽車行業(yè)的“全球化”與“平臺化”也在不斷深入，企業(yè)間的競爭變得異常激勵(lì)，零部件企業(yè)一方面要面對來自整車廠的年降壓力，另一方面更要面對同行的壓力，企業(yè)必須要找到自己新的核心價(jià)值以參與到殘酷的市場競爭中去，產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的價(jià)格成為了企業(yè)競爭成敗的重要條件。I企業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，到成型加工制造一體，是一家綜合技術(shù)型生產(chǎn)制造企業(yè)，產(chǎn)品應(yīng)用于汽車、通訊電子、連接器及醫(yī)療等領(lǐng)域，年銷售額達(dá)13億人民幣之多，其中汽車零部件生產(chǎn)占總銷售額的55%以上。I企業(yè)同時(shí)也是一家勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工人數(shù)近2000人，其中直接參與生產(chǎn)的人員（DL）高達(dá)1105人，占總?cè)藬?shù)的55%。面對來自市場的競爭壓力，I企業(yè)也在不斷地尋找改善空間，一方面從降本的角度挖掘效能，努力提高單位人均產(chǎn)出，另一方面從成本節(jié)約的角度出發(fā)，提升品質(zhì)良率，降低損耗報(bào)廢，在過去的2019年質(zhì)量報(bào)廢高達(dá)700萬RMB，占銷售額的0.57%，生產(chǎn)損耗超3，600萬RMB，占銷售額的2.95%，如何實(shí)現(xiàn)降本增效是當(dāng)前I企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

人力資源成本是組織成本中最大的一塊成本，也是最難控制的要素，是影響組織效能的關(guān)鍵因素，為達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本，生產(chǎn)一線員工的效率和質(zhì)量改善提升至關(guān)重要。本文基于人力資源實(shí)踐的視角，從I企業(yè)生產(chǎn)一線員工現(xiàn)場實(shí)踐活動(dòng)入手，進(jìn)行分析調(diào)查和研究，找出影響員工效率和質(zhì)量的關(guān)鍵因素，挖掘改善空間，尋找改善機(jī)會(huì)，提出幫助該公司提升一線員工生產(chǎn)效能，提升一線員工質(zhì)量的解決策略途徑。

2.組織效能與人力資源實(shí)踐理論回顧

2.1.組織效能相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)

組織效能（Organizational Effectiveness， OE）植根于組織理論和社會(huì)學(xué)的發(fā)展，并不斷發(fā)生演變，如生產(chǎn)力、組織成功、質(zhì)量、組織健康、組織繁榮、和組織有效性等都是與此相關(guān)的概念。效能與績效是兩個(gè)不同的概念，從組織行為學(xué)出發(fā)，績效是行為的直接結(jié)果，是任務(wù)的完成和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而效能是對績效基于價(jià)值的評判，是組織目標(biāo)的完成情況，體現(xiàn)更高層次的組織內(nèi)涵。

組織效能體現(xiàn)了組織各個(gè)方面的整體表現(xiàn)，是評價(jià)一個(gè)組織未來成長與發(fā)展的重要指標(biāo)，它本質(zhì)上都是圍繞著組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)要素，即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，區(qū)別在于目標(biāo)定義者與定義視角不同。多視角的標(biāo)準(zhǔn)定義互為補(bǔ)充，有助于認(rèn)識組織效能的內(nèi)涵。效能主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：能力、效率、質(zhì)量和效益（何清華. 楊德磊. 張兵等，2015）[3]。本論文，主要從效率、質(zhì)量兩個(gè)維度去測量和評價(jià)班組的生產(chǎn)效能。

從組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度來定義組織效能，主要體現(xiàn)在能力、效率、質(zhì)量和效益四個(gè)方面，本論文，主要從生產(chǎn)效率、質(zhì)量兩個(gè)維度去測量和評價(jià)班組的生產(chǎn)效能。

生產(chǎn)效率：固定投入量，生產(chǎn)效率=實(shí)際產(chǎn)出/最大產(chǎn)出

本文著重對比兩個(gè)班組的效率和質(zhì)量表現(xiàn)，基于兩個(gè)班組處于同一個(gè)車間，除班組人員不同外，其它外部環(huán)境均一致，所以在生產(chǎn)效率方面會(huì)采用月度人均產(chǎn)出的計(jì)算方法做測量。月度人均產(chǎn)出（Unit Per People Month， UPPM）=當(dāng)月產(chǎn)出/當(dāng)月直接生產(chǎn)人數(shù)。

質(zhì)量是指一組固有特性滿足要求的程度。這些固有特性是指滿足顧客和其他相關(guān)方的要求的特性，并由其滿足要求的程度加以表征。質(zhì)量首先是符合性，其次是客戶滿意，在制造企業(yè)，質(zhì)量首先就是客戶滿意，汽車零部件制造行業(yè)客訴指標(biāo)是客戶對供應(yīng)商的關(guān)鍵評判標(biāo)準(zhǔn)，本論文中衡量兩個(gè)班組的質(zhì)量采用了當(dāng)月每百萬產(chǎn)品被投訴次數(shù)作為評價(jià)指標(biāo)。

IPM： Incident per Million Parts=投訴次數(shù)（外部客訴+內(nèi)部QC發(fā)現(xiàn)異常次數(shù)）/當(dāng)月產(chǎn)出*1，000，000

2.2.人力資源實(shí)踐概念及相關(guān)理論

Huselid （1997） [4]認(rèn)為人力資源實(shí)踐是指可以影響到員工行為態(tài)度和績效的各種手段、政策和制度的總稱，可分為三個(gè)不同的層次：（1）人力資源思想，明確組織政策的價(jià)值;（2）人力資源政策，對具體實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行直接和間接的約束;（3）人力資源活動(dòng)，如人員招聘、人員培訓(xùn)與員工發(fā)展、薪酬考核等具體的實(shí)踐活動(dòng)。幫助組織控制人力資源成本，有效管理組織人力資源，使組織效能最大化，即戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management. 簡稱SHRM）（戚振江，2012）[5]。研究表明，人力資源實(shí)踐與提升組織績效水平和改善組織有效性密切相關(guān)。人力資源實(shí)踐會(huì)通過影響員工的知識、能力、技能、動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為來影響組織的效能。

然而，過去十幾年來，人力資源實(shí)踐的理論研究卻很少關(guān)注到一線生產(chǎn)者和管理者在這管理中的重要作用。本文結(jié)合特定汽車零部件加工制造企業(yè)一線員工人力資源實(shí)踐狀況，從員工參與、激勵(lì)、信息溝通、員工培訓(xùn)等四個(gè)方面，對汽車零部件制造企業(yè)一線員工的效率和質(zhì)量進(jìn)行深入研究，分析各因子對員工效率和質(zhì)量的相關(guān)性，為我國的汽車零部件制造企業(yè)在一線的生產(chǎn)活動(dòng)和管理改進(jìn)上起借鑒作用。

（1）員工參與對生產(chǎn)效能的影響

員工參與是一種員工介入管理、決策制定和實(shí)施的過程，員工通過與管理層的交互作用，參與和影響管理。在這一參與過程中，員工可以獲得各種管理信息，從而激發(fā)對組織成功的承諾并盡自己所能幫助組織成功。麥格雷戈（MC Gregor，1957）[6] 研究表明，人的行為表現(xiàn)并非固有的天性決定的，而是組織中的管理實(shí)踐造成的。麥格雷戈強(qiáng)調(diào)，必須充分肯定作為企業(yè)生產(chǎn)主體的人，他指出企業(yè)職工的積極性是處于主導(dǎo)地位的， 大多數(shù)人勇于承擔(dān)責(zé)任、樂于工作，大多數(shù)人都具有解決問題的想象力和創(chuàng)造力，關(guān)鍵在于如何激發(fā)員工，挖掘員工的潛能，將員工的這種潛能和積極性充分發(fā)揮出來。他提出了諸如參與式?jīng)Q策、具有挑戰(zhàn)性的工作安排和良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系等激勵(lì)員工的理念。

勞勒（Lawler，1988）指出，員工參與會(huì)降低缺勤率、降低員工離職率、提升員工工作質(zhì)量，在問題解決過程中和決策過程中將會(huì)變得更加有效率 （Lawler，1988）[7]。最近有研究表明：員工參與的水平和企業(yè)生產(chǎn)率、企業(yè)的長期財(cái)務(wù)績效均有正的相關(guān)關(guān)系;有效的員工參與措施能夠帶來員工滿意度上升，帶來質(zhì)量的增加和生產(chǎn)率的提高。

（2）激勵(lì)對生產(chǎn)效能的影響

維克托·弗魯姆是期望理論的奠基人（Vroom，1964）[8]。弗洛姆期望理論在個(gè)人激勵(lì)的研究領(lǐng)域中一直是最重要的構(gòu)想之一。

期望理論用公式：激勵(lì)力量（M）=目標(biāo)價(jià)值（V）×期望價(jià)值（E）

“眾多理論與事實(shí)已經(jīng)證明：期望理論能夠?yàn)橐粋€(gè)檢驗(yàn)個(gè)人激勵(lì)與實(shí)際接受方面情況的科學(xué)系統(tǒng)提供一個(gè)適合的理論框架”，也就是激勵(lì)效率（藺玫，2013）[9]。按照弗洛姆的期望理論，提高激勵(lì)效率有三個(gè)方面：個(gè)人努力、個(gè)人成績績效+組織獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人需要。

第一，個(gè)人努力與個(gè)人績效的關(guān)系。如果人們認(rèn)為績效容易達(dá)到，就會(huì)努力工作;如果人們認(rèn)為績效很難達(dá)到，就會(huì)放棄努力，產(chǎn)生消極的工作情緒，從而失去內(nèi)在動(dòng)力。

第二，個(gè)人績效與組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也包括精神獎(jiǎng)勵(lì)，人們總是在取得一定的成績后希望得到獎(jiǎng)勵(lì)，這是對個(gè)人自身價(jià)值的肯定，也是生存資本的來源。如果反之，則會(huì)失去工作的積極性。

第三，組織獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。個(gè)人需要因各種原因會(huì)呈現(xiàn)出不同的差異，所以需要運(yùn)用這些差異來達(dá)到推動(dòng)工作的目的，以上三個(gè)關(guān)系中任一關(guān)系的優(yōu)化都會(huì)對激勵(lì)力量有所提升。（徐興宇.安世民，2016）[10]

（3）信息溝通對生產(chǎn)效能的影響

檢索中外文獻(xiàn)，關(guān)于溝通對組織效能影響的文獻(xiàn)并不多，吳濤（2008）提出信息溝通與績效管理密切相關(guān)，在績效管理過程中員工與主管間要達(dá)成協(xié)議來保證目標(biāo)的完成，并在協(xié)議中要對未來工作達(dá)成給出明確的目標(biāo)和定義，要將可能收益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中，是一個(gè)持續(xù)交流的過程，各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，而信息溝通是串聯(lián)整個(gè)績效管理系統(tǒng)的工具。好的信息溝通有利于減少員工矛盾、降低錯(cuò)誤發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)、降低與員工不滿情緒、提高員工工作間的相互協(xié)作性，提高工作滿意度。

（4）培訓(xùn)對生產(chǎn)效能的影響

日本質(zhì)量管理大師石川馨說過這樣一句名言“質(zhì)量始于教育，終于教育”?？藙谑勘龋?Philip Crosby）[11] 提出的質(zhì)量改進(jìn)的14個(gè)步驟，其中第八點(diǎn)：“培訓(xùn)所有員工積極參與質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目”，同樣在質(zhì)量管理大師戴明的質(zhì)量改進(jìn)14點(diǎn)中也提出了培訓(xùn)員工質(zhì)量知識，幫助每個(gè)員工把工作做得更好。

3.I企業(yè)現(xiàn)狀及包裝車間生產(chǎn)效能分析

3.1 I企業(yè)概況

I企業(yè)1996年成立，年銷售額達(dá)13億人民幣之多，產(chǎn)品涉及到汽車、通訊、連接器、醫(yī)療等行業(yè)，其中汽車零部件生產(chǎn)占總銷售額的50%以上，受到了許多世界500強(qiáng)跨國公司和一級汽車零部件供應(yīng)商的青睞。作為汽車零部件供應(yīng)商，I企業(yè)始終秉持質(zhì)量至上、客戶至上的原則，“質(zhì)量=客戶信任=業(yè)績”是I企業(yè)的質(zhì)量方針，堅(jiān)持以質(zhì)量贏得客戶、贏得業(yè)績，為顧客最大化地創(chuàng)造價(jià)值、為股東帶來可持續(xù)發(fā)展的利潤、為員工帶來優(yōu)越的福利條件。

隨著整個(gè)汽車供應(yīng)鏈上利潤空間的縮小，客戶對I企業(yè)每年年降的要求也不斷加大，如何提升質(zhì)量，降低不良缺陷，降低不良成本，對于企業(yè)的質(zhì)量發(fā)展研究至關(guān)重要，質(zhì)量發(fā)展是企業(yè)贏得客戶信任、贏得市場業(yè)績的關(guān)鍵因素。

從2019年I企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)可以看到，在2019年平均每個(gè)月的質(zhì)量報(bào)廢損失接近60萬RMB，全年質(zhì)量報(bào)廢710萬RMB，而生產(chǎn)超額損耗平均每個(gè)月高達(dá)300萬RMB，全年生產(chǎn)超額損耗近3700萬RMB，總的年度質(zhì)量報(bào)廢加生產(chǎn)超額損耗率占到總銷售額的3.52%，圖3.1 為IEH 2019年質(zhì)量報(bào)廢/生產(chǎn)損失統(tǒng)計(jì)。

I企業(yè)組織架構(gòu)主要分三大塊，汽車事業(yè)部、通訊事業(yè)部及工廠支持部門，總共設(shè)置有16個(gè)職能部門。

I企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營部總共人數(shù)有1，403人，其中本論文調(diào)研的包裝車間總共有員工261人，其中管理人員，包含車間經(jīng)理、主管、班長和線長總共19人，直接參與一線生產(chǎn)的有231人，其余技術(shù)人員有8人，間接支持人員有3人，具體分布情況參見表3.1 包裝車間人員分布表。該車間基于最早的工序過程，將車間分為兩大塊，即汽車零部件組裝和后加工兩個(gè)大班組，但隨著I公司新業(yè)務(wù)的增長以及自動(dòng)化投入的加大，新啟動(dòng)的汽車零部件已經(jīng)不再有單純的組包裝和后工序之分，多數(shù)已采用自動(dòng)化組裝和檢測生產(chǎn)線相結(jié)合，再配以外觀分選的模式進(jìn)行，所以兩個(gè)大班組工序的差異性已經(jīng)大大縮小，其中汽車零部件組裝人數(shù)有120人，后加工組裝有138人，包裝車間員工有以下特征：

（1）女性占比高于男性，女性超過三分二，其中汽車零件組裝班組女性占63.6%，后加工組裝班組女性占76.1%;

（2）車間員工普遍學(xué)歷不高，初中及高中專占總員工數(shù)的92.2%。

（3）車間員工司齡不滿1年工齡的占50%以上。

在FY2019 I企業(yè)總共接到來自客戶端的投訴有270起（見圖3.4 I企業(yè)FY2019客訴分布），其中汽車零部件客戶投訴高達(dá)223起，占總投訴的82%，其中正式投訴101起，非正式投訴122起，全年由于外部投訴導(dǎo)致的外部損失接近229萬RMB，占總銷售額的0.16%，其中汽車零部件投訴中由于包裝車間責(zé)任造成的客戶投訴有55起，占總客戶投訴的20%，占汽車零部件客戶投訴的 25%。

IPM= 投訴次數(shù)（外部客訴+內(nèi)部QC發(fā)現(xiàn)異常次數(shù)）/當(dāng)月產(chǎn)出*1，000，000

從圖3.6的統(tǒng)計(jì)趨勢可以看出汽車零部件組裝班組在UPPM上明顯低于后加工班組，其IPM高于后加工班組，后加工的月度人均產(chǎn)出UPPM是汽車零件組裝班組的1.34倍，效率明顯優(yōu)與汽車零件加工班組;而后加工異常次數(shù)指標(biāo)IPPM值則僅為汽車零件組裝班組的0.41倍，質(zhì)量也明顯優(yōu)于汽車零件加工班組。

3.4包裝車間質(zhì)量異常分析

為有效分析影響包裝車間效能的原因，我們組織對包裝車間的質(zhì)量異常做了分析，質(zhì)量異常包含了外部客戶投訴和內(nèi)部QC檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)的異常。

（1）外部客戶投訴分析

我們先對包裝車間FY2019出現(xiàn)的55起客訴做了統(tǒng)計(jì)，并按照不良的現(xiàn)象做了分類，基于不同的不良現(xiàn)象開展對原因的分析排查。從圖3.7可以看到排在客訴不良第一位的是外觀不良，占到總客訴不良的67%，其次是混料、標(biāo)簽不良、尺寸不良，對于外觀不良項(xiàng)我們按照外觀不良的原因做了二次分類，除了包裝自己產(chǎn)生的各項(xiàng)不良外，其中因?yàn)閬砹喜涣冀?jīng)包裝分選未被檢出而流出到客戶端的不良占到了51%，包裝本身產(chǎn)生的外觀不良有測線異常未檢出，漏工序，返工方法和檢驗(yàn)方法未評估到位等原因，見圖3.8 外觀不良原分類。

FY2019內(nèi)部QC共發(fā)現(xiàn)異常有5774起，我們將不良做了帕累托，累計(jì)不良影響度占前80%的不良分別是劃傷/損傷、變形/歪針、毛刺包膠、臟污/異物、漏工序、包裝不良，這部分不良與人員操作和現(xiàn)場管理密切相關(guān)（見圖3.9 FY2019包裝每日異常統(tǒng)計(jì)）。

4.生產(chǎn)效能影響因素的定性和定量分析

4.1訪談?wù){(diào)研

為查找包裝車間兩個(gè)班組效能表現(xiàn)不同的原因，通過事先設(shè)計(jì)訪談內(nèi)容、訪談對象，與被訪談人員面對面交談，來了解兩個(gè)班組的不同點(diǎn)。我們先后訪談了跟包裝相關(guān)的人員17人。

（1）在員工培訓(xùn)考核上崗方面，后加工班組采用較為先進(jìn)的TWI培訓(xùn)方法進(jìn)行新員工培訓(xùn)，而汽車零件組裝班組雖然也有被培訓(xùn)過TWI的培訓(xùn)方法，但實(shí)際工作中應(yīng)用較少。

（2）在信息溝通方面，后加工班組會(huì)常常與員工保持較好的溝通和互動(dòng)，有問題能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，上下班組間，以及與外部門間溝通順暢，能很好地聯(lián)動(dòng)起來處理問題。而汽車零件組比較自我封閉，不善于與外部合作，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題，導(dǎo)致問題處理延后。

（3）在員工參與方面，后加工班組會(huì)除了利用下班前的15分鐘跟員工做溝通交流外，還會(huì)鼓勵(lì)員工一起參與問題的原因分析和討論，鼓勵(lì)員工提出一些改善建議，發(fā)現(xiàn)問題也鼓勵(lì)員工舉手報(bào)告，而汽車零件組除了交接班會(huì)上做一些宣導(dǎo)外，溝通較少。

（4）在員工獎(jiǎng)懲上，兩個(gè)班組管理都比較嚴(yán)格，出現(xiàn)問題開罰單情況比較多，對于獎(jiǎng)勵(lì)這塊相對偏少。

（5）在班組效能表現(xiàn)上，來自外部評價(jià)后加工班組的效能明顯優(yōu)于汽車零件組裝班組。

結(jié)合第3章節(jié)對包裝車間兩個(gè)班組效能的統(tǒng)計(jì)分析，以及質(zhì)量異常和分層審核發(fā)現(xiàn)的分析，與人的因素關(guān)系最大，再從4.2的訪談?wù){(diào)研我們慢慢地找到了一些導(dǎo)致包裝車間兩個(gè)班組質(zhì)量表現(xiàn)不一致的相關(guān)線索，我們基于人力資源實(shí)踐的角度，試圖在員工參與、員工激勵(lì)、信息溝通和員工培訓(xùn)四個(gè)方面開展問卷調(diào)查實(shí)證研究。

4.2.生產(chǎn)效能影響因素的定量分析

根據(jù)前文構(gòu)建的理論，本研究采用問卷調(diào)查法來驗(yàn)證本文的理論模型，初步確定人力資源管理實(shí)踐與工作效能之間的量表，再結(jié)合訪談收集的信息，確定建立員工參與、激勵(lì)、培訓(xùn)、溝通等與效能的關(guān)系量表，本問卷包含以下部分：1. 員工背景信息，含性別、年齡、學(xué)歷、司齡、班組。2. 人力資源實(shí)踐量表，包含了員工培訓(xùn)、員工參與、信息溝通、激勵(lì)和效能評價(jià)五大塊。其中測量量表采用Likert五點(diǎn)量表法進(jìn)行測量，總共有34個(gè)問題。問卷調(diào)查對象為I企業(yè)組包裝車間一線員工，不含線長、班組及以上管理者，包裝車間一線員工總共有231人，問卷回收206份，回收率達(dá)89.2%。

再通過一階和二階因子分析，將28個(gè)問題分成了5組因子，結(jié)合5組因子的自變量問題，歸類為5個(gè)因子：

第一組因子為員工激勵(lì)（X1），其中包含了物質(zhì)上的薪酬激勵(lì)，以及精神上的員工關(guān)懷，包含了問題16、19、20、21、22、23、24、25、26、27、28，總共11個(gè)問題;

第二組因子為信息溝通（X2），包含了班組與班組之間信息的傳遞溝通，班組與QC之間的信息傳遞溝通，還有員工與直屬班長之間的溝通等，包含了問題7、11、12、17、30，總共有5個(gè)問題;

第三組因子為員工參與（X3），包含了員工對公司/班組發(fā)布信息的關(guān)注，對組織效能提升建議的參與，對自己績效評估的參與，對班組與班組之間工作交接的參與，包含問題10、13、14、15、18、29，總共有6個(gè)問題;

第四組因子為員工培訓(xùn)，包含了培訓(xùn)廣度（X4）和培訓(xùn)深度（X5），在做降維分析時(shí)發(fā)現(xiàn)這兩組因子成分系數(shù)上分層非常明顯，所以雖然同屬于培訓(xùn)，還是把這些自變量分成了兩組，培訓(xùn)廣度上主要側(cè)重于培訓(xùn)的范圍、覆蓋面，以及培訓(xùn)的參與度，而培訓(xùn)深度重點(diǎn)側(cè)重于就受培訓(xùn)的時(shí)間，其中培訓(xùn)廣度包含有問題1、3、4、8，總共4個(gè)問題，培訓(xùn)深度有問題5和6。

從包裝車間效率維度回歸分析結(jié)論表明，由員工背景及各預(yù)測變量建立的回歸模型與車間效率存在高度顯著，即各自變量對車間效率影響顯著，而單個(gè)因子員工參與對車間效率影響顯著，且與效率存在正相相關(guān)性，即員工參與度越大，車間效率越好。培訓(xùn)廣度對車間效率影響也顯著，但是培訓(xùn)廣度與車間效率存在負(fù)相關(guān)，表明培訓(xùn)范圍過廣、培訓(xùn)內(nèi)容過大，反而對車間效率起到負(fù)面抑制作用。從班組的人員結(jié)構(gòu)可以看出，班組中一年不到的新員工占到了57.5%，而從調(diào)查結(jié)果顯示車間要求員工開始獨(dú)立上崗的時(shí)間有76.7%的員工反饋是在7天以內(nèi)的，新員工要在短時(shí)間內(nèi)完成培訓(xùn)上崗，對于培訓(xùn)的效果是存在很大疑問的?；貧w分析顯示的員工培訓(xùn)廣度與效率存在著負(fù)相關(guān)性，給出了在短時(shí)間內(nèi)對員工的培訓(xùn)范圍需要做合理的設(shè)計(jì)、規(guī)劃，培訓(xùn)內(nèi)容過多、培訓(xùn)范圍過廣，反而在效能表現(xiàn)上存在了反向抑制作用：

（1）培訓(xùn)范圍過大，容易造成員工注意力分散，不集中，無法真正聚焦到工作本身;

（2）培訓(xùn)內(nèi)容過多，信息量過大，新員工無法有效吸收，無法轉(zhuǎn)化為好的技能和好的培訓(xùn)效果;

（3）培訓(xùn)內(nèi)容過多還有可能存在信息互相矛盾的情況，此時(shí)員工無法做有效辨別，不知道側(cè)重點(diǎn)在哪里。

所以并非所有的培訓(xùn)都能給組織效能帶來正相的提升，需要結(jié)合培訓(xùn)需求分析，有針對性的安排合理培訓(xùn)，這樣不但能給組織帶來好的效率還能節(jié)約培訓(xùn)成本，提高效能。

4.8 質(zhì)量回歸分析系數(shù)

表4.8質(zhì)量回歸分析中的顯著性系數(shù)顯示，僅自變量“信息溝通”顯著性系數(shù)為0.007<0.05，表明自變量“信息溝通”與因變量“班組質(zhì)量”影響顯著，Beta系數(shù)為0.371，存在正相關(guān)。該研究表明組織要提高班組質(zhì)量需要提高信息溝通。

從包裝車間質(zhì)量維度回歸分析結(jié)論表明，由員工背景及各預(yù)測變量建立的回歸模型與車間質(zhì)量存在高度顯著，即各自變量對車間質(zhì)量影響顯著，其中因子信息溝通對車間質(zhì)量影響最為顯著，兩者存在正相相關(guān)性，即信息溝通越好，車間質(zhì)量表現(xiàn)越好。

4.3包裝車間兩個(gè)班組問卷評價(jià)小結(jié)

將問卷得分做匯總統(tǒng)計(jì)，分別對5個(gè)自變量員工激勵(lì)、信息溝通、員工參與、培訓(xùn)深度和培訓(xùn)廣度進(jìn)行分類計(jì)算，分別計(jì)算每個(gè)自變量在每個(gè)班組中的平均得分，從雷達(dá)圖可以看出后加工班班組的質(zhì)量上好于汽車零件組裝班班組，后加工班組均分為3.89，汽車零件組裝班組為3.81。在效率上兩個(gè)班組相差不大，后加工班組均分為3.96，汽車零件組裝班組為3.94。在自變量的5個(gè)維度上，后加工班組的均分均高于汽車零件組裝班組（見圖4.1 問卷調(diào)查得分分布）。

由問卷調(diào)查數(shù)據(jù)回歸分析的結(jié)果體現(xiàn)出由預(yù)測變量 “員工激勵(lì)”、“員工參與”、“信息溝通”、“培訓(xùn)廣度”、“培訓(xùn)深度”和因變量“班組效率”以及“班組質(zhì)量”建立的各自線性關(guān)系回歸模型均具有極顯著性，其中對班組效率影響最顯著的因子是“員工參與”和“培訓(xùn)廣度”，“員工參與”與“班組效率存在正相關(guān)”，而“培訓(xùn)廣度”與“班組效率”存在負(fù)相關(guān)。對班組質(zhì)量影響最顯著的因子是“信息溝通”，與“班組質(zhì)量“存在正相關(guān)”。

培訓(xùn)是影響生產(chǎn)效能的因素之一，但并非所有培訓(xùn)都能給組織效能帶來正面的提升作用，培訓(xùn)需要做好培訓(xùn)之前的需求分析，培訓(xùn)內(nèi)容過大、培訓(xùn)范圍過廣，有可能會(huì)對組織效能產(chǎn)生反向的抑制作用。

5.1 員工參與度提升策略

根據(jù)前文的文獻(xiàn)綜述，及問卷調(diào)查實(shí)證研究，員工參與與生產(chǎn)效率提升存在正相關(guān)性，如果員工可以參與決策過程，會(huì)大大提高員工的積極性，提高員工對組織的忠誠度，提高工作效率。而這些好處并不局限于個(gè)人層面，當(dāng)團(tuán)隊(duì)對工作得到更多的掌控時(shí)，工作士氣和績效都會(huì)隨之提高。

（1）與員工一起制定員工的績效目標(biāo)，并幫助員工一起達(dá)成目標(biāo)。

讓員工參與目標(biāo)的制定，清楚組織的方向，確保員工努力的方向與組織保持一致。在目標(biāo)下達(dá)時(shí)，要盡力去幫助員工成功，下達(dá)目標(biāo)時(shí)要詢問員工是否存在困難，是否需要協(xié)調(diào)資源。在目標(biāo)進(jìn)行過程中，要有階段性的檢查，以免偏離目標(biāo)。在目標(biāo)完成的時(shí)候組織更要給與恰當(dāng)?shù)目隙ê图?lì)，讓員工體會(huì)他的價(jià)值，與組織分享成功的喜悅。目標(biāo)確認(rèn)后班組可以在每條生產(chǎn)線上制定目標(biāo)看板，并由線長定時(shí)更新實(shí)際達(dá)成情況，讓員工清楚地知道當(dāng)前的進(jìn)展情況，以及與目標(biāo)的差距，以提醒和帶動(dòng)員工朝著目標(biāo)的方向努力。當(dāng)班結(jié)束前，利用最后的20分鐘時(shí)間，班組要對當(dāng)班的完成情況做總結(jié)，達(dá)成并超出目標(biāo)的員工要給與獎(jiǎng)勵(lì)，包括班長言語上的肯定以及月度績效、薪酬上的獎(jiǎng)勵(lì)。對于沒有達(dá)成目標(biāo)的員工，要跟他們一起分析問題，找到原因，幫助他們?nèi)ジ纳铺岣摺?/p>

（2）建立一套員工參與例會(huì)制度。

可以利用每天下班前的20分鐘，以班組或單條生產(chǎn)線為單位，與員工討論當(dāng)日的工作效率和工作質(zhì)量狀況，對于當(dāng)天出現(xiàn)的問題，發(fā)表各自的看法，員工與員工之間也可以相互分享經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)之間能夠通過相互交流達(dá)成共識，目標(biāo)一致，有利于提高士氣，提升績效。形成例會(huì)制度，讓員工逐步養(yǎng)成分享的習(xí)慣，有利于提高員工參與度。

（3）組織一些質(zhì)量效率改善活動(dòng)，提高參與度。

通過舉辦“改善周”、“糾錯(cuò)月”、“質(zhì)量月”等活動(dòng)，讓員工知道組織的改變，吸引員工參與到這些改變當(dāng)中來。例如每年可以把某個(gè)月份定義為“質(zhì)量月”，定期的舉辦“質(zhì)量月”活動(dòng)，在活動(dòng)開始前可結(jié)合公司本年度的工作方向，選定一個(gè)活動(dòng)主題，并成立組委會(huì)，策劃一系列的活動(dòng)，活動(dòng)開始前制作一些海報(bào)和視頻做宣傳。

5.2 信息溝通有效性提升策略

溝通不僅包括意義的傳達(dá)過程還包括意義的理解，在下行溝通中管理者往往將其所做的決策通知給員工，而很少征求他們的意見和建議。從問卷調(diào)查的實(shí)證研究表明，信息溝通與組織的質(zhì)量存在顯著正相關(guān)性，要提高組織質(zhì)量績效，需要提高信息溝通的有效性。

（1）有效執(zhí)行TWI培訓(xùn)方法，用于培訓(xùn)一線員工作業(yè)。

TWI培訓(xùn)講究“教三練四”，信息的互動(dòng)，教員在教的過程不但要把怎么做教給員工，還要把注意事項(xiàng)、要點(diǎn)告訴員工為什么要這樣做，確保員工要知其然，而知其所以然，以理解工作的要點(diǎn)。對于一線班組長以上的管理著，TWI培訓(xùn)方法將作為一個(gè)必備的技能，在上崗前都要安排這項(xiàng)技能的培訓(xùn)，同時(shí)要給與適當(dāng)?shù)膽?yīng)用考評，可以作為年度評優(yōu)加分項(xiàng)。

（2）生產(chǎn)班組與QC之間要保持信息溝通的及時(shí)性。班組有問題要及時(shí)上報(bào)，有質(zhì)量問題要及時(shí)通知到QC，與QC一起及時(shí)解決和上報(bào)，確保問題能夠得到有效處理。QC發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題同樣要及時(shí)反饋給車間，確保問題能夠得到及時(shí)糾正，降低損失，提高效能。車間可以制定出逐級上報(bào)升級流程，在事先指定情況下指定的時(shí)間內(nèi)需要上報(bào)到哪個(gè)層級，將上報(bào)流程及每個(gè)層級人員名單和聯(lián)系方式懸掛在現(xiàn)場，確保員工清楚上報(bào)路線和上報(bào)要求。

（3）崗前5分鐘培訓(xùn)，有效傳遞信息。

針對產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)的不良問題，及來自內(nèi)外部客戶投訴，為確保一線員工清楚當(dāng)班產(chǎn)品生產(chǎn)和質(zhì)量的要求，在開班前5分鐘，由班組長或QC安排一次講解，再次提醒員工，避免當(dāng)班錯(cuò)誤的發(fā)生。培訓(xùn)和信息溝通相輔相成，有效提高員工的工作技能，提升質(zhì)量和效率。

5.3 培訓(xùn)體系優(yōu)化策略

在對多自變量做因子分析時(shí)，已經(jīng)明顯地發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)廣度和培訓(xùn)深度是處于兩個(gè)不同的維度，培訓(xùn)廣度對組織質(zhì)量和效率都存在負(fù)相關(guān)性，說明在培訓(xùn)時(shí)，并不是培訓(xùn)的內(nèi)容涉及到的越多越好，一線員工更需要接受的是與工作直接相關(guān)的培訓(xùn)。培訓(xùn)過程的四個(gè)步驟第一步很關(guān)鍵，培訓(xùn)前要先做培訓(xùn)需求分析，整理員工崗位職責(zé)，針對每個(gè)崗位細(xì)化員工工作要求，有針對性地組織上崗前培訓(xùn)。車間里存在很多工種，每個(gè)工種有各自不同的要求，按照不同工種做劃分，將員工按照工種做定位，員工盡量做到定崗作業(yè)，減少工作的多變性。

6 總 結(jié)

6.1 研究總結(jié)

本文對I企業(yè)的生產(chǎn)效率、損耗報(bào)廢及質(zhì)量現(xiàn)狀做了統(tǒng)計(jì)分析，以包裝車間兩個(gè)班組效能差異分析為切入點(diǎn)，對班組效能與人力資源實(shí)踐相關(guān)影響因素進(jìn)行分析。在文獻(xiàn)綜述理論基礎(chǔ)上，明確了人力資源實(shí)踐相關(guān)活動(dòng)對組織效能的影響作用，通過包裝車間兩個(gè)班組效能分析及車間訪談?wù){(diào)研發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)班組在人力資源管理實(shí)踐中存在較為明顯的差異，其中員工參與、信息溝通、員工激勵(lì)及員工培訓(xùn)方面均有不同程度的差異。本文基于人力資源管理實(shí)踐的視角對汽車零部件制造企業(yè)生產(chǎn)車間的生產(chǎn)效能提升做出了研究，研究成果如下：

（1）理論意義：本文通過現(xiàn)狀分析、訪談?wù){(diào)研和問卷調(diào)查回歸分析，實(shí)證了文獻(xiàn)綜述部分研究人員對人力資源實(shí)踐相關(guān)活動(dòng)與組織效能影響的理論成果，實(shí)證表明人力資源實(shí)踐活動(dòng)中員工參與、信息溝通、員工激勵(lì)和員工培訓(xùn)這些自變量構(gòu)建的理論模型對組織效率和質(zhì)量存在顯著影響，其中信息溝通對質(zhì)量影響顯著，兩者存在正相關(guān)，員工參與與組織效率也存在顯著正相關(guān)性，培訓(xùn)對組織效率影響顯著，但是從培訓(xùn)廣度和培訓(xùn)深度來看，兩個(gè)維度對效率和質(zhì)量的影響有明顯差異，培訓(xùn)廣度對組織效率影響顯著，但兩者存在負(fù)相關(guān)性，這一點(diǎn)對人力資源管理實(shí)踐有著較大的警示作用，有實(shí)際的指導(dǎo)意義。

（2）實(shí)踐意義：在采集數(shù)據(jù)和分析的過程中，對發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)及時(shí)與車間分享和溝通，讓車間管理者第一時(shí)間了解情況，有利于他們第一時(shí)間做出調(diào)整，在4個(gè)多月的現(xiàn)狀分析、訪談?wù){(diào)研及問卷調(diào)查過程中，車間一線管理者參與度很高，確保了信息的有效收集，同時(shí)也讓管理者對自身的人力資源實(shí)踐管理做了一次自查和反思， 通過對一個(gè)包裝車間做研究，將研究成果推廣到I企業(yè)其它車間，應(yīng)用該研究成果，制定有效的組織效能提升方案，有利于提升I企業(yè)整體的組織效能。

以往在做生產(chǎn)車間質(zhì)量管理提升時(shí)，更多的是基于問題本身，從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等具體問題出發(fā)，去尋找解決途徑，通過此次論文的研究，認(rèn)識到了人力資源實(shí)踐的重要性及對生產(chǎn)效能的影響度，基于人力資源管理實(shí)踐的視角，對汽車零部件制造企業(yè)生產(chǎn)車間的生產(chǎn)效能做研究，為全面質(zhì)量管理提供理論和實(shí)踐的參考借鑒，此方向的改善也是全面質(zhì)量管理提升的關(guān)鍵部分，可為同類型制造企業(yè)效能提升提供有益參考。

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