華策影視并購(gòu)價(jià)值效應(yīng)思考

□文/崔曼煜

（大連大學(xué)國(guó)際學(xué)院 遼寧·大連）

［提要］華策影視作為我國(guó)一家典型的文化企業(yè)，持續(xù)的系列并購(gòu)，使其處于增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，尤其在2013年并購(gòu)克頓傳媒后，公司合計(jì)貢獻(xiàn)的凈利潤(rùn)占比分別為52.8%、63.9%、64.8%，呈逐年增高趨勢(shì)。但是，隨著2017年年報(bào)的披露出現(xiàn)大幅的價(jià)值減損跡象。那么，華策影視并購(gòu)克頓傳媒是否為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值，有待研究。本文基于并購(gòu)過(guò)程進(jìn)行分析并購(gòu)價(jià)值效應(yīng)，剖析存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出并購(gòu)建議。

一、并購(gòu)雙方公司概況

（一）華策影視公司簡(jiǎn)介。華策影視，全稱為華策影視股份影視公司。該公司于2005年10月在浙江設(shè)立，現(xiàn)期注冊(cè)資本約為17.6億元。公司于2010年10月在深交所掛牌交易。目前公司有限售條件的流通股份A5.8億股，華策影視公司在傳媒影視行業(yè)中發(fā)展迅速，主要負(fù)責(zé)影視產(chǎn)品的制作與發(fā)行以及其他附屬產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。目前華策影視擁有3家全資子公司，分別為浙江金球影業(yè)、杭州大策廣告和浙江金溪影視。華策影視在行業(yè)中屬于規(guī)模與實(shí)力兼具的龍頭企業(yè)。同時(shí)，也是首家由商務(wù)部、新聞署、國(guó)家廣電以及文化部聯(lián)合批準(zhǔn)的文化出口重點(diǎn)單位。華策影視發(fā)生的并購(gòu)上?？祟D文化傳媒有限公司案件是公司最重要的一次并購(gòu)，所以我們以克頓傳媒為代表進(jìn)行華策影視并購(gòu)的價(jià)值效應(yīng)分析。為了充分了解華策自身及其在行業(yè)中優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，我們運(yùn)用SWOT模型全面系統(tǒng)地分析華策影視并購(gòu)前準(zhǔn)備活動(dòng)。（表1）

（二）被并購(gòu)方克頓傳媒簡(jiǎn)介。全稱為上海克頓傳媒文化有限公司?？祟D傳媒于2003年12月在上海市設(shè)立。與華策影視產(chǎn)生并購(gòu)交易前，克頓在上海影視行業(yè)內(nèi)便處于領(lǐng)先地位。主要業(yè)務(wù)包括影視劇劇本研究、開發(fā)、策劃以及發(fā)行等，并設(shè)立了6家全資子公司。這6家公司由于總部劇本資源較豐富，所以面對(duì)不同受眾進(jìn)行不同類型電視劇的劃分，分別為精品類型，高收視愛情劇、勵(lì)志劇、家庭偶像劇、潮流精品等類型。同時(shí)，克頓傳媒具有別具一格的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，單獨(dú)為研究“大數(shù)據(jù)”而設(shè)立研究中心，并且開發(fā)研制出克頓顧問(wèn)收視引擎系統(tǒng)、影視資源管理、評(píng)估、新劇黃金眼等系統(tǒng)，使其在影視行業(yè)中具有顯著核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其在現(xiàn)在信息技術(shù)社會(huì)，克頓傳媒的“大數(shù)據(jù)”平臺(tái)從線上至線下，劇本的制作與發(fā)行均可受用。除了技術(shù)過(guò)硬的優(yōu)勢(shì)，克頓傳媒擁有全球排名第一的劇本庫(kù)，這代表克頓在劇本方面的資源無(wú)可替代。從管理團(tuán)隊(duì)帶線下營(yíng)銷，克頓都有較為成熟、有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)保障其精品劇作的出品。

二、并購(gòu)交易背景及意義

并購(gòu)開始于2013年6月，華策影視在第二屆董事會(huì)11次會(huì)議中同意進(jìn)行重大資產(chǎn)重組。時(shí)隔一個(gè)月，華策影視經(jīng)克頓傳媒全體股東同意后以16.52億元收購(gòu)克頓傳媒全部股權(quán)。并購(gòu)交易是以現(xiàn)金支付交易額度35%與股權(quán)支付剩余65%。在進(jìn)行現(xiàn)金支付過(guò)程中，華策影視向公司其他投資者募集資金2.9億元，并承諾該資金用途僅為支付收購(gòu)使用，其他資金仍需華策影視內(nèi)部籌集。華策影視在2014年將克頓傳媒注冊(cè)為其全資子公司，這意味著2014年克頓傳媒已經(jīng)正式屬于華策影視報(bào)表范圍內(nèi)。同時(shí)，華策影視承諾不會(huì)干涉克頓影視原有經(jīng)營(yíng)管理模式以及管理人員，以保證其可以一如既往的保持發(fā)展活力。

表1華策影視并購(gòu)前SWOT分析表

從影視公司角度分析，為了能夠得到政府的政策支持以及占有市場(chǎng)地位，影視公司通過(guò)并購(gòu)來(lái)開拓業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模以及提升競(jìng)爭(zhēng)力。從市場(chǎng)需求來(lái)看，隨著生活水平的提高，市場(chǎng)需求日益增加，同時(shí)在高需求的基礎(chǔ)上，受眾人群開始要求高質(zhì)量的精品劇，所以在當(dāng)時(shí)量產(chǎn)影視劇的狀態(tài)下，只有打造精品劇本和高水準(zhǔn)的影視劇及電影才可以在行業(yè)中提高競(jìng)爭(zhēng)力。如此看來(lái)，華策影視當(dāng)時(shí)處于影視行業(yè)領(lǐng)先地位，但如果想要保持當(dāng)前的發(fā)展勢(shì)頭，不僅需要大量生產(chǎn)影視劇或者涉獵傳媒行業(yè)其他業(yè)務(wù)范圍，還需要將其出品的電視劇等其他劇作迎合觀眾喜好和品質(zhì)保證。同時(shí)，克頓傳媒在傳媒影視業(yè)具有良好的口碑，以其豐富的資源庫(kù)和獨(dú)一無(wú)二的技術(shù)研究保證其行業(yè)地位。但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，開發(fā)研究技術(shù)仍需要大平臺(tái)的支持配合，所以克頓傳媒需要通過(guò)并購(gòu)維持目前的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于克頓傳媒從公司規(guī)模到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較華策影視都略遜一籌，所以可以憑借本次并購(gòu)進(jìn)行資源整合與產(chǎn)業(yè)升級(jí)，達(dá)到互利互惠的共贏局面。簡(jiǎn)單來(lái)講，華策影視可以憑借克頓的“大數(shù)據(jù)”系統(tǒng)精準(zhǔn)分析受眾的市場(chǎng)需求，從而減少項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)與成本；對(duì)克頓而言，一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的平臺(tái)有利于其資源的相互整合，通過(guò)依靠華策影視可以專注于技術(shù)研究，并且可以提高其資金利用率，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、華策影視并購(gòu)價(jià)值效應(yīng)體現(xiàn)

（一）經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。本次并購(gòu)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)了華策影視發(fā)展規(guī)模的協(xié)同，經(jīng)過(guò)本次并購(gòu)后，華策影視吸收整合了雙方的版權(quán)制作等資源以及技術(shù)開發(fā)平臺(tái)，通過(guò)雙方在影視劇資源、品牌、經(jīng)驗(yàn)、銷售團(tuán)隊(duì)等優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同和互補(bǔ)。另外，由于智能化系統(tǒng)的增加，促進(jìn)公司的生產(chǎn)流程技術(shù)水平的提高，將技術(shù)與影視行業(yè)完美結(jié)合，并由此推動(dòng)公司升級(jí)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式，向新型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更進(jìn)一步。同時(shí)，增強(qiáng)了作品的多元化，擴(kuò)大了創(chuàng)造空間和市場(chǎng)需求，吸引更為豐富的受眾群體，以此提高行業(yè)中的市場(chǎng)份額。尤其在整合活動(dòng)后，業(yè)內(nèi)水平明顯提升，有助于吸引大量資金投入以保證后期擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模。在影視劇的制作方面，克頓傳媒的大數(shù)據(jù)等智能化系統(tǒng)為華策影視的影視劇制作構(gòu)建了一套較為完整的制作體系，由此減少了華策影視對(duì)影視劇項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)，削減了部分不必要的生產(chǎn)成本，并購(gòu)后達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，提高制作優(yōu)質(zhì)影視劇的成功率。比如在2017年，我們熟知的《三生三世十里桃花》，大獲成功，網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊量高達(dá)五百億?！逗我泽虾嵞贰队H愛的，熱愛的》等也獲得不俗的成績(jī)。除了上星劇，網(wǎng)劇也成為新型的發(fā)展方向，為公司帶來(lái)更多的收益可能。優(yōu)勢(shì)不僅體現(xiàn)在數(shù)據(jù)化，還體現(xiàn)在數(shù)據(jù)源頭上。并購(gòu)之后，毫無(wú)疑問(wèn)宣告著華策影視信息技術(shù)時(shí)代的來(lái)臨。

（二）無(wú)形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)。華策并購(gòu)克頓后，建立起了華策影視制作作品智能化、工業(yè)化以及標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)規(guī)模的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步完善公司的價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)“內(nèi)容+渠道+受眾”的深度融合，在行業(yè)中具備強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)水平，進(jìn)一步提升市場(chǎng)占有率。以現(xiàn)階段流行的“IP”劇為例，華策影視在并購(gòu)后利用大數(shù)據(jù)分析研究?jī)?yōu)質(zhì)影視劇生產(chǎn)-發(fā)行-受眾上中下游的核心資源，研究各個(gè)指標(biāo)間的影響因素，以此來(lái)判斷更符合市場(chǎng)和受眾群體的產(chǎn)品，同時(shí)減小了投資、銷售影視劇的風(fēng)險(xiǎn)，從而加強(qiáng)華策影視在行業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）管理協(xié)同效應(yīng)。本次并購(gòu)屬于橫向并購(gòu)，所以在資源方面雙方可以互相合作學(xué)習(xí)以取其精華，將雙方各方面資源優(yōu)勢(shì)相互結(jié)合，無(wú)論是版權(quán)制作還是營(yíng)銷發(fā)行方面都可以呈現(xiàn)1+1＞2的經(jīng)濟(jì)效果。同時(shí)在戰(zhàn)略層面，均是以提高行業(yè)地位，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造綜合性集團(tuán)為主要目標(biāo)，戰(zhàn)略上的一致性可以為實(shí)現(xiàn)管理效應(yīng)奠定基礎(chǔ)，共同制定戰(zhàn)略管理方針，加強(qiáng)公司合并后管理協(xié)同效應(yīng)。

四、華策影視并購(gòu)存在的問(wèn)題

（一）華策影視對(duì)克頓傳媒過(guò)度依賴。傳媒影視產(chǎn)業(yè)，通過(guò)這些年蓬勃發(fā)展，成為文化產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊。很多國(guó)人對(duì)國(guó)產(chǎn)制作越來(lái)越放心，期望也就隨之增多，但影視行業(yè)還需要成長(zhǎng)，這時(shí)候取長(zhǎng)補(bǔ)短成為他們的救命稻草。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自2013年以來(lái)，影視傳媒行業(yè)的上市公司并購(gòu)熱潮不斷。到了2015年，并購(gòu)熱潮的記錄，原來(lái)每年的交易量在70筆左右，交易規(guī)模每年達(dá)到1，140億元。但是在近幾年，由于演員的高片酬，以及一系列同行競(jìng)爭(zhēng)，利益紛爭(zhēng)，很多重金投入的一些項(xiàng)目的效益并不理想。加上近幾年的大背景使成本高速上升，然而收入十分有限的情況，華策在一定程度上無(wú)法有效及時(shí)地控制成本并且雖然一直不停探索多元化變現(xiàn)模式，但成功的例子并不多。這些因素都對(duì)華策自身經(jīng)營(yíng)成果造成消極影響。

除此之外，并購(gòu)克頓也帶來(lái)了一絲危機(jī)。眾所周知，一個(gè)公司的發(fā)展不能靠一家獨(dú)大，可是克頓創(chuàng)造的收益已經(jīng)成為華策影視營(yíng)業(yè)收入的重要組成部分。僅在2018年克頓營(yíng)業(yè)收入的35.99億元占整個(gè)華策的60%左右，由此可見，華策對(duì)克頓文化的依賴也是隱患。

（二）對(duì)賭協(xié)議到期以及人才流失。除此之外，當(dāng)年并購(gòu)的時(shí)候，華策為了穩(wěn)固克頓業(yè)績(jī)，簽訂了業(yè)績(jī)對(duì)賭和勞工協(xié)議，針對(duì)一榮俱榮，一損俱損的對(duì)賭協(xié)議，克頓拼盡全力完成目標(biāo)，這樣就不會(huì)有賠償?shù)暮蠊?。克頓連續(xù)3年超額完成，如今勞工協(xié)議馬上到期，華策的風(fēng)險(xiǎn)或許隨之來(lái)臨。事實(shí)證明，縱觀影視行業(yè)，被收購(gòu)公司高管在協(xié)議結(jié)束之后默默離開的案例數(shù)不勝數(shù)。到時(shí)候也許會(huì)面對(duì)失去核心內(nèi)容生產(chǎn)能力的風(fēng)險(xiǎn)，或是人才流失的問(wèn)題。

近幾年華策也意識(shí)到了該問(wèn)題，轉(zhuǎn)型泛娛樂(lè)市場(chǎng)進(jìn)行試水。無(wú)奈布局的時(shí)間過(guò)晚，成效甚微，近幾年年報(bào)中占大頭的還是電視劇、綜藝、電影，泛娛樂(lè)只是冰山一角。如今題材限制日益嚴(yán)格，資本迅速降溫，天價(jià)片酬已遭到聯(lián)合抵制，稅務(wù)加大審查力度，魚龍混雜的影視行業(yè)一直處于調(diào)整期。

五、華策影視并購(gòu)相關(guān)建議

（一）明確并購(gòu)動(dòng)因理性并購(gòu)。首先，希望華策影視繼續(xù)推行的“SIP+X”戰(zhàn)略，對(duì)華策來(lái)說(shuō)，要想獨(dú)善其身，必須要塑造強(qiáng)大的造血能力，才能用手掌握命運(yùn)。除此之外，也可以通過(guò)發(fā)行債券的方式來(lái)緩解現(xiàn)金流緊缺的局面。在并購(gòu)之前，影視公司必須要看清整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，還要明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，明確并購(gòu)動(dòng)因，弄清楚為什么要并購(gòu)。然后公司要根據(jù)并購(gòu)動(dòng)因，理性挑選合適的并購(gòu)交易對(duì)象。以華策影視本次并購(gòu)為例：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，人民物質(zhì)文化需求已沒往日增長(zhǎng)過(guò)快的煩惱，而是開始注重文化需求。因?yàn)椴①?gòu)能使企業(yè)整合資源、降低不必要成本，升級(jí)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增加市場(chǎng)占有率。所以優(yōu)秀的企業(yè)，既要積累內(nèi)部投資成本，又要進(jìn)行外部擴(kuò)張。因此，文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的并購(gòu)活動(dòng)愈來(lái)愈頻繁，形成了一波熱潮。由于國(guó)內(nèi)影視行業(yè)的發(fā)展速度過(guò)快，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)無(wú)法跟上新發(fā)展形勢(shì)的腳步。

（二）增強(qiáng)資源整合能力。唯有文化、資本加科技，相輔相成，才能成為發(fā)展新模式。諸多原因，以致影視行業(yè)并購(gòu)活動(dòng)頻繁，企業(yè)都想壯大自己，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。已經(jīng)挑選并完成并購(gòu)企業(yè)之后，一定要有強(qiáng)大的資源整合能力，想起到事半功倍的效果就要完成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的任務(wù)。如今行業(yè)秩序慢慢穩(wěn)定，政策規(guī)范慢慢被合理制定，前期投入的高成本和理性的播出價(jià)格，對(duì)利潤(rùn)空間進(jìn)行了擠壓。還好慢慢的產(chǎn)業(yè)鏈上下游價(jià)格回歸，新項(xiàng)目毛利率也會(huì)慢慢穩(wěn)定下來(lái)。最后，針對(duì)高成本的棘手問(wèn)題，華策影視在降低存貨高風(fēng)險(xiǎn)上要下足功夫，盡量選擇優(yōu)質(zhì)的播出方進(jìn)行合作，減少壞賬。