國(guó)有企業(yè)人力資源管理變革路徑
——基于A公司管理賦能視角下OKR的構(gòu)建

□胡永波

在當(dāng)今日新月異的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)正在深刻地改變企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)的商業(yè)模式和管理理念，人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維模式同樣發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在人力資源管理模式上進(jìn)行變革，充分激發(fā)人力資源潛力。本文以A公司為研究對(duì)象，從管理賦能視角探討OKR構(gòu)建辦法，并針對(duì)性提出改革建議，為處于轉(zhuǎn)型發(fā)展中的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)提供人力資源管理變革參考。

一、引言

隨著90后等新生代員工進(jìn)入職場(chǎng)，剛性的管理方式不再奏效，傳統(tǒng)的人力資源管理模式面臨新的挑戰(zhàn)。過(guò)去的人力資源管理強(qiáng)調(diào)更多的是管控，通過(guò)嚴(yán)密的制度體系和流程規(guī)范，將人視作企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的被動(dòng)執(zhí)行者，在這樣的環(huán)境下員工普遍缺乏激情和創(chuàng)造力，面向未來(lái)，管理的核心是激活人。

二、OKR概述

OKR起源于彼得·格魯克的目標(biāo)管理理論，是一套幫助企業(yè)及其員工明確發(fā)展目標(biāo)、跟蹤工作進(jìn)展的管理工具和方法。1999年由 Intel公司發(fā)明，后經(jīng)谷歌完善并逐漸發(fā)展成熟，最終形成了如今的OKR模型。OKR目標(biāo)通常分為四個(gè)層級(jí)：企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、部門(mén)、個(gè)人，每一層級(jí)的OKR都是基于上一層級(jí)的OKR形成，與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

三、A公司人力資源狀況

A公司是?？谑幸患叶嘣?jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)國(guó)企，其戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)面向東南亞的國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化、一體化的綜合物流運(yùn)營(yíng)商和沿海旅游服務(wù)商?，F(xiàn)有員工3000余人，員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理，存在核心崗位人才斷層現(xiàn)象，人力資源管理問(wèn)題主要存在于管理體制與機(jī)制方面：一是人事權(quán)限高度集中于總部，各下屬單位尚不具備獨(dú)立的人力資源管理權(quán)力。二是員工晉升和流動(dòng)渠道單一，薪酬分配激勵(lì)不足，人才開(kāi)發(fā)培養(yǎng)滯后等機(jī)制問(wèn)題突出。

四、人力資源管理改革建議

基于A公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理實(shí)際，須革新管理觀念，通過(guò)管理變革為組織和員工賦能，充分激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，推動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展。

（一）組織賦能

組織賦能主要是通過(guò)人力資源管理體制和機(jī)制兩方面，從人力資源管理模式上、方式上進(jìn)行變革，調(diào)整人力資源管理職能，為個(gè)體賦能創(chuàng)造有利的制度和環(huán)境。

1.管理體制變革。一是轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理職能。強(qiáng)化公司人力資源管理在人才規(guī)劃、人才開(kāi)發(fā)培養(yǎng)、人才激勵(lì)等方面的核心職能，突出人才“選、用、育、留”管理工作，人事部門(mén)應(yīng)逐步從日常的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，積極參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂和重要經(jīng)營(yíng)決策，促進(jìn)公司人力資源管理角色由職能導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向、人事管理到人才開(kāi)發(fā)、行政管理到專(zhuān)業(yè)咨詢、服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變。二是賦予用人主體自主權(quán)。循序漸進(jìn)推動(dòng)人力資源管理權(quán)限下放，全面落實(shí)下屬單位的用人自主權(quán)，從而充分發(fā)揮用人主體在人才培養(yǎng)、吸引、使用、評(píng)價(jià)和激勵(lì)中的自主管理。在此基礎(chǔ)上，對(duì)具備用人自主權(quán)的下屬單位改進(jìn)人員編制、崗位設(shè)置等管理方式，逐步實(shí)行工資總額管控和備案制管理，減少日常管理干預(yù)，保障用人主體選人用人的主體作用。

2.管理機(jī)制變革。一是健全員工流動(dòng)機(jī)制。建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化用工制度，完善公開(kāi)選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗、員工輪崗等選人用人辦法。對(duì)于公司各級(jí)經(jīng)理層成員試行職業(yè)經(jīng)理人制度，暢通經(jīng)營(yíng)管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，嚴(yán)格規(guī)范任期制和契約化管理，并建立退出機(jī)制，打通各類(lèi)人才能進(jìn)能出的渠道。通過(guò)實(shí)現(xiàn)人崗相宜、用當(dāng)其時(shí)、人盡其才，促進(jìn)公司各類(lèi)人才的合理流動(dòng)和優(yōu)化配置。二是創(chuàng)新人才激勵(lì)機(jī)制。健全與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤、充分體現(xiàn)人才價(jià)值、利于激發(fā)人才活力的薪酬激勵(lì)機(jī)制。逐步建立績(jī)效薪酬體系、技能薪酬體系等多元化薪酬分配體系。對(duì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)層實(shí)行與選任方式相匹配、與單位功能性質(zhì)相適應(yīng)、與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤的差異化、市場(chǎng)化的薪酬分配機(jī)制。探索試行高層次人才協(xié)議工資制、項(xiàng)目工資制，股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)等多元化中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。三是加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)。根據(jù)多層次、全方位、寬領(lǐng)域的培養(yǎng)理念，按照培養(yǎng)提高、備用結(jié)合、動(dòng)態(tài)管理的原則，采取校企合作、掛職鍛煉、導(dǎo)師制等多種培養(yǎng)形式，持續(xù)推進(jìn)行業(yè)領(lǐng)軍人才、經(jīng)營(yíng)管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、技能人才等各類(lèi)人才的開(kāi)發(fā)和梯隊(duì)建設(shè)，以公司后備干部培養(yǎng)計(jì)劃為主線，實(shí)施各類(lèi)人才培養(yǎng)工程，實(shí)現(xiàn)從員工到高管的人才轉(zhuǎn)型培養(yǎng)項(xiàng)目，為公司建設(shè)一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才隊(duì)伍。

（二）個(gè)體賦能

個(gè)體賦能主要是通過(guò)OKR，改變傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式，激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力和創(chuàng)造力。

1.OKR的優(yōu)勢(shì)。A公司目前應(yīng)用的員工績(jī)效管理方法是KPI，由于目前崗位職責(zé)不清晰，尚未建立起各崗位明確的KPI指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施成效欠佳。相較于KPI的結(jié)果導(dǎo)向，OKR是自上而下與自下而上雙向管理的，員工提出自己的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，上下級(jí)共同參與，在管理上OKR具有更強(qiáng)的靈活性和操作性，對(duì)各個(gè)崗位有更好的匹配性和適應(yīng)性，有利于充分調(diào)動(dòng)員工的自主性。

2.OKR的導(dǎo)入。績(jī)效管理一般是從公司級(jí)到崗位級(jí)的OKR的實(shí)施流程，但在本文中主要以員工績(jī)效管理進(jìn)行研究，因此OKR方法在下列的導(dǎo)入中以崗位為管理單元進(jìn)行介紹，暫不探討組織級(jí)績(jī)效管理。一是設(shè)定目標(biāo)。根據(jù)崗位職責(zé)和工作計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)，工作目標(biāo)須符合以下原則：目標(biāo)是具體的、可衡量的、具有挑戰(zhàn)性的；須經(jīng)溝通，一旦確定是不能更改或調(diào)整的；數(shù)量一般一個(gè)考核周期內(nèi)設(shè)定4個(gè)-5個(gè)。二是明確關(guān)鍵成果。以產(chǎn)出或成果為導(dǎo)向?qū)γ宽?xiàng)工作目標(biāo)分解任務(wù)，設(shè)計(jì)具體行動(dòng)，形成每項(xiàng)工作目標(biāo)的關(guān)鍵成果（每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵成果一般不超過(guò)4個(gè)）并賦以權(quán)重，制訂形成OKR考核表。關(guān)鍵成果盡量符合smart原則，可根據(jù)實(shí)際及時(shí)調(diào)整。三是定期考評(píng)?？己酥芷谀录?jí)須將自己的關(guān)鍵成果完成情況進(jìn)行填報(bào)自評(píng)，由上級(jí)進(jìn)行評(píng)分，并按權(quán)重進(jìn)行計(jì)算每個(gè)目標(biāo)值實(shí)際得分。四是回顧與提升?？荚u(píng)結(jié)束后，需進(jìn)行總結(jié)評(píng)估，單項(xiàng)目標(biāo)達(dá)到60分是理想的表現(xiàn)，如果不足60分，需分析問(wèn)題原因，如果得分接近100分，則需審視目標(biāo)設(shè)置是否合理。通過(guò)追溯關(guān)鍵成果去發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善，驅(qū)動(dòng)個(gè)人目標(biāo)、組織目標(biāo)和公司戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)核心仍然是人才的競(jìng)爭(zhēng)，為提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)需要通過(guò)賦能解放生產(chǎn)力和員工的創(chuàng)造力，激活個(gè)體、激活組織。當(dāng)前A公司正值深化改革和轉(zhuǎn)型發(fā)展之際，應(yīng)以人力資源管理變革為路徑，突破體制機(jī)制桎梏，選擇OKR等更加有效、科學(xué)的管理方法，通過(guò)不斷探索和改進(jìn)，從而形成具有自身特色、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理體系。