組織管理中的員工沉默行為與反向激勵

□張亞洲 嚴(yán) 會

隨著現(xiàn)代組織越來越注重發(fā)揮員工建言獻(xiàn)策的作用，員工的沉默行為越來越受到學(xué)界的關(guān)注。員工沉默行為即基于自身已有的知識和經(jīng)驗(yàn)，員工內(nèi)心具有關(guān)于自身工作和組織發(fā)展的觀點(diǎn)，但是員工卻選擇過濾、隱瞞自己的觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵指上級對下級表現(xiàn)出持續(xù)的反向行為，包括言語上的對待和非言語上的對待。作為一種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵近年來越來越成為研究領(lǐng)域的熱點(diǎn)問題。本文將重點(diǎn)關(guān)注組織中領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵對下屬員工沉默行為的作用機(jī)制?；趪鴥?nèi)的組織情境，采用實(shí)證研究方法，探討領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵對下屬員工沉默行為的作用關(guān)系，并且將組織自尊作為中介變量，自我效能感作為調(diào)節(jié)變量，構(gòu)建并驗(yàn)證領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵影響員工沉默行為的機(jī)制。

一、引言

員工沉默現(xiàn)象在中國企業(yè)中普遍存在?！皥?bào)喜不報(bào)憂”某種意義上也屬于沉默行為，員工刻意隱瞞不利的信息。中國自古就有“以和為貴”和“謹(jǐn)言慎行”的處世哲學(xué)，沉默能夠避免出錯，避免自身被推向風(fēng)口浪尖造成更大的損失。我國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)集體大于個人，反映在企業(yè)組織中組織利益高于一切。員工在服從集體意志和領(lǐng)導(dǎo)意見的同時不斷壓抑自己的想法，保持沉默成為常態(tài)。組織沉默對組織的發(fā)展有百害而無一利。一方面，員工保留意見，導(dǎo)致企業(yè)無法及時發(fā)現(xiàn)問題，失去持續(xù)發(fā)展的機(jī)會。并且，如果員工的沉默行為在組織內(nèi)成為常態(tài)，組織長期就會形成沉默的組織文化，員工不積極地發(fā)表自己的意見不利于組織創(chuàng)新。另一方面，員工不斷壓抑自己的真實(shí)想法，容易產(chǎn)生負(fù)面的情緒，損害員工的工作積極性，進(jìn)而容易引發(fā)員工的反生產(chǎn)行為和離職傾向等。

研究組織沉默，其實(shí)就是試圖弄懂員工為什么不說話。造成員工沉默行為的原因大致可以分為3類：文化因素、組織因素和個人因素。在組織層面，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工工作態(tài)度和行為有顯著的影響。學(xué)術(shù)界大都關(guān)注影響沉默行為的積極因素，比如上司支持和互動公平等，而較少研究影響員工沉默行為的消極因素，比如領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵。領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵容易導(dǎo)致員工工作滿意度下降和工作績效下降等。然而，少有學(xué)者關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵對員工沉默行為的影響。

二、假設(shè)

根據(jù)資源保存理論，個體擁有有限的資源，面臨資源損耗的威脅，因此個體會盡力維持和保護(hù)自己的資源。當(dāng)員工受到領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵時，一方面員工要耗費(fèi)時間和精力去應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，控制自己的情緒，用在工作事務(wù)方面的心思就少了；另一方面，員工持續(xù)感到自己受到不合理的對待，產(chǎn)生負(fù)面情緒，為了使自身的資源不減少，員工選擇保持沉默。為了減少工作行為給自身造成的不利影響，員工很可能回避給組織提建議，保持沉默有利于員工明哲保身。綜上所述，基于維護(hù)自身利益和保存資源，領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵會增加員工選擇沉默的概率。因此，本文提出：假設(shè)一，領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵對員工沉默行為有顯著的正向影響。

Pierce 和Gardner(2004)的研究發(fā)現(xiàn)，員工受到組織認(rèn)可的程度影響員工的組織自尊水平。組織自尊指作為組織的成員，個體完成組織賦予角色的程度和實(shí)現(xiàn)個體價值的程度。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)以消極甚至敵對的方式對待下屬時，員工在工作情境中體驗(yàn)到大量的消極情緒，員工可能會將消極情緒理解為自己不太適應(yīng)工作情境，進(jìn)而形成較低的自尊水平。再進(jìn)一步，弱組織自尊的員工追求組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動機(jī)比較弱。因此，在單位里，擁有低水平組織自尊的員工參與組織持續(xù)發(fā)展活動的熱情不足，員工可能不會直接提出對組織運(yùn)行的建議和意見。Pinder 和Harlos(2001)指出，員工的組織自尊水平越高，選擇沉默行為的可能性就越低。這樣，在領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵與員工沉默行為之間，組織自尊就成為連接的“橋梁”。因此，本文提出：假設(shè)二，領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵對組織自尊有顯著的負(fù)向影響；假設(shè)三：組織自尊對員工沉默行為有顯著的負(fù)向影響；假設(shè)四：組織自尊在領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵與員工沉默行為之間起中介作用。

自我效能感影響個體的心態(tài)和行為選擇。本文所研究的自我效能感指人在面對挑戰(zhàn)時有對處理問題能力的自信程度。相比于自我效能感較低的員工，當(dāng)感知到領(lǐng)導(dǎo)的消極對待時，自我效能感較高的員工為了維護(hù)自身擁有的資源和完成工作任務(wù)，為了更好地適應(yīng)不利的環(huán)境，更容易保持沉默。如果領(lǐng)導(dǎo)以故意漠視甚至敵對的態(tài)度對待下屬，自我效能感強(qiáng)的下屬感受到挫敗感，但是由于對工作目標(biāo)的堅(jiān)定追求，下屬會回避可能與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生摩擦和沖突的機(jī)會，他們更容易選擇保留意見。

個體的組織自尊與員工沉默行為之間關(guān)系的強(qiáng)弱，也與個體的自我效能感密切相關(guān)。相比于低自我效能感的員工，如果高自我效能感的員工認(rèn)識到自身在組織中的重要性和價值比較低，自己對組織的影響比較弱，那么他們?yōu)榱司S持自己的資源和實(shí)現(xiàn)自我的目標(biāo)，更傾向于保持沉默。因此，提出以下假設(shè)：假設(shè)五，自我效能感調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵與員工沉默行為的關(guān)系，即與自我效能感低的員工相比，自我效能感高的員工感知的領(lǐng)導(dǎo)反向激勵與員工沉默行為的正相關(guān)關(guān)系更強(qiáng)；假設(shè)六，自我效能感調(diào)節(jié)組織自尊與員工沉默行為的關(guān)系，即與自我效能感低的員工相比，自我效能感高的員工組織自尊與員工沉默行為的負(fù)相關(guān)關(guān)系更強(qiáng)。

三、設(shè)計(jì)

（一）量表選取與問卷編制

選取的適用量表均來自國內(nèi)外權(quán)威的實(shí)證研究。選取原則不僅考慮到量表的內(nèi)容和信度效度水平，還考慮到題項(xiàng)是否適用于中國的組織情境，具有較好的適用性。領(lǐng)導(dǎo)反向激勵的量表來自Peng 等（2014）翻譯的Tepper(2000)開發(fā)的5個題項(xiàng)的量表。題目都是關(guān)于詢問員工如何被領(lǐng)導(dǎo)對待，比如“讓我當(dāng)眾出丑”“在別人面前對我進(jìn)行負(fù)面評論”等。組織自尊的量表來自舒睿和梁建（2015）翻譯的Pierce 等(1989)開發(fā)的量表。標(biāo)志性題項(xiàng)有“單位對我很重視”等。自我效能感的量表來自Schwarzer（1997)開發(fā)的量表。標(biāo)志性題項(xiàng)有“無論什么事在我身上發(fā)生，我都能夠應(yīng)對自如”等。員工沉默行為的量表引自鄭曉濤等(2008)自行開發(fā)的問卷。標(biāo)志性題項(xiàng)包括“領(lǐng)導(dǎo)采納我的建議的可能性很小”等?；谏鲜隽勘?，進(jìn)行了問卷設(shè)計(jì)。調(diào)查問卷除開頭的指導(dǎo)語，共5部分。第一部分為基本信息，涉及控制變量，即對調(diào)查對象的基本信息進(jìn)行調(diào)查，主要包括性別、年齡、學(xué)歷、工齡、工作單位性質(zhì)和職級。第二至第五部分為4個變量的量表題項(xiàng)，均采用李克特5點(diǎn)計(jì)分法，從“1”到“5”程度逐漸加深，“1”表示“完全不符合”，“5”表示“完全符合”。

（二）樣本收集

收集樣本數(shù)據(jù)完全采用問卷調(diào)查的方式。為了調(diào)查樣本的廣泛性和代表性，調(diào)查對象包括政府部門、事業(yè)單位、國有企業(yè)和私營企業(yè)的員工，覆蓋了國內(nèi)各類組織。向北京、上海、廣東、湖北、江蘇和四川等地的單位職工發(fā)放了問卷。主要運(yùn)用滾雪球抽樣方法，采取線上發(fā)放電子問卷的方式，共收集問卷387份，有效問卷總共386份，有效問卷率達(dá)到了99.7%。

四、結(jié)果及分析

（一）量表信度效度檢驗(yàn)

借助SPSS24.0工具分析量表信度發(fā)現(xiàn)，員工沉默行為、組織自尊、自我效能感和領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵4個量表的Cronbach α系數(shù)均超過了0.9，表明4個量表的內(nèi)部一致性信度高。此外，采用的問卷量表的總體Cronbach α系數(shù)為0.860，內(nèi)部一致性信度較高。因此，本研究所采用的量表信度很好。采用了驗(yàn)證性因子分析的方法檢驗(yàn)量表的區(qū)分效度。觀測數(shù)據(jù)與假設(shè)模型之間的擬合度比較好(χ2=2609.490，df=554，RMSEA=0.098，CFI=0.805）。而三種替代模型與實(shí)際觀測數(shù)據(jù)之間擬合度則較差,卡方檢驗(yàn)和模型擬合指數(shù)都顯示替代模型和假設(shè)模型之間差異顯著。

（二）相關(guān)性分析

運(yùn)用皮爾森相關(guān)關(guān)系系數(shù)，觀察變量之間是否具有相關(guān)關(guān)系以及變量之間相關(guān)關(guān)系的程度大小，以此初步檢驗(yàn)研究假設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵與員工沉默行為顯著正相關(guān)（r=0.491,p<0.01)，據(jù)此假設(shè)一得到初步支持；領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵與組織自尊顯著負(fù)相關(guān)（r=-0.216,p<0.01)，據(jù)此假設(shè)二得到初步支持；組織自尊與員工沉默行為顯著負(fù)相關(guān)（r=-0.380,p<0.01)，據(jù)此假設(shè)三得到初步支持；自我效能感與領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵負(fù)相關(guān)（r=-0.040)，相關(guān)關(guān)系弱；自我效能感與員工沉默行為負(fù)相關(guān)（r=-0.101,p<0.05)；自我效能感與組織自尊正相關(guān)（r=0.484,p<0.01)。

（三）假設(shè)檢驗(yàn)

通過對變量進(jìn)行回歸分析發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵對員工沉默行為有顯著的正向影響（r=0.451,p<0.001），因此，假設(shè)一得到驗(yàn)證；領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵對員工的組織自尊具有顯著的負(fù)向影響（r=-0.196,p<0.001）,因此，假設(shè)二得到驗(yàn)證；組織自尊對員工沉默行為的回歸系數(shù)為-0.386，在p<0.001的水平下顯著，說明員工的組織自尊水平對自身的沉默行為有顯著的負(fù)向影響，因此，假設(shè)三得到驗(yàn)證；領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵對員工沉默行為的回歸系數(shù)為0.451，對組織自尊的回歸系數(shù)為-0.196，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵和組織自尊一起放入模型后，組織自尊對員工沉默行為的回歸系數(shù)為-0.246，均在p<0.001 的水平下顯著，因此組織自尊的中介效應(yīng)成立，假設(shè)四得到驗(yàn)證；領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵和自我效能感的交互項(xiàng)對員工沉默行為的影響顯著（r=0.133,p<0.05），因此，假設(shè)五成立；組織自尊和自我效能感的交互項(xiàng)對員工沉默行為的影響是顯著的（r=-0.219,p<0.001），因此，假設(shè)六得到驗(yàn)證。

五、結(jié)論與啟示

（一）結(jié)論

第一，領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵對員工沉默行為有顯著的正向影響，即反向激勵的程度越高，員工越可能保持沉默。雖然國內(nèi)的組織環(huán)境中員工對權(quán)力等級和差序格局的容忍度比較高，但是員工也會尋找宣泄情緒的出口，對組織存在的問題保持沉默無疑是員工比較隱蔽地發(fā)泄不滿的方式。第二，員工的組織自尊中介了領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵與員工沉默行為的關(guān)系。反向激勵的程度越高，員工的組織自尊水平越低，員工的組織自尊水平降低使得員工的沉默行為增加。第三，員工的自我效能感調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)的反向激勵與員工沉默行為之間的影響關(guān)系，即相比于低自我效能感的員工，高自我效能感員工受到的反向激勵對員工沉默行為的正向預(yù)測作用更強(qiáng)。并且，員工的自我效能感對組織自尊與員工沉默行為之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)也是成立的，即員工的自我效能感越高，員工的組織自尊對沉默行為的負(fù)向影響就越強(qiáng)。

（二）啟示

第一，綜合運(yùn)用人力資源各種手段改善員工的沉默行為。人力資源部門可以靈活運(yùn)用各種方式減少員工的沉默行為。例如，培訓(xùn)方面，培養(yǎng)員工的溝通能力，提高員工建言的積極性；績效管理方面，強(qiáng)化績效考核的業(yè)績導(dǎo)向，加強(qiáng)對員工實(shí)際工作、績效的評價和考核，這樣，員工在打破沉默時才不會顧慮重重。第二，從領(lǐng)導(dǎo)者的層面，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者（管理者）的言行。組織可以制定和實(shí)施管理者的語言和行為規(guī)范制度，促使管理者規(guī)范自身的言行和不斷優(yōu)化溝通技巧。領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，給予下屬客觀的評價和反饋，鼓勵下屬提出有關(guān)組織發(fā)展和工作完善的意見，提高溝通的有效性。第三，從員工的層面，制定和實(shí)施保護(hù)員工合法權(quán)利的制度，維護(hù)員工的合法權(quán)益。組織可以為員工建立安全有效和寬敞通暢的建言渠道，為員工的合法權(quán)益提供有力保障，使員工打破沉默、為組織建言獻(xiàn)策沒有后顧之憂。