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    基于科研人員特點的績效管理策略

    2021-03-01 01:22:41王曉峰
    人才資源開發(fā) 2021年13期
    關(guān)鍵詞:科研單位科研人員考核

    □王曉峰

    科研人員作為研究過程的參與者和價值創(chuàng)造者,是企業(yè)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的戰(zhàn)略資源及核心要素。提高運行效率、增強(qiáng)創(chuàng)新活力、提升員工工作積極性與獲得感,始終是科研單位人力資源管理者探索的焦點和難點。通過對某大型石油企業(yè)研究院績效管理問卷調(diào)查顯示,63.6%的員工認(rèn)為績效管理非常必要,但必須改進(jìn)當(dāng)前的績效管理程序與方法,更有26.5%的員工認(rèn)為當(dāng)前的績效管理方法流于形式。因此,構(gòu)建更科學(xué)、更有效的績效評價體系,必須以最大限度尊重科研單位和科研人員的特點為前提,研究特殊性,加強(qiáng)針對性,提高實效性,探尋一套有效的績效管理策略是十分有意義的企業(yè)人力資源管理研究課題。

    一、科研人員的特點

    (一)學(xué)習(xí)能力、理解能力、創(chuàng)新能力強(qiáng)

    隨著信息時代的到來,新技術(shù)發(fā)展日新月異,知識的更新?lián)Q代不斷加快??蒲腥藛T依托強(qiáng)烈的求知欲望和超強(qiáng)的自主學(xué)習(xí)能力,能夠緊跟技術(shù)前沿和發(fā)展趨勢,找準(zhǔn)企業(yè)和自身的差距與短板,通過不斷學(xué)習(xí)新的技術(shù)來提升自身的專業(yè)素質(zhì)和知識層次。

    (二)具有典型的英雄主義情懷

    科研人員大多熱衷于具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作,注重個人價值的實現(xiàn)。據(jù)馬斯洛的需求理論分析,科技人員渴望成就,并期望其價值創(chuàng)造能夠被他人認(rèn)可,尤其能得到同行的理解與認(rèn)可,進(jìn)而滿足其被認(rèn)可、被關(guān)注、被尊重、被需要的心理需要。他們能積極運用自身的技術(shù)特長和知識儲備,幫助企業(yè)在日趨嚴(yán)峻的競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位,是企業(yè)的創(chuàng)新能力支柱。

    (三)流動意識、流動能力強(qiáng)

    科研人員普遍具有高學(xué)歷、高素質(zhì)、較高的技術(shù)水平和個人能力,能憑借自身出色的條件輕松找到其他工作。同時他們對自身的職業(yè)發(fā)展非常重視,當(dāng)工作環(huán)境不利于自身的成長進(jìn)步或是發(fā)展空間狹小時,他們的流動意識就會凸顯出來。根據(jù)2018年中國企業(yè)離職率調(diào)研報告,員工主動離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于被動離職率,超七成員工因企業(yè)薪酬缺乏競爭跳槽,工作年限低于3年的離職率保持在30%以上。學(xué)歷越高流動意愿越強(qiáng)、流動概率越大,且隨著年齡的逐步增長呈現(xiàn)逐步減弱趨勢。職業(yè)流動主要集中于博士、碩士等高級知識分子群體,且多集中于35歲以前。高級知識分子掌握豐富的經(jīng)驗和關(guān)鍵核心技術(shù),容易受到其他企業(yè)的青睞。年輕員工學(xué)習(xí)能力強(qiáng),喜歡新鮮事物,樂于接受挑戰(zhàn),且家庭負(fù)擔(dān)小,顧慮少是跳槽的主要原因。

    (四)對自我成長和發(fā)展需求更加多元

    科研人員除了對收入的追求外,也追求專業(yè)知識和技能的增長,同時非常重視組織的尊重、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、事業(yè)的成就感和自我價值的實現(xiàn)等精神方面的追求。調(diào)查顯示,科研人員對自身發(fā)展的滿意度較低,滿意和比較滿意的占32.6%,對現(xiàn)有的人才培養(yǎng)工作滿意度也不高,滿意和比較滿意的占46.7%。

    (五)個性強(qiáng)烈、不易被說服

    科研人員的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境,使他們形成了獨特的思維方式、情感表達(dá)和心理需求。一方面,他們尊重知識、信奉科學(xué)、追求真理,把攻克難關(guān)看作一種樂趣,一種自我價值體現(xiàn)的方式,研究工作本身也給他們帶來很大的滿足感。另一方面,他們性格敏感、自尊心強(qiáng)、爭強(qiáng)好勝、不愛表達(dá),容易形成自己的固有看法、固有認(rèn)識,且不容易被說服、被同化,不隨波逐流,不人云亦云,更不會趨炎附勢。

    (六)獨立自主意識強(qiáng)

    科研人員探索新領(lǐng)域、攻關(guān)新技術(shù)、研發(fā)新產(chǎn)品的過程需要在相對獨立、自主的環(huán)境下進(jìn)行,他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我控制,對各種可能性做著最大的嘗試,不愿俯首聽命,受制于人和物,寬松的工作環(huán)境、自主的工作時間和領(lǐng)導(dǎo)的充分信任往往更能受到他們的歡迎。調(diào)查顯示,能力越強(qiáng)、技術(shù)職務(wù)越高的人員,獨立自主意識越強(qiáng)。

    (七)忙閑不均的現(xiàn)象以隱蔽方式普遍存在

    少數(shù)老員工不受尊重沒勁干,少數(shù)干部精神懈怠沒實干,少數(shù)青年沒有本領(lǐng)不能干,少數(shù)骨干不得要領(lǐng)不會干。這種忙閑不均的現(xiàn)象,不僅影響科研單位日常工作的進(jìn)程和成效,還對部分責(zé)任心強(qiáng)、工作積極的人員造成傷害,最終影響整體工作。

    二、科研人員績效管理的難點

    (一)工作過程及成效難以定量評價

    科研人員的勞動屬于知識密集型的腦力勞動,思考過程不可見,也不受時間和空間限制,工作成果常常以創(chuàng)新思維、方案設(shè)計、技術(shù)發(fā)明等形式存在,研究周期長且價值不能立刻顯現(xiàn),無論是科學(xué)價值、經(jīng)濟(jì)價值,還是社會價值都具有滯后表現(xiàn)的現(xiàn)象,且當(dāng)年成果中有相當(dāng)部分屬于前期成果認(rèn)識的積累、迭代,這種非標(biāo)準(zhǔn)化、自主性強(qiáng)的工作過程及成效很難在短時間內(nèi)進(jìn)行定量評價與考核。同時,不同科研活動的難易程度、研究周期、力量投入、成果表現(xiàn)形式、投入產(chǎn)出比等差別較大、可比性較低,且沒有統(tǒng)一的計量公式可供采用,也進(jìn)一步增加了科研成效評價的難度。

    (二)成果貢獻(xiàn)分割難度大

    隨著現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展,技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)成果的形成很難依靠一兩個科研人員獨自完成,團(tuán)隊合作、協(xié)同攻關(guān)正成為趨勢,團(tuán)隊合作的成果如何分割到個人成為績效考核的難題。

    (三)員工對績效管理缺乏足夠的理解

    科研單位在制定和實施一套新的績效管理體系時,往往不重視和員工進(jìn)行及時、細(xì)致、有效的溝通,導(dǎo)致員工對其科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出質(zhì)疑。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為,員工對內(nèi)部相對公平的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部公平,員工不僅關(guān)心自己工作所獲得的薪酬,更關(guān)心與他人的比較,他們會將自己的投入和收獲與他人進(jìn)行比較來判斷是否公平。調(diào)查顯示,對收入分配過程和結(jié)果的公平性滿意和比較滿意的占67%,不滿意和不太滿意的占33%。

    (四)目標(biāo)導(dǎo)向不精準(zhǔn)

    主要表現(xiàn)在部分單位指標(biāo)設(shè)置過多過細(xì),未能緊扣重點工作,工作導(dǎo)向不聚焦。部分單位目標(biāo)值定得太高,與實際脫節(jié),會在指標(biāo)間形成厚此薄彼的現(xiàn)象,影響其他指標(biāo)的實現(xiàn),甚至連鎖造成反應(yīng)。部分單位目標(biāo)值定得太低,太容易實現(xiàn),起不到鞭策作用。

    (五)考核結(jié)果應(yīng)用不充分

    科研單位現(xiàn)行的績效考核普遍存在吃大鍋飯現(xiàn)象,側(cè)重與職務(wù)職稱掛鉤,對收入影響幅度較小,缺乏激勵導(dǎo)向功能,致使很多人產(chǎn)生“干好干壞一個樣”“混日子”的想法。調(diào)查顯示33.3%的員工認(rèn)為考評結(jié)果沒能拉開差距,25.1%的員工認(rèn)為績效考核對推動員工業(yè)績增長效果不顯著,26.7%的員工認(rèn)為績效考核對推動員工工作能力提升作用不大。

    三、改善科研單位績效管理的對策建議

    (一)建立科學(xué)的業(yè)績指標(biāo)體系

    科研單位中每個部門、每名員工承擔(dān)的工作分工不同,涉及的研究內(nèi)容、科研能力也具有很大的差異,有側(cè)重于基礎(chǔ)研究的,也有側(cè)重于應(yīng)用研究的,不同單位的科技成果產(chǎn)出周期、表現(xiàn)形式也不可一概而論。因此,要從實際的工作內(nèi)容出發(fā),建立差異化的業(yè)績指標(biāo)體系。既要強(qiáng)調(diào)科研產(chǎn)出的重要性,又要兼顧行政管理的必要性,還要兼顧不同個體的工作側(cè)重點。既要考慮短期工作任務(wù)指標(biāo)要求,又要考慮中長期戰(zhàn)略發(fā)展、技術(shù)儲備、人才梯隊建設(shè)等要求。每項指標(biāo)在總績效中所占的比重也應(yīng)根據(jù)不同的工作職能、崗位任務(wù)、實際工作量進(jìn)行細(xì)化和確定,指標(biāo)比重的多少要符合每個崗位的特點,進(jìn)一步突出對主要業(yè)務(wù)的支撐作用。只有設(shè)立科學(xué)的績效指標(biāo)體系,才能使整個研究工作組織過程更加協(xié)調(diào)、運行更加順暢。所以在指標(biāo)設(shè)置過程中,人力資源管理人員要與被考核單位、被考核人員進(jìn)行充分溝通,溝通內(nèi)容涵蓋考核項目的選擇、權(quán)重的設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)的確立等方面,使被考核者全面參與指標(biāo)的設(shè)置過程,承諾指標(biāo)的完成,避免出現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置不聚焦、操作性不強(qiáng)、激勵導(dǎo)向作用不明顯等問題。

    (二)建立多樣化的考核主體、考核內(nèi)容、考核方法

    考核主體不應(yīng)只限于被考核者的上級,還應(yīng)更加多樣化,可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及協(xié)作單位等。同時,為了避免被考核者對自己評價過高、同事之間利害糾葛、下屬對上級不太了解、協(xié)作單位有利益訴求等客觀因素影響考核的客觀性,考核過程中,可適當(dāng)調(diào)整不同群體的評價人數(shù)和計分權(quán)重,并強(qiáng)化對考核者的培訓(xùn),糾正他們的心理偏差,確??己说墓焦?己藘?nèi)容的多樣化主要是根據(jù)考核目的的不同,選擇不同的考核重點。其中,評先評優(yōu)考核側(cè)重以黨員積分、日常表現(xiàn)、品德作風(fēng)、引領(lǐng)示范等為核心,薪酬分配考核側(cè)重以業(yè)績指標(biāo)、有形化成果、培訓(xùn)授課、學(xué)術(shù)帶頭等為核心,晉升發(fā)展考核側(cè)重以價值貢獻(xiàn)、業(yè)務(wù)水平、綜合表現(xiàn)、職業(yè)操守等為核心,進(jìn)一步提升考核的深度、廣度,強(qiáng)化精準(zhǔn)激勵作用。目前,比較常用的考核方法有主觀經(jīng)驗法、關(guān)鍵指標(biāo)法、科學(xué)計量法、層次分析法、360度考核法、同行評議法、目標(biāo)管理法等,每一種方法都有其優(yōu)缺點和適用范圍,科研單位在考核過程中可根據(jù)不同的考核目的選擇不同的考核方法,或者多個考核方法的組合,充分發(fā)揮各種考核方法的長處,回避不足。如:利用主觀經(jīng)驗法廣泛征集績效評價指標(biāo),發(fā)揮關(guān)鍵指標(biāo)法和科學(xué)計量法的優(yōu)勢,準(zhǔn)確量化評價指標(biāo),用主觀經(jīng)驗法和層次分析法合理設(shè)計指標(biāo)權(quán)重,綜合使用360度考核法、同行評議法和目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核評價。除了對個人的考核評價之外,對科研團(tuán)隊的績效評價也不容忽視。強(qiáng)化對團(tuán)隊績效的評價與激勵,不僅符合科研工作價值創(chuàng)造的特點,也有助于促進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)部的知識共享與工作協(xié)同,形成企業(yè)重視團(tuán)隊建設(shè)和集成創(chuàng)新的文化導(dǎo)向??蒲袉挝灰獔猿謧€人評價和團(tuán)隊評價相結(jié)合,尊重和認(rèn)可團(tuán)隊所有參與者的實際貢獻(xiàn),綜合運用事業(yè)、情感、榮譽、物質(zhì)等方式,加大對創(chuàng)新人才的有效激勵,切實用有溫度的政策機(jī)制提升創(chuàng)新人才的獲得感和歸屬感。

    (三)建立多元化立體激勵體系

    激勵體系是引導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)造與營造爭先氛圍的重要機(jī)制,將激勵體系與績效考核連接,可以有效激勵和保護(hù)員工的創(chuàng)新行為與態(tài)度。多元化立體激勵體系可從精神激勵、物質(zhì)激勵、榮譽激勵、發(fā)展激勵等方面體現(xiàn)。其中,精神激勵側(cè)重于人文關(guān)懷、組織信任、同事尊重、業(yè)務(wù)授權(quán)、工作認(rèn)同、表揚夸獎、生活關(guān)照等,使員工獲得心理上的滿足;物質(zhì)激勵側(cè)重于提供與價值貢獻(xiàn)相匹配,對比行業(yè)水平較優(yōu)厚的待遇,進(jìn)而激發(fā)其工作熱情,讓優(yōu)秀人才引得進(jìn)、留得??;榮譽激勵側(cè)重于定期開展功勛、勞模、技術(shù)帶頭人、科技英才、標(biāo)兵先進(jìn)、金牛獎等榮譽評選,營造“見紅旗就扛、遇排頭就站、有第一就爭”的濃厚氛圍;發(fā)展激勵側(cè)重于培訓(xùn)深造、職位晉升、職稱晉級、在職進(jìn)修、博士后進(jìn)站培養(yǎng)等,促進(jìn)企業(yè)與個人的共同成長,降低員工流失率。每個員工的思想、性格、學(xué)識、教養(yǎng)、道德水準(zhǔn)不同,對激勵政策的訴求也不盡相同。其中,對于事業(yè)處于上升期的員工,主要表現(xiàn)為工作積極主動,自主意識較強(qiáng),對職業(yè)發(fā)展等方面要求較高,“跳槽”現(xiàn)象較普遍,往往看重發(fā)展激勵;對于事業(yè)處于瓶頸期或下坡期的員工,主要表現(xiàn)為工作按部就班,習(xí)慣安于現(xiàn)狀,相對而言更看重物質(zhì)激勵;對于有較高學(xué)歷或掌握核心技術(shù)的員工,主要表現(xiàn)為注重自我價值的實現(xiàn),對物質(zhì)利益、職業(yè)發(fā)展等方面均有較高要求,同時也看重精神方面的滿足,需要給予重點關(guān)注和保護(hù);對于學(xué)歷相對較低或后勤輔助人員,主要表現(xiàn)為不求無功、但求無過,注重的是基本需求的滿足。因此,企業(yè)要綜合考慮單位的特點和員工的個體差異性,制定差異化激勵政策,最大化發(fā)揮激勵作用。

    (四)建立多元化培訓(xùn)成長與職業(yè)發(fā)展通道

    培訓(xùn)既可提高科研人員的能力,也可激發(fā)科研人員的潛能,開闊他們的視野,進(jìn)而提升研發(fā)的實效??蒲袉挝灰淖?nèi)瞬拧爸匾M(jìn)、輕培養(yǎng)”的狀況,完善人才培養(yǎng)制度,制訂科學(xué)的人才梯隊培養(yǎng)計劃,搭建學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交流、研修的良好成長環(huán)境,切實通過內(nèi)部培訓(xùn)、送外培訓(xùn)、在職教育、校企聯(lián)合培養(yǎng)、博士后進(jìn)站培養(yǎng)等方式,滿足科研人員技術(shù)素養(yǎng)、知識結(jié)構(gòu)不斷更新的訴求。對新入職人員要進(jìn)行崗前培訓(xùn),讓他們盡快適應(yīng)企業(yè)文化,并綜合運用師帶徒、輪崗實習(xí)等培訓(xùn)方式,提升其專業(yè)技能。成功的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不僅能滿足企業(yè)對人才的需求,而且能滿足員工自我價值實現(xiàn)的要求,從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的價值合拍、成長同步、發(fā)展共頻。暢通和拓寬科研人員的職業(yè)發(fā)展通道,幫助設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,是培養(yǎng)并留住科研人員的重要舉措,有利于提升科研人員對職業(yè)的認(rèn)可和他們專業(yè)水平。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計要突出個人成長與企業(yè)發(fā)展結(jié)合、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合、穩(wěn)定性與動態(tài)性結(jié)合,形成特色科研文化。值得注意的是,企業(yè)要打破論資排輩的升遷方式,保持適度的競爭性、擇優(yōu)性,根據(jù)工作業(yè)績和管理能力,有序進(jìn)行提拔??蒲袉挝豢赏ㄟ^探索開展科研單位雙序列改革,在科研單位建立首席技術(shù)專家、二級技術(shù)專家、一級工程師、二級工程師、三級工程師、助理工程師、技術(shù)員等七級技術(shù)體系,與現(xiàn)行的管理序列形成雙序列,明確雙序列間職級、待遇等的對應(yīng)關(guān)系,并建立序列轉(zhuǎn)換機(jī)制,通過年度考核、任期考核、競聘上崗等途徑,實現(xiàn)崗位能上能下、薪酬能增能減的動態(tài)管理,為專業(yè)技術(shù)人員提供獨立、暢通、穩(wěn)定的發(fā)展通道,鼓勵科研人才扎根科研一線、刻苦攻關(guān),推動科技領(lǐng)軍人才隊伍建設(shè)。

    (五)建立通暢的績效溝通機(jī)制

    績效溝通是績效管理不可忽視的一環(huán),旨在改善及增強(qiáng)考評者與被考評者之間的關(guān)系。良好的溝通應(yīng)建立在彼此信賴的基礎(chǔ)上,要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨,贏得他們支持,雙方達(dá)成共識與承諾,形成良好的考核環(huán)境。一方面,考核人員應(yīng)事先與被考核者進(jìn)行溝通,讓其充分了解績效考核的目標(biāo)、流程、方法及結(jié)果應(yīng)用,人力資源部門也要通過與各單位負(fù)責(zé)人和員工本人的溝通,使其了解績效考核的好處,贏得他們的支持與合作。另一方面,考核人員可通過與被考核者進(jìn)行績效溝通,幫助分析和了解被考評者的優(yōu)缺點,認(rèn)清他們的潛力和弱點,并為其訂立下階段目標(biāo),作為日后努力的方向,促進(jìn)員工個人和企業(yè)共同價值目標(biāo)的實現(xiàn)。

    四、結(jié)語

    績效管理作為科研單位人力資源管理的有效工具之一,在建立企業(yè)與員工命運共同體、激發(fā)創(chuàng)新活力和創(chuàng)新潛能、促進(jìn)企業(yè)與個人共同成長過程中發(fā)揮著重要的作用。在績效管理過程中,各科研單位因研發(fā)環(huán)境、發(fā)展模式、隊伍狀況的不同,績效管理應(yīng)因地制宜,結(jié)合單位和員工隊伍實際,建立適合本單位的績效管理機(jī)制,更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

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