3年做到第一，年交易額百億：多元化是大公司的“宿命”

張良倫

老業(yè)務遇到瓶頸是否一定要轉型

“創(chuàng)業(yè)要專注，還是多元化？”這是個老生常談的話題，是幾乎所有創(chuàng)業(yè)者都會面臨的現(xiàn)實選擇。如果放在兩年前，我會覺得只要效果好，不用管它專注還是多元。但今天再來看，心境完全不同了，尤其是對連續(xù)創(chuàng)業(yè)者來說，專注和多元化已經(jīng)不是想象中那么簡單就可以抉擇的，反而變成了深奧的“玄學”。

我是一個典型的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。貝貝從最早的母嬰平臺起步，后來還做了社交電商和自有品牌，嘗試了很多產(chǎn)品和商業(yè)模式，在專注還是多元化問題上有一定的經(jīng)驗和教訓。

創(chuàng)業(yè)公司的多元化談不上“戰(zhàn)略和版塊”，更多時候是純粹的多業(yè)務經(jīng)營。所以，專注還是多元化的困惑一般會出現(xiàn)在兩種場景：一是老業(yè)務遭遇瓶頸;二是看到新的商業(yè)機會。

當老業(yè)務遭遇瓶頸時，專注和多元化的問題就變成了：到底是繼續(xù)堅持還是轉型？如果堅持專注是不是要死磕？哪怕遇到問題也不放棄、不拋棄？如果是無法解決的賽道問題，且一定周期內(nèi)也無法破局，轉型又該做什么？

其次是發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)機會。公司當前業(yè)務做得很好，但忽然獲得了某個新的商業(yè)機會，要不要做？我認為，首先要謹慎判斷：這是個真機會還是個無知者帶著無畏眼光看到的“真”機會？此外，如果新的商業(yè)機會確實很好，依然要考慮公司當下的組織能力和資金是否能夠連續(xù)支撐你抓住的這個商業(yè)機會。不要貿(mào)然行動，被“可能”的機會迷惑。

以上是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都會遇到的兩個典型場景，你必然會面臨：到底是進入新業(yè)務進行多元化拓展，還是堅守專注原有業(yè)務的糾結之中。這些問題一定要想清楚再做決定，因為它關乎企業(yè)的生死。

我的第一個創(chuàng)業(yè)項目是返利導購平臺——米折，它的雛形是我在阿里做產(chǎn)品經(jīng)理時閑暇時間做的一個個人網(wǎng)站。2011年，我正式離開阿里開始創(chuàng)業(yè)。米折從一開始就是一個純粹的生意，因為淘寶導購行業(yè)發(fā)展迅猛，米折的發(fā)展也很順利。

2013年，米折幾十人的團隊一年就實現(xiàn)了40億元左右的交易額。但當年年底，業(yè)務忽然遇到瓶頸，2014年，我們被迫做了一次多元化轉型——原有業(yè)務照常進行的同時，我?guī)F隊出來做了新公司——貝貝。后來為了專心做貝貝，我們關了米折，但返利導購這個行業(yè)依舊還在。

某種角度來看，米折的誕生、發(fā)展和結束，偶然性因素更大，更像一個懵懂的初出茅廬的啟蒙型創(chuàng)業(yè)者，沒想過要做多大的事業(yè)，也談不上戰(zhàn)略層面的謀劃。

2017年，成立3年的貝貝在母嬰電商賽道成為第一名，一年約100億元左右的交易額。這個成績不僅給公司帶來了不錯的現(xiàn)金流，還給了我們想要進軍更多領域的信心。于是，我在公司大張旗鼓地搞起了事業(yè)部，包括后來的貝店，以及一些不太成功的業(yè)務。

3年過去，我們孵化的項目有得有失，但又總覺得沒有做得很大。從米折到貝貝，如果當時不轉型，可能業(yè)務還是當年的樣子，因為沒有能力打破行業(yè)的天花板，所以多元化會更好一些。

2020年，因為疫情等因素的影響，我歸攏了集團的業(yè)務體系，回到一個公司、一個團隊、一個目標的軌道上，在保留少數(shù)事業(yè)部的同時更專注在一個賽道上追求一個目標?，F(xiàn)在的我會認為，當年自己在追求一種不切實際的理想型戰(zhàn)略和組織，所以此刻更想專注一些。

根據(jù)企業(yè)生命周期與第二曲線的理論框架來看，一家企業(yè)一定會經(jīng)歷生命周期。如果你沒有提前布局新業(yè)務，公司可能會由于業(yè)務的生命周期結束導致組織的生命周期遇挑戰(zhàn)。

每家企業(yè)因為所處的生命周期階段不同，專注還是多元化也就自然要因“人”而異。如果企業(yè)憑借“一招鮮”就能一條道走到底，那是創(chuàng)業(yè)者的幸運，但大多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)者要管理面臨的風險，不能一味追求運氣。

很多創(chuàng)業(yè)公司早期面對的問題，本質上是創(chuàng)始人和大公司經(jīng)理人的較量。CEO和創(chuàng)始團隊是創(chuàng)業(yè)的核心競爭力，因為人才和資源的匱乏，all in都不一定能贏得競爭，更加不宜分散精力。因此，公司早期想做多個業(yè)務是不切實際的，必須專注，方能立足。

多元化是大公司的“宿命”

相比之下，超級公司應該致力于多元化，單一業(yè)務往往無法支撐一個復雜的生態(tài)系統(tǒng)。

曾鳴教授說過，從商業(yè)的點到線到面到體，其實最終是體，即生態(tài)。這意味著，單一業(yè)務非常難支撐一個復雜的生態(tài)系統(tǒng)，進而形成系統(tǒng)性的壁壘。不論是國外的FAANG，還是國內(nèi)的BAT、TMD都是如此。

線下公司相對專注，很多在做縱向多元化，而線上公司更多是在做橫向多元化。一家公司如果擁有巨大的流量入口，又有能力靠其他業(yè)務變現(xiàn)，那么這家公司的變現(xiàn)效率會很高。從變現(xiàn)效率來講，變現(xiàn)可能靠的是單一業(yè)務，但如果有大量的流量入口，就可以通過流量導流在其他業(yè)務上實現(xiàn)更多變現(xiàn)。

線下公司未必要像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣極致地做多元化。海天醬油可以只做調味品，貴州茅臺也可以只做白酒，但是從新經(jīng)濟的角度看，最終超級公司絕大多數(shù)都要實現(xiàn)多元化。

當企業(yè)的主業(yè)遭遇瓶頸或是發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)機會則可以考慮開啟多元化。與之相反，如果企業(yè)的主業(yè)沒有問題，在面對專注和多元化的時候如何選擇？

這時候要著重考慮兩個因素：

一是組織效率。如果主業(yè)沒有遇到天花板，我認為中型企業(yè)要盡可能專注，因為你的資源和團隊都屬于中間狀態(tài)。在運營一個團隊時，CEO和核心團隊能聚焦，組織效率就會非常高。實施多元化策略，使用事業(yè)部機制時，要采取職能化中臺管理，即便崗位之間存在一定的競爭或者重復都是可以接受的：如果同向，就要形成切身利益的相關性;如果反向，恰恰可以激發(fā)組織的智慧，讓組織的效率更高。

二是資源效率。主業(yè)沒有遇到天花板時，隨著不斷投入生產(chǎn)資源，大概率主業(yè)可以獲得更高收益。所以，從投入產(chǎn)出的角度看，通過持續(xù)加固規(guī)模壁壘，企業(yè)的資源效率會更高。

即便公司的主業(yè)遇到危機，也要分情況而定，如果面對賽道危機，我的建議是能轉型盡量早轉型，因為有很多因素會逼迫你必須這樣做，比如時間成本。

每個創(chuàng)業(yè)者眼里都有無數(shù)機會，但真正適合你和值得你馬上干的事情并沒有很多。從時間上看，機會不會立刻出現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)機會本身就需要時間，驗證并抓住機會也需要時間，布局更需要時間。更關鍵的是，巨大的適合自己的機會少之又少。

一家企業(yè)在轉型過程中遇到的最大挑戰(zhàn)往往來自組織慣性和信念不足。組織內(nèi)的信念不足會導致不信任，不信任就不會All in，無法All in團隊就做不出來，越做不出來就越不相信轉型的方向。

我個人的看法是，當企業(yè)遇到賽道危機選擇轉型時，CEO最好親自上陣，因為你的信念會始終支撐你的行動。如果交給員工做，持有懷疑態(tài)度的團隊去做新業(yè)務很容易失敗。

員工和CEO的思維方式不同。作為企業(yè)一把手，往往是“因為相信，所以看見”——因為你預見和相信了某個趨勢，然后全力以赴把趨勢變成了可看見的現(xiàn)實。

但對公司員工來說，更多人是“因為看見，所以相信”。一開始半信半疑，看見業(yè)績增長，然后相信。業(yè)績不斷上漲時，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織能力特別好，員工都很自信;而當規(guī)模開始下降，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織能力不過如此，部分員工開始人浮于事，甚至陸續(xù)離職。

多元化也要有不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流和利潤的“奶牛型”主業(yè)

企業(yè)進入一條新的賽道，對很多人來說難度很大。但如果在企業(yè)選擇多元化方向時，新老業(yè)務在同一個賽道里，讓老業(yè)務帶動新業(yè)務會比較理想。如果新業(yè)務的成功還有利于加固老業(yè)務的壁壘，實現(xiàn)協(xié)同多元化，這就是最好的局面。在某種程度上，協(xié)同多元化也是專注。

如果你認為“一開始做什么，以后就一直要做什么，做一輩子”，這是狹義的專注。企業(yè)在起步階段，由于格局、眼界和資源都有限，只能選擇“專注局部”;當你有能力重新選擇時，完全可以選擇更大的格局來做。

廣義的專注不是脫離主業(yè)的多元化，比如海天醬油除了醬油，還做了醋、料酒和其他調味品;海底撈除了開火鍋店，還賣火鍋底料;美團除了團購，還做了外賣、酒店等其他業(yè)務。在我看來，它們是廣義的專注，新業(yè)務是基于老業(yè)務的衍生和拓展，新業(yè)務成功的同時還增強了老業(yè)務的壁壘。

多元化的價值在于第二曲線的抗周期管理，因為你的第一曲線（業(yè)務）可能會遇到瓶頸。借用曾鳴教授點線面體的邏輯，多元化有機會幫你更好地建立從點、線到面、體的系統(tǒng)性價值，創(chuàng)造系統(tǒng)性的壁壘。

創(chuàng)業(yè)往往是因為看到了一個痛點，為了滿足這一需求去做相關業(yè)務。但如果只是滿足需求，沒有形成解決方案，完成由點到線的層面，就很容易被別人替代;當你實現(xiàn)了從點到線，可以提供解決方案時，需要向下參與到產(chǎn)業(yè)鏈里的某一環(huán)，形成具有獨特價值的閉環(huán)，完成由線到面。

你需要嘗試產(chǎn)業(yè)鏈里更多的關聯(lián)性業(yè)務，進而打造獨特價值的閉環(huán)，形成一個自造血、自循環(huán)、自生長的生態(tài)系統(tǒng)。阿里或者騰訊的業(yè)務生態(tài)是所有人憧憬的，但這樣的生態(tài)不是一蹴而就的，是通過很多關聯(lián)性的業(yè)務和系統(tǒng)性的壁壘一步步完成的。

如果要進行多元化業(yè)務，最好有一個可以不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流和利潤的“奶牛型”主業(yè)，然后靠主業(yè)去推動橫向或縱向的關聯(lián)性成長型業(yè)務和孵化型業(yè)務。橫向多元化一般指人群或者需求多元化的滿足，而縱向多元化往往是向產(chǎn)業(yè)上下游的縱深。

一個優(yōu)秀的“奶牛型”主業(yè)對于新業(yè)務的幫助極大，也可以為新業(yè)務的成功打下基礎。但如果公司的主業(yè)極其燒錢，甚至岌岌可危、充滿不確定性，也沒有壁壘，這時就需要控制關于多元化的業(yè)務嘗試。

如果賽道沒問題，盡量不要隨意切換

在多元化的過程中，新興企業(yè)最關心的是，如何在做大做強過程中做好多元化。我認為要把握好以下三點：

要把握好天時、地利、人和

“天時”是指多元化的時機。創(chuàng)業(yè)者要從企業(yè)階段、主業(yè)現(xiàn)狀和資金團隊三方面來判斷是否有天時：企業(yè)所在的階段是早期還是中后期？企業(yè)主業(yè)的現(xiàn)狀是蒸蒸日上還是遇到了天花板？企業(yè)的資金和團隊狀況，“奶牛型”主業(yè)是否穩(wěn)定？因為新業(yè)務拓展過程中，最怕的是主業(yè)生變，后方失火，特別是核心團隊的離職，對于主業(yè)的打擊是致命性的。

“地利”是指賽道，多元化盡量不切換賽道?！暗乩北举|上是賽道問題。在多元化過程中，一把手要有定力，專注同一賽道新業(yè)務的成功率遠高于進入新賽道的新業(yè)務。不管國內(nèi)還是國外的巨頭公司，如果不是通過并購的方式進入一個新賽道，成功率也有限。

所以，如果企業(yè)的賽道沒問題，盡量不要隨意切換賽道，因為你在賽道中積累的商業(yè)認知、資源和組織能力是可以被連續(xù)性復用的。

“人和”是指多元化的組織支撐。一個企業(yè)組織要想更好地支撐多元化業(yè)務發(fā)展要注意以下幾個方面：

有沒有帶頭人。對創(chuàng)業(yè)公司而言，需要具備一套平日里借事修人的機制去發(fā)現(xiàn)并且訓練業(yè)務的一把手。

搭建協(xié)同的中臺。建設一個協(xié)同的中臺和相對自主的前臺組織，在做新業(yè)務時，可以以最快的速度調配業(yè)務人員。

擁抱變化的組織文化。不斷嘗試新業(yè)務、擁抱變化是一種組織文化。如果企業(yè)沒有擁抱變化的組織文化，新業(yè)務團隊會非常不適應。沒有相應的人才梯隊支持，也會缺少精益創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)和相應的方法論。

從職能一把手中訓練業(yè)務一把手

企業(yè)的多元化之路，大概率會形成大中臺、小前臺的組織結構。對于新經(jīng)濟公司，如果員工在產(chǎn)品和運營方面都很強，就有機會去做業(yè)務的一把手。人才的產(chǎn)生，要從原有職能性一把手的借事修人的訓練中進行儲備。

搭建組織共同體

當企業(yè)協(xié)同好組織、人才和戰(zhàn)略，最后形成的是一個共同體，“使命、利益、成長”三者缺一不可。

使命共同體是由使命、愿景、價值觀形成的共識，存在于企業(yè)和人才之間，是一整套企業(yè)文化;利益共同體則是關系到如何設置好的股權結構、合伙人機制和利益分配機制;成長共同體是創(chuàng)建一個持續(xù)成長的永不掉隊的學習型組織。

成長共同體是絕大多數(shù)公司會遇到的問題，特別當合伙人不止一個的時候，可能一兩年看不出來，但幾年后就會很明顯。最好的應對方法是在成長過程中完成相應的訓練，構建能力成長模型和能力成長體系，促使大家一同成長，打破個人的瓶頸。

企業(yè)要搭建內(nèi)部學習型組織并非易事，因為一個人要認識到自己的不足很難，只有當認知升級之后才有可能知道自己的不足之處。所以除了內(nèi)部建設，還要借助外部力量，才能意識到自己的提升空間。

總之，一家企業(yè)不管是專注還是多元化，都是服務于每個階段更好的系統(tǒng)性成功。小型公司需要專注，專注有專注的心法;中型企業(yè)要從專注邁向多元化的過程中去把握天時、地利、人和;而大型公司面臨的問題不是是否多元化，而是如何更好地管理好多元化。