羅伯特·巴特里克：項目集不僅僅是關于項目的

尉艷娟

羅伯特·巴特里克（Robert Buttrick）被稱為“項目管理標準界的實踐派”。他專注于商業(yè)驅動的方法、流程和標準，參與了眾多項目管理標準的制定工作。他是英國標準協(xié)會（British Standards Institution，BSI）項目管理委員會MS2的成員、ISO技術委員會TC258（項目組合、項目集和項目管理方面的國際標準）的英國首席專家，亦是PRINCE2（2017年版）的合著者，主要負責實踐和裁剪應用方面。

這是本刊對羅伯特·巴特里克的第二次專訪，本次專訪主要圍繞項目集管理的話題展開。

羅伯特·巴特里克第一次參與項目集是在1978年左右。他回憶道：“彼時，項目集被稱為項目。名稱并不重要，重要的是你如何管理它。四十多年過去了，我們對項目集有了更多的共識，制定了許多標準和方法，從而避免了很多誤解和麻煩。”

關于項目集管理，羅伯特·巴特里克出版了多本基于實踐經驗的著作。在高爾《項目集管理手冊》（Gower Handbook of Programme Management）中，他負責關于項目集管理流程的撰寫工作。他解釋道：“流程本身并無作用，流程必須在項目集的文化、責任和支持工具的背景下運行。換句話說，情境很重要?！彼岢隽艘粋€項目集管理流程的體系結構，將其分為綜合過程、支持過程和專家過程。這是目前大多數(shù)標準采用的結構方式，但有的標準可能使用不同的詞，如用“主題”代表“支持過程”。

近期，羅伯特·巴特里克出版了《項目集和項目組合實操》（The Programme and Portfolio Management Workout）。讀者朋友這樣評價：“讀這本書就像看到他親自在教室里指導我們并挑戰(zhàn)我們思考一般?！毕＜揭韵碌牟稍L能夠給讀者朋友帶來感悟。

項目集必須作為一個單獨的實體運作

記者：據您觀察，在項目集管理實踐中存在哪些常見的錯誤或者誤解？

羅伯特·巴特里克：最常見的問題是，不把工作作為一個項目集來設置，而是設計一個像傳統(tǒng)的公司線性結構那樣的垂直組織，包括CEO（相當于項目集發(fā)起人）、COO（相當于項目經理），然后是財務部、人力資源部、支持辦公室、質量部和一系列技術部門。部門之間是孤立的，擁有不同的項目管理、風險管理、計劃和報告流程，結果造成了大量的重復和浪費，不利于有效的團隊合作。一個項目集必須作為一個單獨的實體運作，我們需要設計一個矩陣，以確保項目集的所有人使用共同的流程和工具，并有相同的目標。通過這種方式，我們可以不受部門內部預算和不同目標的限制，把工作集中在價值創(chuàng)造上。

項目集不僅僅是關于項目的

記者：項目集管理的趨勢是什么？換言之，項目集管理應該朝什么方向發(fā)展？

羅伯特·巴特里克：如今，許多項目集主要側重于項目，我們需要認識到，項目集有一系列組成部分，而項目只是其中一個，項目集中那些“非項目”的組成部分通常被稱為“其他工作”或“其他相關”工作，包括支持服務（如PMO）、持續(xù)改進計劃等。舉個例子，在產品管理中，一個項目集通常包括新產品的開發(fā)（按項目進行管理）、現(xiàn)有產品的改進（按項目進行管理）、產品的日常運行（按日常業(yè)務進行管理）和壽命結束時產品退出（作為項目進行管理）。在這個例子中，項目集不僅僅是關于項目的，它包括項目和非項目的內容。產品經理是一個真正的項目集經理，他們必須平衡現(xiàn)有產品的收入與新產品的投資，應對創(chuàng)新，關注競爭對手的一舉一動、監(jiān)管政策的動向（不確定性），同時維護人們愿意購買的產品組合。

項目集經理不是項目經理的升級版

記者：很多人認為項目集經理是項目經理的升級版，您怎么看？VUCA時代，項目集經理應具備什么樣的品質或能力？

羅伯特·巴特里克：項目集與項目有很大的不同，項目集經理需要一套不同的技能。項目集經理比項目經理更遠離實地發(fā)生的事情，需要在更具戰(zhàn)略意義的層面上開展工作，成為商業(yè)領導者。

一個項目集可能包括許多項目，每個項目都有自己的生命周期，彼此有依賴關系，并穿插在非項目工作中。項目集經理需要能夠處理較大的、較復雜的工作，了解商業(yè)案例，并確定范圍和目標，以盡量減少依賴性，并在不喪失可見度和控制的情況下，將盡可能多的權力移交給下級管理人員。項目集經理還需要有遠見，把關注點放在成果上，把交付工作留給有技能的項目和專業(yè)管理人員。一個好的項目集經理不一定是好的項目經理。MBA課程可能比項目管理碩士課程更適合項目集經理。

衡量項目集成功標準：收益和結果

記者：在您看來，我們應該如何衡量一個項目集的成功？

羅伯特·巴特里克：這很簡單：收益和結果。然而，由于啟動項目集的原因幾乎是無限的，因此很難定義實際使用的指標。項目集的成功需要與發(fā)起組織的目標相關聯(lián)。由于項目集有不確定的部分，一個項目集可能有一套嵌套的成功標準，因為每個組件都可能實現(xiàn)目標的不同方面。在標準出現(xiàn)爭議時，項目集發(fā)起人必須在組件的成功標準的實現(xiàn)情況之間取得平衡，做出符合發(fā)起組織最大利益的選擇。除此之外，對于什么是成功，相關方可能有自己的看法，這是項目集經理要談判的另一個雷區(qū)。

記者：有專家認為，失敗的項目會應該快速失敗。對此，您的理解是什么？在項目集管理實踐中您曾“扼殺”過項目嗎？

羅伯特·巴特里克：是的，我在一個10年內花費約10億英鎊的項目集中“殺”了很多項目！在這個項目集中，我們有4項主要活動：開發(fā)新服務，部署新服務，運行新服務，改善業(yè)務。

該項目集提供約30項服務，每項新服務必須部署在200多個地點。當一個服務開發(fā)項目失敗時，我們不得不終止已經在進行的20個后續(xù)的部署項目。為什么在服務尚未準備好的情況下就啟動項目部署工作呢？這是一個機遇與風險的問題。我們希望盡快獲得收益，而且提前開始部署的風險小于之后部署獲得的收益。該項目集中很多開發(fā)項目確實能夠按時交付，所以這是一個值得冒的風險。我們可能在某一項服務上損失了一些錢，但是總體上獲得了更大的收益，這就是項目集管理的樂趣所在。項目集中有些不確定的部分并未達到預期，我們的計劃需要反映這些風險。

可持續(xù)性應貫穿整個項目集

記者：我們一直在提倡可持續(xù)發(fā)展。您認為應該如何將可持續(xù)性引入項目集管理？

羅伯特·巴特里克：簡言之，可持續(xù)性應該從一開始就引入，并貫穿解決方案的整個生命周期，這可能會超出項目集的結束時間（取決于如何定義項目集的范圍）。可持續(xù)性不應該是“馬后炮”，而應體現(xiàn)在你的工作方式中。關鍵是，從一開始，在項目集的背景下定義什么是“可持續(xù)性”，然后在此基礎上制定要求和約束條件。

項目集相關方管理與認證

記者：您對項目集的相關方管理有什么建議？

羅伯特·巴特里克：項目集通常有一個更復雜的相關方網絡。但是，項目集并不一定比項目更大，有些項目集在一個項目面前相形見絀。如何讓相關方參與項目集取決于相關方是誰，以及你和他們的利害關系，因此你需要確定相關方，了解他們的需求，了解朋友和敵人，與有影響力的人保持密切聯(lián)系，利用團隊來分散工作量，保持相關方的參與度。

記者：有人抱怨自己雖然獲得了項目集管理認證，但在實際應用中仍有困惑。您能就如何將理論應用于實踐提出一些建議嗎？

羅伯特·巴特里克：知識是好的，但知識的應用才是最重要的。我的建議是獲得一手的實踐經驗，把理論變成實踐。建議大家參加一個管理良好的項目集，因為向不知道自己在做什么的人學習是毫無意義的。成為項目集支持辦公室的一員是個良好的開端。記住，求職面試不僅是公司面試你，你也要面試公司，弄清楚他們是在正式管理一個項目集，還是只是在工作中使用一個時髦的標簽。一旦進入崗位，保持閱讀，不斷學習，提出問題，積累你的經驗。

項目集管理的原則

記者：最后，請您總結一下項目集管理的實踐原則。

羅伯特·巴特里克：我總結了6個原則。

（1）確保項目集與發(fā)起組織的商業(yè)戰(zhàn)略和目標相一致。

（2）在整個項目集期間，重新驗證開展該項目集的理由，特別是在做出重大承諾時。從戰(zhàn)略、經濟、財務、交付因素和風險方面考慮。當重新驗證項目集的合理性時，檢查結果是否仍是該項目集所需要的。

（3）注重結果和收益。僅僅創(chuàng)建一個“可交付成果”或“輸出”是不夠的。如果創(chuàng)建的輸出沒有被使用，那它們也是無用的。

（4）確保治理和管理方法是適當?shù)?。不要為了流程而遵循流程，那些不明白自己在做什么的人往往會?zhí)著于此。做到管理松弛有度，確保員工理解管理方法并有能力使用這些方法，畢竟他們需要一起工作，相互依賴。

（5）不要僅僅根據直線組織結構來確定項目集范圍。要在跨組織邊界的多學科團隊中工作。

（6）確保項目集計劃能反映風險，并能靈活應對意外情況。即使一些項目沒有按預期交付，一個項目集仍然可以成功。如果一種方法失敗了，試著用另一種方法達到你需要的結果。如果你處在一個快速發(fā)展的環(huán)境和市場中，不要花太長時間來交付，否則你會被競爭對手或新興技術所迷惑。每個計劃都有風險，要理解這種風險，如果風險是不能接受的，就要用不同的方式實現(xiàn)目標，不要固執(zhí)地執(zhí)著于第一個想法。P

（本欄目由項目管理者聯(lián)盟協(xié)辦）