成本中心管控措施：大型建設(shè)項(xiàng)目投資控制方法

費(fèi) 剛（上海第一測(cè)量師事務(wù)所有限公司， 上海 200092）

0 引 言

傳統(tǒng)的軌道交通等大型建設(shè)項(xiàng)目的投資控制基于批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算設(shè)定各章、節(jié)投資控制目標(biāo)，通過(guò)招標(biāo)、直接委托等方式簽訂各類工程建設(shè)合同，保證合同金額在投資控制目標(biāo)之內(nèi)且不得超過(guò)批準(zhǔn)的概算金額。與傳統(tǒng)的概算、投資控制目標(biāo)、合同金額三層的投資控制體系相比較，基于成本中心的管控措施，以批復(fù)概算為概算執(zhí)行的最高目標(biāo)，按照合同簽訂情況分類；以合同為主線層層分解概算，適時(shí)跨概算章節(jié)進(jìn)行概算組合；以動(dòng)態(tài)投資分析方法實(shí)施軌道交通等大型建設(shè)項(xiàng)目的投資控制顯得更有效、更有針對(duì)性。

軌道交通等大型建設(shè)項(xiàng)目均具有建設(shè)周期長(zhǎng)、投資規(guī)模大、專業(yè)工程多、施工界面復(fù)雜等共性，采用有針對(duì)性的投資控制方法是保證軌道交通等大型建設(shè)項(xiàng)目投資控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。因此，筆者回顧參與實(shí)施的上海軌道交通14號(hào)線（以下簡(jiǎn)稱“軌交14號(hào)線”）工程以成本中心管控措施對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效動(dòng)態(tài)管理的投資控制方法，以期對(duì)大型建設(shè)項(xiàng)目的投資控制方法有一定的參考借鑒作用。

作為軌交14號(hào)線工程的全過(guò)程造價(jià)咨詢單位，上海第一測(cè)量師事務(wù)所有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）在工程建設(shè)的初步設(shè)計(jì)階段、施工圖階段、招投標(biāo)階段、施工階段以及竣工結(jié)算等階段，以成本中心管控方法為抓手，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中與建設(shè)單位各相關(guān)部門共同進(jìn)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)投資控制。以下就對(duì)軌交14號(hào)線工程項(xiàng)目的成本中心管控方法作概括性地介紹和分析。

1 成本中心架構(gòu)模型

軌交14號(hào)線是一條由城市的西北地區(qū)至東北方向的橫向主要快速交通線，西端起于嘉定封浜站，沿曹安公路、銅川路、武寧路、萬(wàn)航渡路、華山路、長(zhǎng)樂(lè)路、金陵路、人民路、新永安路，過(guò)黃浦江，再沿花園石橋路、浦東大道、云山路、錦繡東路、金穗路，至東端終于浦東金橋桂橋路站。本工程為A型車8節(jié)編組大運(yùn)量的線路，全部為地下線。線路全長(zhǎng)約38.514 km，共設(shè)車站31座、車輛段1座、停車場(chǎng)1座、主變電所4座。該工程初步設(shè)計(jì)批復(fù)為504.4億元。

1.1 成本中心管控思路

將以合同作為成本中心框架內(nèi)的成本單元作為抓手，把合同對(duì)應(yīng)的成本單元對(duì)應(yīng)的概算值落實(shí)到建設(shè)單位各級(jí)管理者，各管理者確認(rèn)職責(zé)范圍內(nèi)的概算值，在此基礎(chǔ)上確立目標(biāo)成本，以期在合同執(zhí)行過(guò)程中緊緊圍繞目標(biāo)成本，不斷加強(qiáng)投資控制意識(shí)，細(xì)化各級(jí)管理者責(zé)任，通過(guò)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等各方面的措施，對(duì)發(fā)生偏差的項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警及糾偏調(diào)整，努力實(shí)現(xiàn)變更總量控制，最終確保批復(fù)初步設(shè)計(jì)概算的順利實(shí)現(xiàn)。

1.2 成本中心管控措施成本單元架構(gòu)

成本單元基本構(gòu)架為樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，基本以概算科目為基礎(chǔ)建立。根據(jù)建設(shè)單位要求，以每個(gè)合同為成本單元，成本單元與各部門或人員一一對(duì)應(yīng)銜接，成本控制工作落實(shí)到部門或具體相關(guān)管理人員，建立成本控制中心體系。

根據(jù)軌交14號(hào)線初步設(shè)計(jì)概算批復(fù)中工程劃分情況以及工程實(shí)施情況，成本控制體系層級(jí)共劃分為六級(jí)，其中第六級(jí)為基本成本單元，是構(gòu)成成本控制體系的基本數(shù)據(jù)源。概算、合同等費(fèi)用均根據(jù)該級(jí)內(nèi)容進(jìn)行拆分歸類并一一對(duì)應(yīng)。

基本成本單元主要內(nèi)容包含工程及費(fèi)用名稱、概算值、目標(biāo)控制值、合同編號(hào)、合同價(jià)格、已確定變更、預(yù)估費(fèi)用、結(jié)算價(jià)格，以及目標(biāo)控制值余額、累計(jì)投資、當(dāng)月投資、管理人員等內(nèi)容。由投資監(jiān)理單位與建設(shè)單位相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同落實(shí)成本控制目標(biāo)和責(zé)任，在工程建設(shè)各階段進(jìn)行項(xiàng)目各基礎(chǔ)成本單元的動(dòng)態(tài)管理，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目的投資控制總目標(biāo)。

整個(gè)項(xiàng)目分為七個(gè)類別，分別為建安工程、機(jī)電系統(tǒng)工程、前期工程、運(yùn)營(yíng)管理、其他基本建設(shè)費(fèi)、預(yù)留費(fèi)用（預(yù)備費(fèi)）和專項(xiàng)費(fèi)用。

2 成本中心管控措施實(shí)踐和運(yùn)用

2.1 初步設(shè)計(jì)階段

項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)概算批復(fù)后，根據(jù)公司在軌道交通工程建設(shè)造價(jià)咨詢二十多年積累的豐富工作經(jīng)驗(yàn)，初步建立合同框架結(jié)構(gòu)，形成初步的成本框架體系；然后依據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)概算表，匹配建設(shè)單位各級(jí)管理責(zé)任的分工，建立成本中心控制體系表。主要工作內(nèi)容為設(shè)立六級(jí)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、建立成本分級(jí)編碼、分拆概算費(fèi)用、設(shè)定目標(biāo)成本值、確定管理人員，形成初步成本單元成本分級(jí)結(jié)構(gòu)。完成成本分級(jí)結(jié)構(gòu)建立后，形成具有概算分拆費(fèi)用和目標(biāo)成本值屬性的成本單元，用于后續(xù)建設(shè)階段的建設(shè)成本控制。初步設(shè)計(jì)階段，成本單元目標(biāo)成本值可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)分拆概算費(fèi)用設(shè)置下浮率。

2.2 招標(biāo)及合同簽訂階段

根據(jù)建設(shè)單位的項(xiàng)目建設(shè)籌劃進(jìn)行標(biāo)段劃分后，造價(jià)咨詢單位進(jìn)行工程量清單和招標(biāo)限價(jià)的編制。由于建設(shè)籌劃與原來(lái)初步設(shè)計(jì)階段的標(biāo)段分類有所不同，對(duì)原有的成本中心內(nèi)容同步調(diào)整，重新進(jìn)行對(duì)招標(biāo)籌劃的標(biāo)段對(duì)應(yīng)概算費(fèi)用的拆分。同時(shí)對(duì)照各標(biāo)段招標(biāo)范圍，分類歸總標(biāo)段對(duì)應(yīng)的概算費(fèi)用及成本單元，初步建立預(yù)簽合同與成本單元的對(duì)應(yīng)關(guān)系，依據(jù)成本單元架構(gòu)體系進(jìn)行預(yù)簽合同的費(fèi)用拆分。招標(biāo)階段可根據(jù)成本單元的目標(biāo)控制值指導(dǎo)限價(jià)的編制，避免招標(biāo)限價(jià)超概情況。

招標(biāo)工作結(jié)束并簽訂合同后，根據(jù)簽訂的合同價(jià)及合同包含的單項(xiàng)工程計(jì)價(jià)原則動(dòng)態(tài)調(diào)整成本單元的目標(biāo)控制值和合同價(jià)。以軌交14號(hào)線為例，目標(biāo)控制值調(diào)整基本原則大致如下：

（1）總價(jià)閉口包干合同按照合同金額預(yù)估8%變更，作為目標(biāo)控制值，且不得超過(guò)概算費(fèi)用；

（2）綜合單價(jià)合同按照合同金額預(yù)估12%變更，作為目標(biāo)控制值，且不得超過(guò)概算費(fèi)用；

（3）未招標(biāo)項(xiàng)目將初步設(shè)計(jì)階段設(shè)定的控制值作為目標(biāo)控制值。

2.3 施工階段

動(dòng)態(tài)跟蹤各合同的實(shí)際履行，進(jìn)行目標(biāo)成本單元控制值與已確定變更、目標(biāo)控制值余額全面對(duì)比，對(duì)實(shí)際發(fā)生的變更進(jìn)行分析，對(duì)預(yù)估變更的必要性、合理性進(jìn)行判斷，努力做到成本單元產(chǎn)生的成本不突破目標(biāo)控制值。

驗(yàn)工計(jì)價(jià)階段引入成本單元編碼，建立成本單元與驗(yàn)工計(jì)價(jià)的聯(lián)動(dòng)，通過(guò)對(duì)成本中心管控體系來(lái)輸出成本單元當(dāng)月投資、累計(jì)投資數(shù)額的統(tǒng)計(jì)，為建設(shè)工程投資統(tǒng)計(jì)報(bào)表起到輔助作用。

每月編制成本報(bào)表，動(dòng)態(tài)匯報(bào)目標(biāo)成本執(zhí)行情況。對(duì)于目標(biāo)成本執(zhí)行情況，每半年經(jīng)建設(shè)單位辦公會(huì)總結(jié)討論后動(dòng)態(tài)修正。

2.4 竣工結(jié)算階段

在竣工結(jié)算階段，須認(rèn)真審核施工單位上報(bào)的竣工結(jié)算，并根據(jù)招投標(biāo)資料、設(shè)計(jì)變更資料、合同結(jié)算原則等對(duì)送審資料進(jìn)行全面審核并形成竣工結(jié)算造價(jià)。在相關(guān)竣工結(jié)算完成的基礎(chǔ)上，逐步對(duì)成本中心管控體系報(bào)表的梳理和修正，對(duì)實(shí)際成本超過(guò)目標(biāo)控制值的成本單元進(jìn)行分類匯總，根據(jù)建設(shè)單位的內(nèi)部管理文件，對(duì)成本單元的管理人員進(jìn)行考核。

3 成本中心重點(diǎn)控制工作

3.1 成本單元管理人員的設(shè)立

成本中心管控措施的核心是通過(guò)成本單元目標(biāo)控制值的投資控制的經(jīng)濟(jì)屬性，明確管理職能分工，加強(qiáng)管理人員的投資控制意識(shí)，細(xì)化管理人員的責(zé)任，故建設(shè)單位應(yīng)制定完整的投資控制管理文件，形成投資控制組織結(jié)構(gòu)，設(shè)定考核目標(biāo)。對(duì)于軌道交通大型建設(shè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，投資控制的組織分解可以參照軌交14號(hào)線工程，按照項(xiàng)目概算費(fèi)用組成來(lái)分解，如圖1所示。投資控制組織建立后按投資實(shí)際值與目標(biāo)控制值的比值作為投資偏差控制范圍：大于1者為正偏差，小于1者為負(fù)偏差；偏差程度根據(jù)考核目標(biāo)設(shè)定。投資控制管理人員應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理和法律方面的知識(shí)，并有一定的實(shí)踐能力。對(duì)于軌道交通技術(shù)復(fù)雜程度較高、投資強(qiáng)度較大的大型項(xiàng)目，在投資控制工作的深度和細(xì)度要求較高時(shí)，往往通過(guò)安排素質(zhì)較高和能力較強(qiáng)的人員滿足要求。同時(shí)，到了施工階段，建設(shè)項(xiàng)目的投資目標(biāo)控制值一般都非常明確，投資分解也比較深入且比較可靠，因此，施工階段投資工作的結(jié)果基本上可以定量地衡量和分析。投資控制組織機(jī)構(gòu)的分解和落實(shí)在施工階段尤為重要。

圖1 軌交14號(hào)線工程項(xiàng)目投資控制組織分解

3.2 成本單元概算值和目標(biāo)控制值的設(shè)定

成本單元概算值的拆分和目標(biāo)控制值的設(shè)定須由工程造價(jià)管理專業(yè)的造價(jià)咨詢?nèi)藛T來(lái)實(shí)施。咨詢?nèi)藛T須熟悉國(guó)家《城市軌道交通工程設(shè)計(jì)概算編制辦法》（建標(biāo)[2017]89號(hào)）及項(xiàng)目批復(fù)概算中有關(guān)規(guī)定，依據(jù)批準(zhǔn)的概算文件和確定的成本單元管理人員的投資控制組織對(duì)概算費(fèi)用進(jìn)行拆分。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)管理人員的溝通工作，征詢管理人員的意見(jiàn)和建議，設(shè)定成本單元的目標(biāo)控制值并報(bào)建設(shè)單位批準(zhǔn)。

3.3 成本中心管控的動(dòng)態(tài)管理

成本中心管控貫穿于建設(shè)項(xiàng)目從初步設(shè)計(jì)階段至竣工結(jié)算階段的各個(gè)進(jìn)程中。隨著項(xiàng)目的建設(shè)推進(jìn)，成本單元產(chǎn)生的成本也一直在不斷變化，造價(jià)咨詢?nèi)藛T應(yīng)及時(shí)做好成本中心的實(shí)時(shí)更新，并定期對(duì)成本中心進(jìn)行梳理，做好相關(guān)建設(shè)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集和整理工作。針對(duì)超概算費(fèi)用、超目標(biāo)控制值的成本單元，分析查找原因并及時(shí)向建設(shè)單位反饋，便于管理人員掌握成本單元最新進(jìn)展，對(duì)后續(xù)預(yù)估變更等情況作出合理的決策。

4 結(jié) 語(yǔ)

軌道交通工程由于建設(shè)時(shí)間長(zhǎng)、投資大，特別是管線搬遷超概情況經(jīng)常發(fā)生，對(duì)投資控制工作提出了很高要求。軌交14號(hào)線工程初步設(shè)計(jì)批復(fù)概算為504.42億元，目標(biāo)控制值為499.64億元，控制比例為99.05%，預(yù)計(jì)本工程竣工結(jié)算金額低于目標(biāo)控制值，采用成本中心管控措施的方法起到了良好的投資控制作用。

綜上所述，成本中心管控措施是一項(xiàng)傳統(tǒng)概算投資控制與建設(shè)管理人員投資控制考核相結(jié)合的工作方法，在軌道交通等大型建設(shè)項(xiàng)目投資控制中工作中有參考和借鑒的意義，后續(xù)值得進(jìn)一步完善整個(gè)控制體系并推廣。