南京地鐵乘務(wù)專業(yè)運(yùn)作模式優(yōu)化研究

張榮煒

【摘要】隨著南京地鐵線網(wǎng)規(guī)模日益擴(kuò)大，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，不同軌道交通線路制式越來越多元化，乘務(wù)運(yùn)營管理的難度大大增強(qiáng)。根據(jù)“效益、效能、效力”原則，乘務(wù)分公司結(jié)合分公司內(nèi)部運(yùn)營管理現(xiàn)狀，圍繞優(yōu)化人員配置，提升管理效能，對分公司運(yùn)作模式進(jìn)行了充分研究，形成初步設(shè)想。

【關(guān)鍵詞】地鐵;運(yùn)作模式;乘務(wù);架構(gòu)優(yōu)化

乘務(wù)分公司作為南京地鐵重要專業(yè)分公司之一，主要職能負(fù)責(zé)運(yùn)營公司所有線網(wǎng)信號樓及電客車司機(jī)的管理，確保電客車司機(jī)員工隊伍穩(wěn)定?，F(xiàn)采用“分公司-中心-班組”的架構(gòu)層次，下設(shè)辦公室、黨群辦、企管科、人資科、安全技術(shù)科、生產(chǎn)業(yè)務(wù)科六個職能科室和三個生產(chǎn)中心。

1.分公司現(xiàn)運(yùn)作模式分析

1.1.現(xiàn)運(yùn)作模式

1.1.1.安全管理模塊

按照“安全第一、預(yù)防為主”的方針，認(rèn)真貫徹執(zhí)行上級生產(chǎn)安全任務(wù)目標(biāo)，落實安全生產(chǎn)規(guī)章制度，確保安全生產(chǎn)順利進(jìn)行。主要負(fù)責(zé)牽頭消防、演練、安全生產(chǎn)評估、安全事件分析、安全簡報、安全匯報材料、危險源、責(zé)任狀、工傷、治安、組織安全檢查等具體工作。

1.1.2.技術(shù)運(yùn)用模塊

主要負(fù)責(zé)技術(shù)運(yùn)用、新線籌備、工程整改、晚點和故障分析、牽頭標(biāo)準(zhǔn)文本（編制、修改、會簽）、負(fù)責(zé)做好班組相關(guān)內(nèi)容執(zhí)行情況的檢查，編制日常的“精簡高效、科學(xué)合理”的列車交路表、人員排班表，提高人員出勤率和勞動生產(chǎn)率。

1.1.3.培訓(xùn)管理模塊

主要負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)管理、師徒帶教、建立各崗位員工持證/聘用情況數(shù)據(jù)庫、組織技術(shù)比武、考試、抽問/抽考、牽頭編寫各類培訓(xùn)教材、負(fù)責(zé)督促檢查各班組培訓(xùn)臺帳記錄情況。

1.1.4.黨群、綜合管理模塊

主要負(fù)責(zé)黨群工作、VI預(yù)算與管理、資產(chǎn)清查與統(tǒng)計、班組建設(shè)、人資管理、司機(jī)公寓管理等行政綜合管理工作。

1.2.管理人員配置

按照公司崗位定編標(biāo)準(zhǔn)：正線運(yùn)營司機(jī)配置率（含備班司機(jī)）為4.7（配車數(shù)），乘務(wù)管理崗占比不突破乘務(wù)分公司總?cè)藬?shù)的6%。經(jīng)綜合測算，乘務(wù)分公司十線管理人員定編120名，其中處級2名，正科級10名，副科級15名，一般管理崗79名。

1.3.現(xiàn)運(yùn)作模式的不足

1.3.1.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置多層，占用管理人員配置

按照定編標(biāo)準(zhǔn)測算，乘務(wù)分公司十線編制管理人員120名，分公司嚴(yán)格按照“權(quán)、責(zé)、人”三方匹配的原則進(jìn)行了重新安排，調(diào)整后的人員安排更加科學(xué)、高效。分公司運(yùn)作過程中管理人員實際為106名，與測算編制人數(shù)相比減少14人，但按照架構(gòu)設(shè)置每個層級仍需配置相當(dāng)數(shù)量的管理人員，占用了配置。

1.3.2.線路相對獨(dú)立，界定劃分不清

乘務(wù)專業(yè)具有每條線相對獨(dú)立的特點，分公司與線路班組之間的管理更加密切，如按組織架構(gòu)運(yùn)作則增加了不必要的管理層次，使得管理較為松散;安全管理方面，安全教育、風(fēng)險管控、突發(fā)事件、安全預(yù)警均進(jìn)行分級管理，安全管理的分級與“分公司-中心-班組”的架構(gòu)層次無法完全對應(yīng)，會出現(xiàn)職責(zé)重疊、界定不清晰的情況。

1.3.3.線路差異較大，內(nèi)部管理穩(wěn)定性不足

乘務(wù)分公司是由原乘務(wù)中心改制成立，原乘務(wù)中心分設(shè)一分中心及二分中心，原兩個分中心在制度建設(shè)、人員管理等方面均有差異，因差異產(chǎn)生的輿情也較多，不利于乘務(wù)內(nèi)部管理的穩(wěn)定。

2.對標(biāo)同行，提升高質(zhì)量發(fā)展水平

目前國內(nèi)城市軌道交通行業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置及管理運(yùn)作模式均有差異，通過前期調(diào)研及電話咨詢確認(rèn)，了解情況如下：

北京地鐵乘務(wù)專業(yè)隸屬運(yùn)營分公司，分線路設(shè)置乘務(wù)中心，每中心配置主任1名，書記1名，副主任2名，專業(yè)工程師5名，帶班主任（為因年齡較大或身體原因退出司機(jī)崗位的人員，其中日勤2名，倒班人員若干（按班次設(shè)置））及司機(jī)班組人員。

上海地鐵乘務(wù)專業(yè)隸屬運(yùn)營分公司，分線路設(shè)置線路管理部，每條線路中不設(shè)中層，每條線設(shè)置專業(yè)工程師2名及司機(jī)班組人員。

綜合比較分析，兄弟地鐵因組織架構(gòu)設(shè)置的不同，其管理模式也有區(qū)別。同時隨著線網(wǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，部分兄弟地鐵的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及運(yùn)作模式也隨著發(fā)展速度與發(fā)展規(guī)模而發(fā)生變化。針對乘務(wù)專業(yè)的特殊性和專業(yè)性，特別是信息傳遞需及時、準(zhǔn)確，在架構(gòu)設(shè)置中均考慮盡量減少接口界面，減少管理層次，提高執(zhí)行效率，維持了管理的穩(wěn)定性，避免增加管理幅度后可能引起效率的降低，從而有效提升網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營管理和組織效率。如深圳地鐵將取消綜合技術(shù)室，分每線路進(jìn)行乘務(wù)管理，人員配置較為合理，管理界面清晰，值得我司借鑒。兄弟地鐵人員配置對比如下：

3.組織架構(gòu)優(yōu)化探討

乘務(wù)分公司是行車的排頭兵，亦是安全的守門員，司機(jī)崗位在運(yùn)營安全中的比重極大，具有代表性和特殊性。結(jié)合分公司業(yè)務(wù)特點，為保障乘務(wù)運(yùn)營管理安全穩(wěn)定，適時采用“去中心化”運(yùn)作模式，取消一、二、三中心，即采取“分公司-線路-班組”的扁平化管理方式進(jìn)行運(yùn)作，把資源和力量向基層聚集，強(qiáng)化基層，減少環(huán)節(jié)。

3.1.優(yōu)化組織架構(gòu)

“去中心化”運(yùn)作模式下，組織架構(gòu)設(shè)置如圖2，中心級管理人員可予以減少。

3.2.優(yōu)化各層級職能職責(zé)

“去中心化”運(yùn)作模式下，將原中心職能調(diào)整至科室及線路，同時組建乘務(wù)督察（檢查）隊伍，行使督察、檢查、指導(dǎo)、信息反饋等職能。

3.3.優(yōu)化管理人員配置

“去中心化”運(yùn)作模式下，根據(jù)職能職責(zé)調(diào)整情況，對原中心級的管理崗位進(jìn)行整合優(yōu)化，如原車隊技術(shù)管理與電客車運(yùn)用技術(shù)管理整合為電客車技術(shù)管理，取消施工技術(shù)管理及綜合管理等，從而有效縮減管理人員數(shù)量。

3.4.推動乘務(wù)管理智能化建設(shè)

優(yōu)化信息化系統(tǒng)，積極推進(jìn)信息化建設(shè)，實現(xiàn)添乘、培訓(xùn)、生產(chǎn)報單等工作電子化，提高管理效率，減輕人員工作量。80E4EB15-B4C1-43C6-887F-BF1E84409910

4.兩種運(yùn)作模式分析

4.1.利弊對比

4.2.“去中心運(yùn)作”管理優(yōu)勢分析

“去中心運(yùn)作”充分體現(xiàn)企業(yè)管理的三精管理，即組織精健，管理精細(xì)，生產(chǎn)精益。在運(yùn)作過程中力求做到機(jī)構(gòu)最精簡，人員配置最為合理，管理效率最高。

4.2.1.崗位整合去重，降低用工成本

現(xiàn)運(yùn)作模式下，分公司管理崗人數(shù)比測算定編人數(shù)少14人，人工成本節(jié)約296.8萬元/年。取消中心架構(gòu)，崗位整合去重，調(diào)整人員配置，共需配置管理人員96名，其中處級2名，正科級16名，副科級16名，一般管理崗62名，與測算定編人數(shù)相比，合計減少一般管理崗19名，增加正科級5名（考慮車隊主任（兼黨支部書記）實行一崗雙責(zé)，一方面負(fù)責(zé)線路行車、安全、綜合等方面的管理工作，另一方面負(fù)責(zé)線路黨支部管理工作。同時，車隊主任還需要參加乘務(wù)現(xiàn)場的各類迎檢、交流活動，占用大量精力。車隊主任作為車隊管理的唯一負(fù)責(zé)人，出現(xiàn)休假、調(diào)整等人員變動時，對線路工作穩(wěn)定產(chǎn)生較大影響。建議增加車隊中層，共同負(fù)責(zé)車隊管理工作），人工成本在原節(jié)約的基礎(chǔ)上還將節(jié)約96.5萬元/年，共計節(jié)約393.3萬元/年。

4.2.2.組織架構(gòu)精減，管理效能提升。

乘務(wù)從中心到分公司，在類似于“去中心化運(yùn)作”的模式下，分公司內(nèi)部管理逐漸趨于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，各單位分工合作、聯(lián)系緊密?！叭ブ行幕焙?，乘務(wù)管理工作由“分公司-中心-班組”三級管理精簡為“分公司-線路-班組”架構(gòu)，取消了傳遞層級，由分公司層面集中扎口技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)的制定，現(xiàn)場只需規(guī)范執(zhí)行，實現(xiàn)管理層與執(zhí)行層的對接，現(xiàn)場問題能夠同步上傳，管理要求得到迅速落實，有利于分公司內(nèi)部的技術(shù)溝通與協(xié)同保障，有利于乘務(wù)運(yùn)營管理效能提升。

4.2.3.管理力量集中，應(yīng)急響應(yīng)高效。

乘務(wù)行車崗位點多、線長、面廣，其工作的特殊性決定了其重要性。通過與同行的交流，各家地鐵都存在因線網(wǎng)擴(kuò)張大量新員工上崗、現(xiàn)場技術(shù)力量薄弱的現(xiàn)象?！叭ブ行幕蹦Ｊ较?，車隊管理人員精力高度集中，車隊主任重點對所轄線路工作情況進(jìn)行整體掌握，車隊管理人員能夠提高對人員、車輛及車場的熟悉程度。同時，本線工作人員對車輛、車場熟悉程度高，當(dāng)需要應(yīng)急保障、突發(fā)事件支援時，車隊內(nèi)人員調(diào)配簡單快速、可靠程度較高，貼合軌道交通管理特色，管理范圍明確，管理力量集中。

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