如何培養(yǎng)更好的管理者

Hise Gibson and Shawnette Rochelle

中層管理曾經(jīng)是很多人職業(yè)生涯停滯不前的地方，但COVID-19大流行改變了這一觀念。事實(shí)上，現(xiàn)在的中層領(lǐng)導(dǎo)比近代歷史上任何時(shí)候都擁有更多的權(quán)力。

緊張的就業(yè)市場(chǎng)為那些主動(dòng)的、有能力的中層管理人員提供了新的機(jī)會(huì)?！叭瞬粫?huì)離開(kāi)組織，人只是離開(kāi)人”這句老話從未像現(xiàn)在這樣真實(shí)。如果公司不能通過(guò)發(fā)展優(yōu)秀人才的技能并幫助他們充分發(fā)揮潛力來(lái)切實(shí)顯示公司的重視，那么公司可能會(huì)失去優(yōu)秀人才，甚至被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪走。

不幸的是，許多組織缺乏有力的發(fā)展文化（development culture）。他們將發(fā)展培育管理者視為一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而不是一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。相反，擁有強(qiáng)大發(fā)展文化的公司會(huì)對(duì)中層管理人員進(jìn)行投資，提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。這些公司會(huì)讓管理者承擔(dān)更多的責(zé)任，參與更復(fù)雜的項(xiàng)目、工程或計(jì)劃。

什么是領(lǐng)導(dǎo)能力？

從根本上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)能力就是管理者所能做的。公司傾向于根據(jù)管理者對(duì)任務(wù)的技術(shù)執(zhí)行情況來(lái)衡量能力，但這種觀點(diǎn)忽視了幫助這些專業(yè)人士達(dá)到更高水平的基本要素——T型管理者。

什么是T型管理者？在這個(gè)發(fā)展模型中，T的垂直線代表專業(yè)知識(shí)的深度，而水平線則反映了使個(gè)人成長(zhǎng)為企業(yè)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所需的經(jīng)驗(yàn)，大致是在兩個(gè)方向上構(gòu)建技術(shù)能力。雖然T型管理者框架有很多優(yōu)點(diǎn)，但它有一個(gè)致命的缺陷：忽視了情商的重要性。

MSK管理者發(fā)展框架（MSK Leader Development Framework）克服了這一問(wèn)題。所謂MSK就是指Mindset、Skills、Knowledge，其中，M是底座、S是中間層、K是塔尖，呈現(xiàn)一種金字塔形狀，該理論即認(rèn)為提高管理者的知識(shí)、技能和思維將提高他們的能力。

M：思維。MSK金字塔的基礎(chǔ)層是管理者的思維模式，主要是指處理突發(fā)情況和解決問(wèn)題的思維模式和信念。為了評(píng)估管理者并培養(yǎng)相關(guān)能力，組織必須為管理者創(chuàng)造空間，讓他們清楚自己的意識(shí)和潛意識(shí)的信念是什么，理解這些信念以及它們?nèi)绾斡绊懶袆?dòng)。

S：技能。MSK金字塔的中間層強(qiáng)調(diào)管理者的技能。傳統(tǒng)思維認(rèn)為技能僅僅是一個(gè)人的能力。在MSK框架中，衡量技能水平其實(shí)主要是回答這樣一個(gè)問(wèn)題：作為管理者，你是誰(shuí)？情商在這里是至高無(wú)上的。管理者的培養(yǎng)圍繞著技能展開(kāi)，讓管理者自己和組織都有機(jī)會(huì)評(píng)估管理者是否具有靈活性、適應(yīng)力、同理心和自我意識(shí)，以及其他品質(zhì)。

K：知識(shí)。MSK金字塔的頂層考慮管理者的知識(shí)。知識(shí)包括領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)培訓(xùn)、社會(huì)化和執(zhí)行能力。一些組織以犧牲前幾層為代價(jià)，專注于這一層，但不妨轉(zhuǎn)換一下視角：思維模式和技能層面的培養(yǎng)投資，將幫助管理者更好發(fā)揮知識(shí)的作用。

如何應(yīng)用MSK金字塔？

組織如何將MSK框架轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)？這里有一些建議。

培養(yǎng)管理者思維。要開(kāi)始探索和培養(yǎng)管理者的思維，組織應(yīng)該從“告訴”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸儐?wèn)”。通過(guò)指導(dǎo)性對(duì)話可以幫助管理者了解他們自己的想法，通過(guò)詢問(wèn)的方式可以為管理者創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們放慢腳步，洞察自己。當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)與直系下屬管理者打交道時(shí)，避免以“為什么”開(kāi)頭的問(wèn)題，因?yàn)檫@往往會(huì)讓對(duì)方處于守勢(shì)，扼殺對(duì)話。相反，問(wèn)一些以“如何”或“什么”開(kāi)頭的問(wèn)題，例如，“是什么假設(shè)讓你得出這個(gè)結(jié)論？”根據(jù)他們的反應(yīng)，繼續(xù)從好奇而不是判斷的角度探索他們的答案。有時(shí)，可能需要一些情感上的調(diào)節(jié)。

促進(jìn)對(duì)技能的探索。組織應(yīng)該邀請(qǐng)管理者在情商領(lǐng)域中確定不超過(guò)兩個(gè)關(guān)注的領(lǐng)域。所選擇的領(lǐng)域?qū)橐韵聠?wèn)題提供更深入的見(jiàn)解：作為管理者，你是誰(shuí)？例如，如果個(gè)人想變得更有適應(yīng)性，組織可以為他們尋找機(jī)會(huì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)可能經(jīng)常變化的早期計(jì)劃。在定期評(píng)估期間，組織可以詢問(wèn)管理者：他們自己注意到了什么？他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)不斷變化的事件？他們?nèi)绾卧陬I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)運(yùn)用這些領(lǐng)悟？他們想如何應(yīng)對(duì)下一個(gè)挑戰(zhàn)？

利用知識(shí)。受過(guò)足夠技術(shù)培訓(xùn)的管理者往往擁有足夠的知識(shí)來(lái)解決問(wèn)題、完成任務(wù)，但其結(jié)果及其形式是否恰好符合組織的要求，往往取決于他的思維和技能。而且，為了讓管理者進(jìn)一步探索知識(shí)層，組織可以問(wèn)他們一些問(wèn)題，建立三個(gè)層次的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)正向循環(huán)。

MSK的下一步

組織為管理者充分發(fā)揮潛力創(chuàng)造了條件。MSK管理者開(kāi)發(fā)框架不應(yīng)停留在概念領(lǐng)域，其價(jià)值體現(xiàn)在實(shí)踐。執(zhí)行該框架有助于組織培育發(fā)展管理者，從組織“告訴”管理者該做什么，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織“詢問(wèn)”管理者在決策時(shí)的思考。這項(xiàng)工作有望為管理者和組織的長(zhǎng)期成長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。

來(lái)源：哈佛商學(xué)院