業(yè)財融合下蒙牛集團管理會計轉(zhuǎn)型實踐分析及啟示

崔歆悅

摘 要：本文以蒙牛集團為研究對象，基于業(yè)財融合的視角，運用了文獻分析法，借鑒現(xiàn)有業(yè)財融合研究成果，闡述了蒙牛集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程和強化管理會計的核心內(nèi)容，并據(jù)此討論了蒙牛集團管理會計轉(zhuǎn)型的實施效果和啟示。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;管理會計;蒙牛集團

中圖分類號：F23 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2021.06.050

0 引言

改革開放以來，我國會計改革取得了舉世矚目的成就。然而，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)財務(wù)會計信息系統(tǒng)基本完善，卻缺少與之相配套的管理會計體系。管理會計以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目的，推動財務(wù)由核算型向管理型方向轉(zhuǎn)變，其管理理念、管理工具和方法已經(jīng)成為業(yè)財融合的橋梁和手段。所謂業(yè)財融合，即將財務(wù)、業(yè)務(wù)工作融合，有利于企業(yè)加強內(nèi)部控制，實現(xiàn)精益管理。

1 蒙牛集團基于業(yè)財融合下的財務(wù)轉(zhuǎn)型概況

作為乳業(yè)巨頭，蒙牛集團于2013年開始進行信息化管理建設(shè)，聯(lián)合IBM和SAP，通過對ERP和CRM的實施，實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合。2014年，蒙牛集團規(guī)范業(yè)務(wù)、統(tǒng)一制度、標準化業(yè)務(wù)流程;同時，梳理財務(wù)職責(zé)，將管理職能與財務(wù)核算進行剝離，對核算職能進行集中梳理形成共享財務(wù)中心;2015年，蒙牛迅速推廣ERP，并在ERP的基礎(chǔ)上建設(shè)了“蒙牛乳業(yè)集團財務(wù)共享管理模式（FSSC）——資金共享平臺”;至2016年3月，蒙牛集團全面實現(xiàn)財務(wù)共享。

2 蒙牛集團基于業(yè)財融合強化管理會計的核心內(nèi)容

2.1 調(diào)整財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

2017年，為了提高運營效率，蒙牛調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，由原有的專業(yè)化職能管理制調(diào)整為事業(yè)部管理制，同時，集團財務(wù)也進行了相應(yīng)的調(diào)整，根據(jù)常、低、冰及奶粉四大核心品類成立新的事業(yè)部，建立獨立的從生產(chǎn)到銷售一體化管理系統(tǒng)。同時，建立了營運財務(wù)部、營銷財務(wù)部、財務(wù)管理部三大部門，各財務(wù)部門之間相互協(xié)調(diào)、配合，共同對財務(wù)活動進行整合管理，把財務(wù)信息通過分析整理傳遞給業(yè)務(wù)部門，從而實現(xiàn)業(yè)財融合的管理模式，更好的為經(jīng)營決策提供決策支持。

2.2 規(guī)劃并實施財務(wù)共享中心

為促進集團財務(wù)向業(yè)財融合轉(zhuǎn)型，加快實現(xiàn)集團財務(wù)戰(zhàn)略，蒙牛集團財務(wù)共享中心于2015年3月正式啟動。為實現(xiàn)總部對各生產(chǎn)基地及工廠的統(tǒng)一管理，將財務(wù)共享服務(wù)中心選址在集團總部所在地——內(nèi)蒙古，在原有的產(chǎn)供銷一體化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、產(chǎn)品質(zhì)量信息化的基礎(chǔ)上，加快推進數(shù)據(jù)一體化，統(tǒng)一業(yè)務(wù)財務(wù)標準，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)部門之間的融合，并建立起B(yǎng)I商業(yè)智能分析系統(tǒng)，用以提高企業(yè)的數(shù)據(jù)獲取和分析能力。

2.3 全面預(yù)算管理的實施

為優(yōu)化企業(yè)資源配置，推動企業(yè)健康長久發(fā)展，蒙牛集團財務(wù)建立了五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年經(jīng)營計劃、年度預(yù)算、滾動預(yù)測四位一體的預(yù)算編制體系，并試著將滾動預(yù)測和公司的銷售計劃、生產(chǎn)排產(chǎn)融合，建立起真正能反映業(yè)務(wù)真實情況的預(yù)測機制。

2.4 成本管理的實施

在業(yè)財融合的實踐中，蒙牛集團十分重視成本管理，不但結(jié)合企業(yè)的BOM表單設(shè)置了成本管理體系，而且通過建立WCO管理模型，形成了由研發(fā)、銷售、市場、PLS的主業(yè)務(wù)價值鏈，除此之外，還將成本管理體系與財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合，實現(xiàn)了集團日成本管理，對企業(yè)日常經(jīng)營進行分析管控，并設(shè)置了考核機制與差異分析機制，對實際與計劃成本之間產(chǎn)生的差異進行分析，并給出改進建議，為集團決策提供數(shù)據(jù)支持。

3 蒙牛集團管理會計應(yīng)用的效果

本文選取2015—2019年的關(guān)鍵指標對蒙牛運營效率和盈利能力進行分析，介于指標選取的差異也會導(dǎo)致評價結(jié)果的不同，因此，本文在選取評價指標時遵循以下兩個原則：一是評價指標的可獲得性;二是評價指標的典型性。

3.1 運營效率提高

通過CRM的實施，加大與消費者之間的溝通力度，深入了解消費者需求，運用BI智能分析系統(tǒng)，對原材料、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、品牌等進行綜合分析，制定出有利于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，從而提高了集團整體運營效率。

由表1所示，從2015年到2019年，蒙牛集團的主要營運指標總體上呈上升趨勢，存貨周轉(zhuǎn)率由4.04次/半年增加到6.54次/半年，表明蒙牛管理會計轉(zhuǎn)型加快了集團存貨的周轉(zhuǎn)速度，營運資本占用在存貨上的金額減少，企業(yè)資產(chǎn)流動性增強，資金利用率提高;同時，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也在不斷提高，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2018年達到行業(yè)優(yōu)秀值，這表明蒙牛對資產(chǎn)的利用效率高。

3.2 盈利能力提高

業(yè)財融合管理模式下，財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)，參與到企業(yè)的運營活動中，引領(lǐng)業(yè)務(wù)部門開展工作，并將風(fēng)險管理貫穿整個業(yè)務(wù)過程，減少不必要的資金浪費，從而實現(xiàn)整體財務(wù)優(yōu)化。

從表2可見，自2017年實施了管理會計轉(zhuǎn)型以來，2017—2019年蒙牛集團營業(yè)收入增長率不斷增長，說明公司銷售能力增強，市場占有率提高。五年來，蒙牛集團總資產(chǎn)增長率也逐年上升，說明蒙牛對資金的利用效率不斷提高，資產(chǎn)投資的效益好。2015—2019年營業(yè)利潤增長率波動式下降，說明市場競爭激烈，但總的來說，蒙牛集團運營狀況越來越好。

4 結(jié)語與啟示

本文選取了蒙牛集團作為案例，研究了蒙牛集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程和強化管理會計轉(zhuǎn)型核心內(nèi)容，研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)轉(zhuǎn)型對蒙牛集團有提高運營效率和盈利能力，促進企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才等積極作用。毫無疑問，管理會計的思維將有助于企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型，但對于資金不足、信息化技術(shù)薄弱的中小企業(yè)應(yīng)該如何推進業(yè)財有效融合，以及在不同行業(yè)企業(yè)中如何運用業(yè)財融合等都亟待進一步研究。

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