閑魚、轉轉、愛回收，誰先喘氣誰先輸？

師天浩

二手電商大戰(zhàn)，僵局即將打破

二手電商成為一個“性感”的賽道已經(jīng)有5年。閑魚、愛回收、轉轉，以及得物、nice、寺庫、蜂鳥和多抓魚等垂直小平臺，幾乎包含了有二手閑置交易需求的各個垂類。

長時間的實踐與耕耘，行業(yè)的基因與路線也基本成型。三大頭部平臺中，閑魚專注于為阿里巴巴完善商業(yè)閉環(huán)，愛回收聚焦于二手手機，而轉轉則是主打全品類并融入各種模式。

當然，它們的“內功”也有所不同。

閑魚背靠阿里巴巴，不僅有流量，而且沒有盈利壓力，在大數(shù)據(jù)、物流和金融等方面都能夠得到充足的扶持，C2C模式穩(wěn)如泰山，戰(zhàn)略上從未有任何搖擺，甚至還產(chǎn)生了一定的外溢效應，給更多阿里巴巴的業(yè)態(tài)提供流量。

相比來看，轉轉就要“坎坷”了許多。第一階段，依靠背后的58同城和騰訊，在C2C領域上代表騰訊系與閑魚爭斗，結果敗得很徹底，反倒加入了“閑魚優(yōu)品”頻道。第二階段，進軍C2B2C領域，在圖書、潮鞋、奢侈品、電器、文玩和家具等垂直賽道廣撒網(wǎng)，結果把模式做得越來越重，不堪重負而收縮戰(zhàn)線。第三階段，收購找靚機，進軍二手垂直賽道。

愛回收則是一直在二手手機賽道，通過接入新機銷售場景解決二手貨源控貨問題，從而塑造二手手機的產(chǎn)業(yè)鏈，又合并了拍拍，獲得京東的戰(zhàn)略資源與流量加持，并依靠完善的供應鏈能力，成為唯一一個以垂直類成為頭部的二手電商。

目前，閑魚實現(xiàn)了盈虧平衡，愛回收實現(xiàn)了盈利，轉轉從目前資料看，還處于虧損狀態(tài)。經(jīng)過幾輪激戰(zhàn)，二手電商頭部之爭已經(jīng)快走到了尾聲。

就拿最近半年的消息來看，閑魚GMV突破兩千億元人民幣，已經(jīng)不需要阿里巴巴“輸血”就能自負盈虧，C2C模式漸入佳境，戰(zhàn)略目的算是達到了；轉轉合并找靚機，全面轉型猛攻二手手機行業(yè)，企圖扭轉頹勢；愛回收一直延續(xù)戰(zhàn)略布局，在二手手機上不動如山，場景與供應鏈問題是各個平臺中優(yōu)化得最好的。

廣積糧的時期已經(jīng)過去了，“決戰(zhàn)紫禁城之巔”即將開啟。

互聯(lián)網(wǎng)需要內功，二手電商尤甚

高手之間的對決，當然不能靠花架子。對于電商來說，它的“內功”就是供應鏈與模式問題，從中國新經(jīng)濟公司崛起的共同規(guī)律來看，各行業(yè)里的巨頭都有清晰的商業(yè)模式，企圖以市場代替供應鏈的公司最后都失敗了。

按照這種劃分，阿里巴巴的內功是運營，百度的內功是技術，騰訊的內功是產(chǎn)品，每個巨頭都有自己的核心競爭力。

而那些失敗的公司，比如“千團大戰(zhàn)”之初，拉手網(wǎng)是VC中的明星公司，智能手機崛起的時候，金立也曾是Android陣營中的銷冠，共享單車大戰(zhàn)的時候，ofo是行業(yè)中的王者……

成功的公司都有自己的內功，而失敗的明星公司也有一個共同的特點，那就是內功不足。

比如，“千團大戰(zhàn)”是需要鏖戰(zhàn)線下的，拉手網(wǎng)在美團鐵軍面前毫無還手之力，即便是砸錢也于事無補；金立則是沒有把握大勢，專心于營銷而輕研發(fā)，結果給渠道商再多的錢也賣不出貨了，反觀“華米OV”憑著供應鏈與技術，一路攻城略地；ofo的內功更是等同于無，一旦風口沒了，靠“燒錢”買來的市場迅速就被哈羅、青桔等更有競爭力的公司所取代。

推及開來，蛋殼、暴風影音、樂視和百度糯米等，都是如此。

可見，靠砸錢買市場參與行業(yè)競爭，而不踏踏實實構建自己護城河的公司，最后都要弱上一籌。

二手電商本質上是電商的延續(xù)，它也更加渴求內功，需要在供應鏈能力的構建，以及場景驅動的控貨上下功夫，也要求這個行業(yè)的公司必須摒棄純互聯(lián)網(wǎng)思維，不僅是線上設立一個網(wǎng)站，在總部設立一個中心那么簡單。

也就是說，它不僅需要做“重”，更是需要強大的營運能力，以及創(chuàng)造價值和增量。

類比美團，自建物流體系是“重”的體現(xiàn)，又有強大的配送體系做運營支撐，這個過程又能夠為用戶的吃飯、住宿提供便捷，將這一系列內功修煉到家后，就在O2O領域構建了強大的護城河，從“千團大戰(zhàn)”中脫穎而出。

從這一面來說，二手電商依舊會延續(xù)“千團大戰(zhàn)”的故事，閑魚在C2C模式上通過魚塘、芝麻信用等解決了部分控貨問題，專注于提供監(jiān)管與規(guī)則，愛回收在線下開了700多家門店，通過線上與線下精準場景融合，驅動控貨，鞏固垂類第一供應鏈第一的位置。惟有轉轉，在供應鏈上一直是短板。

過去，轉轉雖然在C2C上全面潰敗，但是全品類方面仍然是一個巨大的市場，如果經(jīng)營得出色，甚至可以不弱于C2C模式的閑魚。它之所以無法突圍，就是因為它要挑戰(zhàn)各個賽道的領頭羊，但是二手行業(yè)的供應鏈又無法復用，各個品類之間的需要的質檢能力、倉儲能力、分發(fā)能力是完全不一樣的。

這就導致了，轉轉一邊四處出擊，但是又沒有集中投入，錯過了最好的發(fā)展窗口期，而現(xiàn)在各垂類的頭部玩家都已經(jīng)有了自己的壁壘，轉轉再想殺入就像是攻破一座城池，需要數(shù)倍的投入才行。

這注定是一場曠日持久的消耗戰(zhàn)，根據(jù)易觀千帆的數(shù)據(jù)，《轉轉》不僅月活躍用戶數(shù)在一年時間下滑超40%，僅剩下不足2 000萬，而且月獨立設備數(shù)已經(jīng)不足《閑魚》的四分之一。有媒體做過一個測算，轉轉2019年估值200億元人民幣，找靚機的估值是10億元人民幣左右，而到了2020年5月，轉轉合并了找靚機的時候，估值卻僅剩下18億美元，幾乎腰斬。

三大平臺角逐擂臺，誰先喘氣誰先輸？

由此，我們也大致可以總結出一個規(guī)律—公司模式就是內功心法，大小二手電商們雖然模式不同，但最后殊途同歸，打鐵還得自身硬。

無論閑魚、轉轉、愛回收，都有各自的商業(yè)路徑，但是如果比拼內功，閑魚和愛回收無疑更加扎實，也正因為如此，二者才能脫穎而出，一直走上坡路。

當然，轉轉的掉隊也能給我們帶來一些啟示。比如，靠砸錢買流量買出來的內功不是硬實力，如果不自建供應鏈，那么二手質檢定級體系下的二手平臺就只是一個花架子，轉轉旗下的切克就曾經(jīng)與GET合作，希望借外力來幫助自己實現(xiàn)控貨和質檢，但畢竟不是自己的能力，切克黯然收場后等于一切白忙活，對轉轉的其他品類沒有什么助益，反而浪費了資源。

并且，在互聯(lián)網(wǎng)近十年的案例中，凡是一個稍微有前景的賽道都會引發(fā)爭搶，開啟“燒錢”模式，但是用錢堆出來的生意就像是無根的浮萍，宛如空中之樓閣，一旦失去了資本的青睞，就會迅速崩塌。

我們都知道，資本的耐心是有限度的，一般來說，資本對一個產(chǎn)業(yè)的支持不超過7年，平均時間大約為4～5年，或者這也是轉轉急于進軍二手手機的原因之一。

這種心急最明顯的標志就是合并找靚機。一般來說，同行之間的合并都是發(fā)生在行業(yè)競爭的下半場，而且往往是在合并就能壟斷市場的時候，比如58同城與趕集，滴滴出行與快的打車、優(yōu)步中國，所以它們成功了。但是，轉轉合并找靚機不是，就像是餓了么與百度外賣之間的合并，并未帶來市場或者業(yè)務上的新增量，在核心服務能力上也并未出現(xiàn)扭轉式的改變，是在頭部玩家擠壓下，賽道后方玩家不得已的抱團取暖，只能延緩衰退的時間。

前面我們就說了，高手爭奪最后比拼的都是內功，一些開始看起來可以用錢解決的短板，到最后都會產(chǎn)生嚴重的后果，一旦體力不濟先喘氣，就會迅速被同行超越和打敗。

希望轉轉明白這個問題，也希望閑魚和愛回收以此為鑒。畢竟，在環(huán)保觀念的驅動下，二手電商有著廣光明的未來，眼饞這個賽道的巨頭仍然不少。