后疫情時(shí)代商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營的績(jī)效管理對(duì)策淺析

廈門建發(fā)廣悅商業(yè)管理有限公司 林可欣

經(jīng)歷過去近20年的高速發(fā)展期，商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)入存量運(yùn)營階段，整體呈現(xiàn)供大于求的狀態(tài)。2020年初爆發(fā)的新冠疫情，對(duì)各行各業(yè)都造成了嚴(yán)重影響，商業(yè)地產(chǎn)也受到巨大的沖擊，客流驟降，空置率持續(xù)攀升。2021年各地不時(shí)爆發(fā)的疫情危機(jī)，讓商業(yè)地產(chǎn)的復(fù)蘇之路面臨很大的挑戰(zhàn)，行業(yè)洗牌加快，經(jīng)營管理能力較差的商業(yè)地產(chǎn)商將被淘汰。后疫情時(shí)代，我國商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展是行業(yè)的必然趨勢(shì)，持續(xù)健康發(fā)展的重要性凸顯，重視經(jīng)營、效率和數(shù)字化運(yùn)營的商業(yè)地產(chǎn)商將會(huì)逐漸淘汰以前依托房地產(chǎn)簡(jiǎn)單、粗暴擴(kuò)張的商業(yè)地產(chǎn)商，迎來更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段，良好的績(jī)效管理有助于提高公司工作績(jī)效、激發(fā)員工積極性和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何抓住后疫情時(shí)代市場(chǎng)的變革趨勢(shì)，推行有效的績(jī)效考核管理，合理運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、引入人才激勵(lì)因素，激發(fā)員工潛能，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是每個(gè)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商亟需考慮的問題。

1 疫情對(duì)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營的影響

1.1 客流急劇下降，線下向線上消費(fèi)轉(zhuǎn)化加快

新冠疫情導(dǎo)致消費(fèi)市場(chǎng)受阻，商場(chǎng)的客流驟降，銷售額也下降明顯。在線下實(shí)體商業(yè)受挫的疫情期間，線下向線上消費(fèi)轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)加快，線上消費(fèi)成為經(jīng)營主場(chǎng)，出現(xiàn)多種以線上為載體的新業(yè)態(tài)模式。許多購物中心開始在線上功能發(fā)力，紛紛推出直播帶貨、線上商城、VR逛店等“電商化”的功能，依托數(shù)字中臺(tái)能力，讓B端和C端聯(lián)動(dòng)形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，使物業(yè)、商戶、顧客三位一體。通過構(gòu)建App、小程序等開放的生態(tài)體系，幫助線下商戶將服務(wù)數(shù)字化，不斷提高線上線下的融合能力。

1.2 客戶消費(fèi)轉(zhuǎn)型升級(jí)，招商運(yùn)營精細(xì)化要求更高

商業(yè)地產(chǎn)的招租率和租金水平很大程度上取決于運(yùn)營商的資產(chǎn)經(jīng)營管理能力。后疫情時(shí)代，越來越考驗(yàn)運(yùn)營商專業(yè)化運(yùn)營能力，從招商精準(zhǔn)化、內(nèi)容主題化、運(yùn)營科技化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、平臺(tái)生產(chǎn)化等方面強(qiáng)化運(yùn)營。疫情加快了客戶消費(fèi)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到服務(wù)經(jīng)濟(jì)再到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。順應(yīng)國內(nèi)消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)，運(yùn)營商需根據(jù)主題，考慮不同品牌的流量和作用，創(chuàng)新營運(yùn)管理和市場(chǎng)推廣方式，增強(qiáng)消費(fèi)者的吸引力。如，零售物業(yè)方面，健康、教育、美麗、休閑四大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的居民消費(fèi)支出逐年上升，而且消費(fèi)內(nèi)容大都需要線下體驗(yàn)，難以被線上完全替代，可以和線下物業(yè)完美結(jié)合，成為未來零售物業(yè)招租首選。

1.3 環(huán)境安全衛(wèi)生重要性凸顯，成本管控力度加大

受疫情影響，各業(yè)態(tài)的租戶經(jīng)營受限、租金承受能力下降，運(yùn)營商紛紛推出不同的租金減免扶持政策。在扶持商戶的同時(shí)，運(yùn)營商應(yīng)注重提供安全衛(wèi)生的購物環(huán)境，重塑消費(fèi)者信心，如更加關(guān)注商場(chǎng)內(nèi)部設(shè)計(jì)及設(shè)備情況、空調(diào)和新風(fēng)等。既要保證場(chǎng)內(nèi)空氣最大限度流通，減少細(xì)菌傳染，又要對(duì)空調(diào)機(jī)房進(jìn)行專業(yè)消毒，維持室內(nèi)環(huán)境衛(wèi)生。隨著環(huán)境安全衛(wèi)生投入成本加大（如商場(chǎng)的測(cè)溫人員、防疫消殺等投入都較以往更多），要求商業(yè)地產(chǎn)的成本管控力度更為嚴(yán)格，運(yùn)營商應(yīng)在智能樓宇、動(dòng)線布局、空氣流通、人員疏散、清潔衛(wèi)生和安保管理等方面不斷強(qiáng)化內(nèi)功，通過節(jié)支增效，管控成本，提高自身運(yùn)營能力。

1.4 行業(yè)不確定性變大，主動(dòng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力需提高

新冠疫情讓每個(gè)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商深刻體會(huì)到行業(yè)的不確定性變大，任何“黑天鵝” 事件的發(fā)生都足以對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成不可逆的打擊。商業(yè)地產(chǎn)如何更加主動(dòng)地面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，在緊急突發(fā)情況之下，維持商場(chǎng)的正常運(yùn)營及休整等，均可以為日后提供豐富的經(jīng)驗(yàn)與依據(jù)。商業(yè)地產(chǎn)商可以從拓展線上消費(fèi)、環(huán)境安全衛(wèi)生、成本管控和精細(xì)化運(yùn)作能力等方面進(jìn)行改進(jìn)，以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2 績(jī)效管理相關(guān)理論

2.1 績(jī)效管理定義

績(jī)效管理，是指對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理的過程，是各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織的目標(biāo)進(jìn)行管理與約束的過程?？?jī)效管理需要組織中的考核者與被考核者共同參與績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效溝通、考核評(píng)價(jià)等過程，推動(dòng)組織的績(jī)效目標(biāo)提高與持續(xù)的循環(huán)過程。

績(jī)效管理對(duì)于組織目標(biāo)的確定、實(shí)施過程的評(píng)估、考核結(jié)果的應(yīng)用及業(yè)績(jī)改進(jìn)與提高等，進(jìn)行全過程的規(guī)范化管理，可以促進(jìn)組織更好地發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才及使用人才等，并將合適的人才放在合適的位置上，進(jìn)一步提高公司的人才競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的完成。

2.2 績(jī)效管理理論

期望理論（Expectancy theory）由弗羅姆提出，屬于管理心理學(xué)的范疇。期望理論對(duì)個(gè)體的預(yù)期行為進(jìn)行研究，對(duì)個(gè)人的期望進(jìn)行分析，決定采取何種措施對(duì)這種行為進(jìn)行不斷強(qiáng)化，從而有效地刺激這種行為。在每個(gè)階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后，組織應(yīng)該及時(shí)兌現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和承諾，使個(gè)體的需求不斷得到滿足，從而激發(fā)個(gè)體行為及其正向的需求行為。

目標(biāo)設(shè)定理論（Goal Setting Theory )源于美國管理學(xué)家彼得·德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書，概括來說，目標(biāo)管理是通過企業(yè)管理人員和員工一起參與并制定工作目標(biāo)，在工作過程中進(jìn)行“自我控制”，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行自我管理、努力完成目標(biāo)的管理制度。目標(biāo)設(shè)定可以直接針對(duì)員工的結(jié)果進(jìn)行觀測(cè)其達(dá)成程度，減少主觀的評(píng)價(jià)，并可以適時(shí)對(duì)員工提供相應(yīng)的工作建議與輔導(dǎo)，進(jìn)一步提高員工工作積極性，增強(qiáng)責(zé)任心和事業(yè)心。

2.3 績(jī)效管理工具

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）是一種常用的績(jī)效管理工具，通過對(duì)組織內(nèi)部的管理流程及相關(guān)參數(shù)進(jìn)行取樣、計(jì)算與分析，并對(duì)相應(yīng)的目標(biāo)進(jìn)行分解，衡量工作流程及管理目標(biāo)等進(jìn)行績(jī)效量化的形式，可以有效地對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐步分解，從而對(duì)企業(yè)各部門、各崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行分解與落實(shí)。

BSC 即平衡計(jì)分卡，組織應(yīng)該從四個(gè)角度審視其業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)等。在具體的績(jī)效考核與管理實(shí)踐中，BSC通過實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)、內(nèi)部群體與外部群體利益、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)五個(gè)方面管理平衡，推動(dòng)績(jī)效管理工作的規(guī)范與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的價(jià)值。

3 商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營績(jī)效管理存在的主要問題

雖然行業(yè)對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)獨(dú)特運(yùn)作模式的認(rèn)識(shí)逐漸加深，但很多商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)（特別是剛轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)）在績(jī)效考核方面普遍存在以住宅地產(chǎn)的思維考核商業(yè)地產(chǎn)的誤區(qū)。如果仍按照住宅地產(chǎn)以銷售額或凈利潤的考核指標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)，勢(shì)必會(huì)影響操盤團(tuán)隊(duì)對(duì)于持有商業(yè)部分的資源或精力的投入，甚至?xí)霈F(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)或運(yùn)營效率低下等問題。目前，商業(yè)地產(chǎn)績(jī)效管理主要存在以下問題。

3.1 考核指標(biāo)脫離公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

對(duì)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清晰，績(jī)效管理工作不符合公司的發(fā)展規(guī)劃。在設(shè)置績(jī)效管理指標(biāo)時(shí)，合理性及執(zhí)行過程中存在較大的管理問題，戰(zhàn)略目標(biāo)未能得到有效分解，績(jī)效管理導(dǎo)向效果有限。后疫情時(shí)代在輕資產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略趨勢(shì)下，更應(yīng)關(guān)注企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)和自身的管理能力，績(jī)效管理體系也應(yīng)針對(duì)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式有所調(diào)整，一味沿用傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，給企業(yè)的經(jīng)營難以帶來真實(shí)合理的指導(dǎo)意義。

3.2 員工的參與度低，激勵(lì)效果不佳

除了財(cái)務(wù)、人力、行政等后勤職能部門外，商業(yè)地產(chǎn)還包括招商、營運(yùn)、企劃等核心職能部門，在商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營周期的各階段發(fā)揮不同的作用。商業(yè)項(xiàng)目的獨(dú)特性、崗位多樣性對(duì)績(jī)效考核的要求更高，籠統(tǒng)地應(yīng)用一套績(jī)效考核制度對(duì)所有員工進(jìn)行考核無法形成有效的激勵(lì)機(jī)制，員工只能被動(dòng)地接受工作中的績(jī)效管理行為，無法達(dá)到提高公司業(yè)績(jī)，促進(jìn)員工發(fā)展的目的。同時(shí)，很多公司容易陷入只注重績(jī)效考核執(zhí)行的過程，不重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用與反饋，對(duì)考核完的結(jié)果應(yīng)用和員工反饋不夠重視，整個(gè)績(jī)效管理過程未能閉環(huán)。

3.3 過度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)

過度關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)（如企業(yè)的營業(yè)收入、凈利潤等），不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。后疫情時(shí)代，隨著商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向向能力導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，企業(yè)的品牌實(shí)習(xí)、管理制度及企業(yè)文化等對(duì)企業(yè)的發(fā)展越來越重要，過分追求銷售業(yè)績(jī)的考核，讓很多商業(yè)地產(chǎn)的管理者存在短視行為。

4 后疫情時(shí)代商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營績(jī)效管理措施

4.1 明細(xì)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定有效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

為保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，商業(yè)地產(chǎn)商需要審視公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否合適，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)具體分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。后疫情時(shí)代，商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略核心指向從空間運(yùn)營到用戶運(yùn)營，如何擺脫單一的租金或分傭模式，以數(shù)據(jù)支撐場(chǎng)景運(yùn)營，形成以用戶為中心的增長(zhǎng)模型和反脆弱能力。比如，過去很多商業(yè)地產(chǎn)商都很重視的客流量（考核所占的權(quán)重也相對(duì)較大），甚至為了考核進(jìn)行客流造假的行為，在線上消費(fèi)占比不斷升高的趨勢(shì)下，客流量就不適合賦予過高的權(quán)重。增加線上會(huì)員的消費(fèi)占比，提高品牌的影響力和客戶的消費(fèi)黏性，可以考慮將每年的會(huì)員消費(fèi)增長(zhǎng)指標(biāo)、會(huì)員消費(fèi)占比等指標(biāo)作為商場(chǎng)管理者的績(jī)效考核指標(biāo)，有效引導(dǎo)管理者的運(yùn)營管理方向。

值得注意的是，在行業(yè)不確定性變大的環(huán)境下，績(jī)效管理一方面需要保持績(jī)效考核的剛性，避免績(jī)效考核流于形式，另一方面也要具備一定的靈活性，績(jī)效考核指標(biāo)并不是一成不變的，而是要根據(jù)階段目標(biāo)適時(shí)調(diào)整。如，在階段考核時(shí)，可在年初制定的績(jī)效考核指標(biāo)大框架下，結(jié)合各商業(yè)項(xiàng)目特性賦予各指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)重調(diào)整比例。

4.2 加大員工的參與力度，及時(shí)反饋考核結(jié)果

后疫情時(shí)代，對(duì)招商運(yùn)營的精細(xì)化要求更高，需要團(tuán)隊(duì)每個(gè)員工更高的參與意愿和更強(qiáng)的執(zhí)行能力。針對(duì)各崗位特點(diǎn)，在廣泛征詢員工對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)意見的基礎(chǔ)上，建立崗位績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，選擇崗位適配的考核周期對(duì)員工進(jìn)行考核。作為商業(yè)地產(chǎn)三大核心職能，招商、營運(yùn)和推廣員工的績(jī)效考核指標(biāo)的復(fù)雜性和時(shí)效性要求更高，如招商階段應(yīng)按時(shí)、保質(zhì)完成招商節(jié)點(diǎn)，重點(diǎn)考核招商節(jié)點(diǎn)、品牌質(zhì)量、費(fèi)用控制三大類指標(biāo)。營運(yùn)階段應(yīng)關(guān)注商場(chǎng)運(yùn)營管理水平，重點(diǎn)考核銷售業(yè)績(jī)、租金溢價(jià)能力、客戶滿意度三類指標(biāo)。企劃推廣階段重點(diǎn)考核推廣計(jì)劃、推廣費(fèi)用、推廣費(fèi)效比三大類指標(biāo)。日常管理中，針對(duì)考核存在的具體問題進(jìn)行培訓(xùn)與提高，進(jìn)一步完善規(guī)范公司的績(jī)效管理。針對(duì)每一次的績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)員工的個(gè)人利益進(jìn)行考核并及時(shí)兌現(xiàn)，提高員工對(duì)績(jī)效考核的重視。

4.3 創(chuàng)新績(jī)效考核工具，引入平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡作為一種新型的管理模式，將企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)分為四個(gè)層面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，既有對(duì)企業(yè)經(jīng)營的財(cái)務(wù)層面效果的衡量，又兼顧了對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有重要意義的非財(cái)務(wù)因素，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的缺陷，十分契合商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的趨勢(shì)。以筆者所在公司為例，每年1月初對(duì)各商場(chǎng)經(jīng)營者的績(jī)效考核，按照財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)和管理指標(biāo)進(jìn)行考核，包含營業(yè)收入、凈利潤、現(xiàn)金流、銷售額、客流量、收繳率、開業(yè)率、安全生產(chǎn)、品質(zhì)管理等指標(biāo)，這些指標(biāo)兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，長(zhǎng)期與短期發(fā)展、內(nèi)外部協(xié)調(diào)等，有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)疫情后的市場(chǎng)變化，公司適時(shí)做出年度空置率去化的攻堅(jiān)目標(biāo)，提高空置率的考核比重，為擴(kuò)大品牌影響力和消費(fèi)黏性，將會(huì)員消費(fèi)占比作為銷售額的二級(jí)考核指標(biāo)，豐富了績(jī)效考核的維度。