基于業(yè)財融合的管理會計應(yīng)用探討

■張冬花

2016年6月，財政部在《管理會計基本指引》中明確指出：“管理會計應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法，將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機融合”。業(yè)財融合被提升到國家戰(zhàn)略高度，因此受到全國各界普遍關(guān)注。業(yè)財融合就是企業(yè)財務(wù)人員在進行財務(wù)決策時要從業(yè)務(wù)需求角度出發(fā)，通過對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)信息的跟蹤和反饋，為企業(yè)的業(yè)務(wù)開展提供及時、有效的財務(wù)信息。業(yè)財融合的實質(zhì)是將企業(yè)財務(wù)工作的重心由事后的監(jiān)督向事前監(jiān)督轉(zhuǎn)移，用業(yè)務(wù)的思維方式開展財務(wù)工作。因此，業(yè)財融合要求企業(yè)的財務(wù)人員不僅要對已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)進行核算與監(jiān)督，還要通過與業(yè)務(wù)部門的溝通、協(xié)調(diào)，對將要發(fā)生的業(yè)務(wù)實施預(yù)測和控制，整合企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)資源共享，統(tǒng)一信息口徑，使企業(yè)的業(yè)務(wù)運營活動更加精細化和規(guī)范化。

一、業(yè)財融合的現(xiàn)實意義

（一）企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型升級的需要

現(xiàn)階段隨著新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)和人口紅利的消失，整個國民經(jīng)濟必須從過去的粗放式的規(guī)模效應(yīng)增長方式逐步向內(nèi)涵式、高質(zhì)量的增長方式轉(zhuǎn)變。在這種國民經(jīng)濟新的發(fā)展格局下，企業(yè)必須在經(jīng)營管理上做出相應(yīng)的調(diào)整，盡快搭建起業(yè)財融合管理模式，促使企業(yè)財務(wù)人員轉(zhuǎn)變職能。未來經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級可能成為一種經(jīng)濟發(fā)展常態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營活動必須以產(chǎn)業(yè)鏈為主導(dǎo)，緊密圍繞產(chǎn)業(yè)的需求部署和推進。企業(yè)的資金通過不斷投入到創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)中獲得收益，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增值。近年來隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和區(qū)塊鏈等新技術(shù)已經(jīng)在各行各業(yè)推廣和普及。信息技術(shù)的發(fā)展不僅改變了人們的工作和生活方式，也帶動了新一輪的產(chǎn)業(yè)技術(shù)革新。行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭日趨激烈，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占得先機，就必須在管理方法上不斷創(chuàng)新，深挖潛力，推動企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型升級。

（二）企業(yè)管理模式完善，資金與業(yè)務(wù)集中管控的需要

在傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式下，企業(yè)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門基本上是兩條平行線，業(yè)務(wù)部門主要圍繞采購、生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)的規(guī)定流程開展工作，以進貨量、生產(chǎn)量及銷售量等業(yè)務(wù)成果數(shù)據(jù)考核部門及其員工的業(yè)績。而財務(wù)部門主要是根據(jù)業(yè)務(wù)部門經(jīng)營活動的成果進行核算和監(jiān)督。這種分離式的管理模式?jīng)]有發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理對業(yè)務(wù)活動的預(yù)判作用，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)注重短期行為，在市場競爭中喪失獲取競爭優(yōu)勢的機會，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)實施業(yè)財融合后，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門可以利用現(xiàn)代化信息平臺實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，財務(wù)部門在預(yù)測決策的基礎(chǔ)上基于市場定位和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求對現(xiàn)有資源進行優(yōu)化配置，根據(jù)財務(wù)指標(biāo)預(yù)測未來經(jīng)濟活動能為企業(yè)創(chuàng)造的價值，進而為業(yè)務(wù)部門的決策提供參考依據(jù)。戰(zhàn)略性放棄不能帶來價值增值或價值增值比較小的業(yè)務(wù)，進一步整合企業(yè)資源，實現(xiàn)資金流程、業(yè)務(wù)流程與信息流程的閉合。業(yè)財融合降低了企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通成本，提高了信息的及時性和準(zhǔn)確性，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)鏈和價值鏈的交匯，進而提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

（三）降低企業(yè)風(fēng)險需要

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境日益復(fù)雜、瞬息萬變。經(jīng)濟和社會的復(fù)雜多樣化既給企業(yè)的發(fā)展帶來了機遇，同時也增加了企業(yè)運營活動的不確定性。企業(yè)的風(fēng)險主要包括經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險主要有競爭風(fēng)險、匯率風(fēng)險、市場供求風(fēng)險、招標(biāo)采購風(fēng)險及營銷策略風(fēng)險等，財務(wù)風(fēng)險主要有利率風(fēng)險、籌資決策分析、現(xiàn)金流分析及資金管理分析等。這些風(fēng)險要素不僅會使企業(yè)的運營活動和經(jīng)營成果產(chǎn)生劇烈波動，甚至?xí)＜暗狡髽I(yè)的生存，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。業(yè)財融合實施后，企業(yè)管理層通過現(xiàn)代化信息手段獲取運營活動中的各種數(shù)據(jù)，對各類風(fēng)險進行識別、評估和界定，采用有效的風(fēng)險管理方法，防范、抵御經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，確保企業(yè)的業(yè)務(wù)決策和財務(wù)決策有利于財務(wù)管理目標(biāo)的達成，從而實現(xiàn)企業(yè)價值增值，促進企業(yè)持久、穩(wěn)定的發(fā)展。

二、管理會計在業(yè)財融合應(yīng)用中存在的問題

（一）預(yù)算管理工作過于簡單化

當(dāng)前，預(yù)算管理在推進業(yè)財融合的過程中主要存在以下問題：第一，缺乏有效的溝通協(xié)作機制。由于企業(yè)預(yù)算管理制度不健全，沒有將財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)的渠道、方式、時間及人員等事項以制度的形式確定下來，從而導(dǎo)致財務(wù)部門獲得的業(yè)務(wù)信息存在滯后性和片面性，直接影響到預(yù)算管理工作的效果。第二，忽視對預(yù)算管理執(zhí)行過程的檢查、反饋。企業(yè)的全面預(yù)算在后續(xù)的執(zhí)行過程中，只關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，對于具體實施過程缺少定期或不定期的檢查和反饋，難以及時發(fā)現(xiàn)問題，致使財務(wù)管理對業(yè)務(wù)管理的指導(dǎo)和促進作用沒有得到充分發(fā)揮。第三，風(fēng)險管理體系不健全。很多企業(yè)由于資金和人員的限制，尚未建立起行之有效的風(fēng)險管理體系，預(yù)算管理沒有落實風(fēng)險管理的要求，從而導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營活動完全暴露在風(fēng)險之中，致使企業(yè)損失巨大，不利于業(yè)財融合目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）成本管理流于形式

成本管理是企業(yè)根據(jù)預(yù)定的目標(biāo)，通過對影響成本的各項因素實施干預(yù)，將成本控制在預(yù)設(shè)目標(biāo)內(nèi)的管理活動?？茖W(xué)的成本管理不僅能降低企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的成本，提高企業(yè)經(jīng)營效率和管理水平，同時也能提升企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。目前，國內(nèi)大部分企業(yè)已經(jīng)具備了成本管理的理念，但是受管理者業(yè)務(wù)水平的制約，企業(yè)尚未形成一套全面的、基于業(yè)財融合理念的成本管理體系。成本管理尚停留在“亡羊補牢”式的事后控制階段，而事前、事中成本控制即使建立了制度也很難切實執(zhí)行到位，加之財務(wù)管理人員在成本控制過程中不熟悉業(yè)務(wù)，缺少與業(yè)務(wù)部門的溝通和協(xié)調(diào)，未能真正發(fā)揮對業(yè)務(wù)活動的指導(dǎo)和促進作用。以上現(xiàn)象的存在不僅造成企業(yè)資源的浪費，削弱企業(yè)盈利水平，同時也使成本管理流于形式，難以對企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)揮干預(yù)和調(diào)節(jié)的作用。

（三）投融資管理比較薄弱

企業(yè)投融資管理包括融資管理和投資管理。融資管理是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，對通過一定的籌資方式和籌資渠道取得的資金進行管理的活動。投資管理是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的要求，以價值最大化為目標(biāo)，對資金投入營運過程進行管理的活動。目前，企業(yè)在投融資管理推進業(yè)財融合的應(yīng)用中還存在很多的問題。比如融資管理背離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門各行其是，沒有開展資金預(yù)測，切實依據(jù)業(yè)務(wù)和市場的需求合理確定資金需要量，更多的是缺錢就融，造成資金管理混亂。而對于投資管理，現(xiàn)階段很多企業(yè)尚未開展項目投資中管理會計具體工具的運用，對項目實施的風(fēng)險也沒有聘請專業(yè)的評級機構(gòu)進行評估和分析，盲目的“跟風(fēng)”式投資，造成巨額虧損，共享單車的投資便是最好的例證。上述企業(yè)在投融資管理中出現(xiàn)的問題，主要是由于財務(wù)人員不具備業(yè)財融合的專業(yè)素質(zhì)，同時管理層對投融資活動也沒有給予應(yīng)有的重視，最終導(dǎo)致財務(wù)管理部門無法對財務(wù)風(fēng)險進行事前的識別和管控，直至風(fēng)險發(fā)生時損失已經(jīng)無法挽回。

（四）業(yè)績評價考核體系不完善

業(yè)績評價是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具和方法，對一定時期的運營效率及效果進行分析評價的管理活動。作為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的重要手段，業(yè)績評價起著承上啟下的作用，它既是對企業(yè)前期生產(chǎn)經(jīng)營過程的總結(jié)，同時也為下期的企業(yè)運營活動指明了方向。通過業(yè)績評價，一方面可以了解企業(yè)一定期間投入與產(chǎn)出的效果，揭示運營過程存在的問題。另一方面還為企業(yè)考核部門和職工的工作業(yè)績提供了重要依據(jù)?，F(xiàn)階段企業(yè)績效評價在推進業(yè)財融合的應(yīng)用中主要存在兩個方面的問題。首先，以財務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)，缺少非財務(wù)指標(biāo)。這樣的業(yè)績評價指標(biāo)體系考核的重點是企業(yè)的有形成果，忽視對業(yè)務(wù)活動的評價和考核，難以調(diào)動業(yè)務(wù)部門及其職工的積極性和參與度。其次，尚未建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的業(yè)績評價考核體系。在業(yè)績評價與考核中，如果責(zé)任與權(quán)力不統(tǒng)一、成績與利益不對等，部門和職工的利益難以體現(xiàn)和保證，必然影響職工在企業(yè)價值創(chuàng)造活動中潛能的發(fā)揮。

三、加強基于業(yè)財融合的管理會計應(yīng)用建議

（一）推進全面預(yù)算管理精細化

全面預(yù)算是企業(yè)運營活動的方向性文件，科學(xué)、合理的全面預(yù)算不僅能使企業(yè)的各項資源得到合理配置，提高資產(chǎn)利用效果，有效降低成本費用。還可以協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)和營銷部門之間的關(guān)系，使企業(yè)的運營過程有序、平穩(wěn)，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。業(yè)財融合后的全面預(yù)算管理，企業(yè)要建立健全財務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通協(xié)調(diào)制度，財務(wù)人員要根據(jù)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)的特點和需求分解各類財務(wù)指標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)財務(wù)人員要深入到業(yè)務(wù)部門實時監(jiān)督業(yè)務(wù)活動的進展，對業(yè)務(wù)活動的變化進行評估，根據(jù)業(yè)務(wù)的變化對預(yù)算進行修訂和調(diào)整。為了確保全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)還應(yīng)建立相應(yīng)的風(fēng)險管理體系。風(fēng)險管理體系包括風(fēng)險管理文化、風(fēng)險防范機制、風(fēng)險監(jiān)管評價指標(biāo)體系及風(fēng)險管理方法等內(nèi)容。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃層面要充分估計將會出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，采用科學(xué)的風(fēng)險管控手段，將風(fēng)險控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)。

（二）成本管理落到實處

企業(yè)成本管理的目的是運用科學(xué)的成本控制方法將成本控制在預(yù)定范圍內(nèi)，促進企業(yè)增加經(jīng)濟效益，提高競爭實力。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要有差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略，采用差異化戰(zhàn)略不僅要投入巨額的研發(fā)費用，同時還要承擔(dān)研發(fā)失敗的風(fēng)險。因此，對于大多數(shù)企業(yè)來說低成本戰(zhàn)略成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的首選。改進業(yè)財融合下的成本管理需要做好以下工作。首先，加強事前、事中成本控制。一方面財務(wù)部門要充分了解市場動態(tài)，在制定成本管理目標(biāo)之前詳細分析與業(yè)務(wù)活動相關(guān)聯(lián)的內(nèi)外部因素，如宏觀經(jīng)濟政策、市場環(huán)境、競爭對手、供應(yīng)鏈等，增強財務(wù)對業(yè)務(wù)活動的預(yù)判性，提高成本預(yù)測的準(zhǔn)確性；另一方面業(yè)務(wù)部門要及時調(diào)整站位，配合財務(wù)部門的成本監(jiān)督，將業(yè)務(wù)端成本費用始終納入財務(wù)部門的管控范圍內(nèi)。增強了成本管理的滲透力，同時樹立業(yè)務(wù)端節(jié)約成本費用的意識，進而提升整個企業(yè)的成本管理水平。其次，豐富成本管理方法。目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法及標(biāo)準(zhǔn)成本法，在業(yè)財融合中都能得到充分的運用。財務(wù)部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門通過分析資源動因、作業(yè)動因及成本動因，制定出合理的成本控制目標(biāo)，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)活動的源頭實施成本控制的目的，降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)營管理的水平。

（三）投融資管理規(guī)范化

投資活動與融資活動是企業(yè)財務(wù)活動的兩個重要內(nèi)容，融資活動可以為企業(yè)的投資及業(yè)務(wù)活動提供資金保障，是企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動的前提條件。改進業(yè)財融合下的投融資管理需要做好以下工作。首先，建立健全融資管理制度。企業(yè)財務(wù)部門要會同業(yè)務(wù)、法律和審計部門，對重大融資事項進行評估和審批。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)要求、業(yè)務(wù)計劃和經(jīng)營狀況，預(yù)測現(xiàn)金流量，對企業(yè)年度內(nèi)的收支事項進行統(tǒng)籌規(guī)劃，編制年度融資計劃，進而再分解為季度、月度融資計劃。其次，建立健全投資管理制度。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)在業(yè)務(wù)、法律和審計部門的協(xié)助下，對重大投資事項進行評估和審批。財務(wù)人員需要充分了解各類業(yè)務(wù)的特點及市場需求狀況，分析項目投資環(huán)境、進行項目的可行性分析，利用凈現(xiàn)值、獲利指數(shù)及內(nèi)含報酬率等指標(biāo)對項目的投資效果進行評價。在項目執(zhí)行階段，要定期監(jiān)督項目的實施進度，檢查資金使用情況。財務(wù)人員對項目參與度的增強，將極大地促進業(yè)財融合的實施。

（四）健全業(yè)績評價考核體系

健全的業(yè)績評價考核體系不僅能有效地調(diào)動部門職工的工作積極性，還可以激發(fā)職工的創(chuàng)造性，強化職工的認同感、歸屬感，促進企業(yè)實現(xiàn)價值增值。業(yè)財融合下業(yè)績評價考核體系的完善需要企業(yè)做出如下調(diào)整。首先，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并重?，F(xiàn)階段，單純的財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)難以滿足企業(yè)內(nèi)涵式、高質(zhì)量發(fā)展的要求。引入平衡記分卡后，企業(yè)可以從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與成長四個維度對部門和員工的業(yè)績進行評價，將業(yè)務(wù)和財務(wù)有效融合在一起。此外，如果將價值鏈管理、標(biāo)桿管理、風(fēng)險管理等工具應(yīng)用于企業(yè)采購、生產(chǎn)、市場及物流的管理中，能進一步降低企業(yè)成本，提高營運效率。其次，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的業(yè)績評價考核體系。財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)部門，根據(jù)業(yè)務(wù)的需求及特點，劃分責(zé)任區(qū)域，確定責(zé)任中心。責(zé)任中心根據(jù)權(quán)力的大小，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，獲取相應(yīng)的經(jīng)濟利益。利用責(zé)任成本、剩余收益和投資利潤率等指標(biāo)來考核部門和職工的經(jīng)營業(yè)績，做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，從而降低成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。