航天國企“盤活人力資本、激發(fā)員工活力”的實踐

孫曉波 李婷婷 沈焱輝

北京航天萬源科技有限公司

一、實踐背景與目標(biāo)

航天科技集團(tuán)公司第七次工作會提出堅持人才強企，加快建設(shè)航天強國。萬源科技公司作為運載火箭研究院融合產(chǎn)業(yè)化平臺，迎來了戰(zhàn)略機(jī)遇期，公司要上規(guī)模、增效益、提能力，離不開一支優(yōu)秀的人才隊伍支撐。如何用好人、激勵人、留住人是影響公司發(fā)展和壯大的關(guān)鍵問題，而公司近些年來出現(xiàn)了骨干人才流失、核心人才隊伍不穩(wěn)、員工職業(yè)發(fā)展通道不通暢等現(xiàn)象，進(jìn)一步深化人力資源管理改革迫在眉睫。為此萬源科技公司決定進(jìn)行人力資源體系優(yōu)化改革，重點包括任職資格體系、薪酬績效體系、骨干人才激勵體系。

萬源科技公司2018年以前人力資源管理體系不完善、員工職業(yè)發(fā)展通道不暢、績效考核形式單一，2018年6月公司初次創(chuàng)立任職資格體系，經(jīng)過一年多的運行，效果初現(xiàn)，解決了部分亟待解決的問題，但仍有持續(xù)完善和優(yōu)化的必要。

本次改革萬源科技公司通過自身優(yōu)劣勢分析，決定采用“人才盤點+任職資格體系優(yōu)化”的“組合拳”實現(xiàn)深入摸底人才現(xiàn)狀、盤活現(xiàn)有人力資源、打通人才職業(yè)發(fā)展通道、有效激發(fā)人才潛力，最終實現(xiàn)人力資源改革的目標(biāo)。

二、問題調(diào)研與分析

萬源科技公司的人力資源改革調(diào)研采取了人才盤點的方法。人才盤點工作的開展基于企業(yè)組織戰(zhàn)略的確定，萬源科技公司根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和人才現(xiàn)狀，采用定量和定性分析的方法，設(shè)計了符合員工自身特點的人才盤點九宮格，確定了部門訪談會的盤點形式，梳理出人才訪談大綱。2019年6月對各部門分別進(jìn)行了人才盤點訪談，對公司400多名員工的情況進(jìn)行了全面梳理和畫像，形成公司人才分布地圖，收集調(diào)研了人才職業(yè)發(fā)展過程中的涉及任職資格、薪酬、培訓(xùn)等方面的相關(guān)問題，并以任職資格體系為核心，針對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了分析。

（一）任職資格體系存在的問題

1.任職資格標(biāo)準(zhǔn)與實際人才隊伍現(xiàn)狀有差距。

現(xiàn)有任職資格等級的任職條件過高，沒有考慮崗位特殊性。例如一般管理和科技人員的職稱評審是通過集團(tuán)內(nèi)部的評審體系實現(xiàn)，而財務(wù)人員職稱評審需參加國家統(tǒng)一考試后再走集團(tuán)內(nèi)部評審認(rèn)定手續(xù)，因此財務(wù)專業(yè)的管理人員相對其他管理技術(shù)人員職稱較低，原有任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計時忽略了上述情況，造成部分財務(wù)人員很難晉升任職資格等級，這與任職資格體系建設(shè)是為了拓寬員工晉升發(fā)展通道的設(shè)計初衷不符。

2.現(xiàn)有任職資格等級分層階梯不足。

現(xiàn)有任職資格各序列等級一般分4-10級不等，按照一個級別1-2年的調(diào)整時限，再考慮員工自身條件起步認(rèn)定等級較高的情況，部分員工可晉升的空間較小。例如機(jī)關(guān)管理序列一名碩士研究生畢業(yè)起步認(rèn)定為“一級管理師”（管理序列共有6個級別，“一級管理師”為3級），未來可晉升等級只有三級，員工晉升1-2次便達(dá)到較高等級，很難達(dá)到職業(yè)發(fā)展對員工的激勵效果。

3.任職資格等級的薪酬激勵效果不明顯。

改革前任職資格等級與薪酬的崗位工資和月度績效工資掛鉤，但任職資格等級間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)差較小，對晉升任職資格等級的員工很難達(dá)到激勵效果。同時任職資格等級階梯不足，任職資格等級調(diào)整對員工薪酬的影響甚微，不能充分發(fā)揮出激勵作用。

4.任職資格各序列間等級對應(yīng)關(guān)系不合理。

公司目前從嚴(yán)控制職能部門引進(jìn)人才的數(shù)量，原則上不允許外部招聘，各職能部門用人需求基本上是從技術(shù)及生產(chǎn)部門內(nèi)部調(diào)動，而現(xiàn)有技術(shù)、技能、市場三個序列由于其任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)要求差距較大，各序列間等級對應(yīng)關(guān)系不盡合理，員工橫向流動轉(zhuǎn)崗的任職資格等級跨序列認(rèn)定就會有很大的困難，有可能引起公司內(nèi)部的不平衡，阻礙人才橫向流動。

（二）任職資格體系存在問題的原因分析

第一，原有任職資格體系是初次建立，是在借鑒上級單位相關(guān)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上探索性設(shè)計完成的；

第二，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有所調(diào)整，融合產(chǎn)業(yè)平臺的定位已經(jīng)確定，公司轉(zhuǎn)型升級的改革迫在眉睫；

第三，通過人才盤點的深入摸底調(diào)研及人才地圖的分布情況，再結(jié)合公司最新的戰(zhàn)略定位和轉(zhuǎn)型改革對人才隊伍建設(shè)的需要，發(fā)現(xiàn)了很多之前未出現(xiàn)的實際管理需求，及個別崗位和人才的特殊情況；

第四，任職資格體系與薪酬制度銜接時，雖然體現(xiàn)了任職資格等級與薪酬掛鉤的導(dǎo)向，但力度不夠，激勵效果不充分。

三、任職資格體系優(yōu)化實踐

萬源科技公司集研發(fā)與生產(chǎn)制造于一體的現(xiàn)代企業(yè)。根據(jù)公司自身特點及戰(zhàn)略定位，任職資格通道、崗位發(fā)展通道、職稱發(fā)展通道既平行又交叉，能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要，本次任職資格改革實踐旨在進(jìn)一步打通人才職業(yè)發(fā)展通道的同時，建立不斷提升員工職業(yè)能力為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工從關(guān)注“崗位”向關(guān)注“能力”轉(zhuǎn)變，有效解決崗位“獨木橋”問題。

（一）細(xì)化任職資格等級檔位。

各序列內(nèi)等級劃分是根據(jù)不同的崗位特點決定的，針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的原有任職資格序列內(nèi)等級過少的問題，將原有的4-10級進(jìn)一步細(xì)化，拉開等級的階梯檔位，調(diào)整至12-16級，假設(shè)員工從入職后每一次任職資格等級評定都可以晉升，至少也需要10年左右才能晉升到較高等級，給予員工更多發(fā)展機(jī)會的期待，有利于激發(fā)員工奮斗的激情。

（二）完善任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)。

針對任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)與實際人才隊伍現(xiàn)狀存在差距的問題，修訂了任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)。新標(biāo)準(zhǔn)完善各序列各任職資格等級要求中員工的基本條件、能力素質(zhì)要求、專業(yè)理論水平、任職資格經(jīng)驗四個方面的具體條件。一方面實現(xiàn)了員工任職資格等級破格晉升的明確要求，為學(xué)歷條件、任職條件不足，但表現(xiàn)特別突出的骨干員工晉升提供更包容地發(fā)展平臺；另一方面，為員工指明了職業(yè)能力提升的方向，員工可以根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求不斷提升個人的職業(yè)能力素質(zhì)和修養(yǎng)。

（三）明確各序列間等級對應(yīng)關(guān)系。

針對現(xiàn)有任職資格等級部分序列員工轉(zhuǎn)崗后沒有對應(yīng)等級的情況，通過細(xì)化各序列任職資格等級，豐富任職資格體系層級，系統(tǒng)整合崗位評價結(jié)果，橫向綜合比較不同序列員工的交流轉(zhuǎn)崗情況的基礎(chǔ)上，制定出明確的各序列等級對照清單，為人才內(nèi)部橫向流動提供更加便利的條件。

（四）加強任職資格等級評定結(jié)果多維度應(yīng)用

1.員工關(guān)懷的依據(jù)

對不同任職資格等級的員工，進(jìn)行有針對性地員工關(guān)懷工作，例如開展骨干人才與公司領(lǐng)導(dǎo)一對一談心交流等形式，運用企業(yè)文化建設(shè)、榮譽激勵等方式，穩(wěn)定骨干隊伍，提升歸屬感。

2.福利待遇的依據(jù)

對于一定級別以上的任職資格等級，例如副主任設(shè)計師及以上、副主任工藝師及以上技術(shù)人員，給予相當(dāng)于處級職務(wù)人員的差旅標(biāo)準(zhǔn)或更多其他履職及福利待遇，提升技術(shù)骨干人員的崗位認(rèn)同感和工作穩(wěn)定性，穩(wěn)定核心人才隊伍。

3.培訓(xùn)培養(yǎng)的依據(jù)

針對不同序列不同等級的員工定制培訓(xùn)課程，給予培訓(xùn)機(jī)會。把培訓(xùn)項目作為一種激勵手段，在提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力的同時，一方面讓參加培訓(xùn)的員工能感受到公司對員工個人工作的認(rèn)可，另一方面也能夠體會到公司對個人的重視及培養(yǎng)，達(dá)到事半功倍的激勵效果。

四、實踐總結(jié)

人力資源改革實踐的一年以來，萬源科技公司通過人才盤點調(diào)研摸底、繪制人才地圖，發(fā)現(xiàn)人力資源體系存在的問題，提出優(yōu)化人才職業(yè)發(fā)展通道、實現(xiàn)人力資源各板塊聯(lián)動的一系列改革措施，對骨干人才、價值創(chuàng)造者進(jìn)行重點激勵，著力解決人才管理的突出問題。上述對策措施，萬源科技公司邊調(diào)研邊落實，已經(jīng)全部落地，人力資源體系優(yōu)化的成效也正在逐步顯現(xiàn)。

經(jīng)過改革實踐，萬源科技公司的人才隊伍穩(wěn)定性顯著提升，離職率明顯降低，人才流失得到有效遏制；骨干人才薪酬有了顯著提高；員工滿意度明顯提升，歸屬感增強；企業(yè)文化中“堅持學(xué)習(xí)、不斷提升”的導(dǎo)向鮮明，公司上下形成“積極向上、干事創(chuàng)業(yè)”的良好氛圍，為公司高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。