EPC工程總承包項目成本控制分析

王學(xué)軍 劉瑾

中國石油工程建設(shè)有限公司

一、簡述EPC模式

所謂EPC模式就是集設(shè)計、采購以及施工于一體的工程總承包的管理模式，即其是業(yè)主以工程招標(biāo)的形式將工程建設(shè)周期內(nèi)所有工作交由某個總承包商或是聯(lián)營體來進行，同時由總承包商做好建設(shè)全過程中的設(shè)計、采購以及施工與交付使用等相關(guān)工作，并嚴(yán)格按照合同約定向業(yè)主負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、工程進度以及安全等工作。這種EPC工程項目承包管理是當(dāng)前國際上極為常見的一種管理模式。這種工程承包模式與分項承包人方式 來講，不論是在設(shè)計、采購還是的施工過程中都可以有效地消除壁壘，項目管理方面也有了一定的提升項目管理的，同時，還可以有效地降低項目管理成本。在這種管理模式下的總承包公司需嚴(yán)格按照項目合同中各項規(guī)定來認(rèn)真履行，同時采取部分承包模式來確實有效地對各施工項目進行管理，從而全面保障整體工程項目得以在合同約定范圍內(nèi)完成。EPC工程總承包管理模式下可以實現(xiàn)并對加大對成本的管控，對工程項目的順利開展具有一定的促進作用，同時還可以進一步提升工程經(jīng)濟效益。此外，EPC工程總承包模式在組織結(jié)構(gòu)關(guān)系方面上面較為簡單，而且在工程設(shè)計、采購?fù)镀币约笆┕さ冗^程中都比較便捷，所以在成本控制與經(jīng)濟效益方面都得到進一步提升。

二、EPC工程總承包項目成本控制的必要性

第一，能夠有效提升項目的經(jīng)濟效益。因為EPC 模式是一個結(jié)合設(shè)計、采購與施工的工程模式，所以成本控制工作要求能夠落實到各個階段。實施EPC總承包模式，要想有效提高項目經(jīng)濟積極效益的一項重要的措施就是開展成本控制工作，同時這也是管理的首要任務(wù)。在實施成本控制時要求在與于基本需求相符的前提下強化控制各類成本的工作力度，由采購、直接與間接成本、工程變更、索賠與簽證等著手來實施管控以達到減小各種成本費用，提高項目經(jīng)濟效益的目的。第二，能夠在很大程度上提高項目的綜合效益。對EPC工程總承包項目實施成本控制不僅可以將企業(yè)經(jīng)濟效益提高，并且還可以提高項目周圍區(qū)域的社會效益，例如，以點帶面將周圍經(jīng)濟帶動起來，讓居民出行更為便捷，生活水平更高。優(yōu)秀的企業(yè)不單單要重視提升自己的經(jīng)濟效益，并且還需要對社會盡責(zé)。在EPC模式下不僅能夠最大限度提高企業(yè)項目經(jīng)濟利益，并且還能將企業(yè)高質(zhì)高效的軟實力呈現(xiàn)出來。 從而增加各個行業(yè)對企業(yè)的認(rèn)同感，同時能樹立起健康的企業(yè)形象。

三、試析EPC工程總承包項目成本控制的有效策略

（一）在設(shè)計階段的成本控制

對于EPC工程總承包項目建設(shè)來講，其設(shè)計方案尤為重要，與此同時，其設(shè)計的科學(xué)合理性直接影響到項目的建設(shè)成本。所以，為了確實有效地控制好EPC工程總承包項目的成本控制工作，就應(yīng)當(dāng)從設(shè)計階段著手進行。（1）首先應(yīng)當(dāng)采取招標(biāo)的方式來選擇設(shè)計單位，公平競爭的環(huán)境更有利于選取優(yōu)質(zhì)的設(shè)計單位來進行設(shè)計，從而在設(shè)計方案的合理與經(jīng)濟性方面更有保障。（2）嚴(yán)格把控好設(shè)計變更問題。通常來講，在EPC工程總承包項目設(shè)計過程中難免會出現(xiàn)設(shè)計變更問題，合理有效的設(shè)計變更可以對設(shè)計過程中存在的錯誤問題或是不夠合理的地方做進一步更正處理，從而使設(shè)計方案更加科學(xué)合理化。但這種設(shè)計變更出現(xiàn)的同時還會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟損失，因此，在設(shè)計階段就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格做好設(shè)計工作，切實落實好相關(guān)審核，從而有效地控制成本。（3）應(yīng)用限額設(shè)計。對EPC工程總承包項目來講，工程的實際投入成本應(yīng)當(dāng)確保在工程項目總承包概算范圍內(nèi)，所以，在保障工程各項功能及質(zhì)量的前提下應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制好項目設(shè)計方案。

（二）在招投標(biāo)階段的成本控制

對于EPC工程總承包來講，工程的報價工作至關(guān)重要。因此，在工程項目建設(shè)過程中應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的工程報價體系，對項目報價操作流程作進一步規(guī)范，以確實保證工程造價具有較高的科學(xué)合理性，從而使工程項目建設(shè)得以更好的控制成本。由于工程項目招投標(biāo)報價工作所牽涉到的內(nèi)容與需注意事項都十分復(fù)雜，因此，這就有必要構(gòu)建詳細的成本決策流程來做好成本控制工作。在工程項目全過程管理過程中，應(yīng)當(dāng)先對項目具體情況進行了解并做分析，確實掌握項目各環(huán)節(jié)中的實際需求，積極組織在各環(huán)節(jié)中的相關(guān)人員參與到總承包報價工作中去，并提出相關(guān)意見和建議，進而將各相關(guān)因素做綜合性分析，以便更好地確定工程項目報價。在成本決策流程中實施精細化管理可以及時有效地發(fā)現(xiàn)在報價管理過程中出現(xiàn)的錯報和漏報等問題，進而有效提升項目報價水平。另外，還需對合同中相關(guān)問題做好洽談工作。一般來講，總承包商在合同洽談前就應(yīng)當(dāng)對必須實現(xiàn)的、爭取實現(xiàn)的以及調(diào)整范圍較大的等相關(guān)條件進行綜合性地考慮，確實做到心中有數(shù)。同時，在進行合同簽約前應(yīng)當(dāng)對合同中相關(guān)條款進行仔細、認(rèn)真地分析和研究，如有漏洞的地方應(yīng)當(dāng)做好相應(yīng)的修改工作，而對于一些不合理的條款，應(yīng)當(dāng)敢于拒絕或是要求對方對不合理條款進行修改，當(dāng)雙方經(jīng)過良好協(xié)商無異議后對所修改好的條款應(yīng)當(dāng)以書面合同的形式加以確定，從而更好地在后續(xù)雙方出現(xiàn)糾紛問題時作為依據(jù)。此外，還需切實做好分包商的選擇工作。采取招投標(biāo)方式可以使EPC總承包商實現(xiàn)對所有管理費用進行有效地控制，并以此為參考因素來選取合適的分包商，進而更好地做好管理費用的控制工作，確實降低合同管理難度。

（三）在合同分包階段的成本控制

在EPC總承包工程項目中分包對其經(jīng)濟性有著直接性的影響，因此，需全面做好項目分包控制工作。首先需做好充分的前期準(zhǔn)備工作，全面落實規(guī)范化的分包管理；另外，管理人員還應(yīng)當(dāng)以各標(biāo)段的具體情況為依據(jù)而展開合理性的分包，這一過程中應(yīng)當(dāng)包含分包招標(biāo)、費用目標(biāo)及標(biāo)底預(yù)估等多方面的內(nèi)容。而在采購分包招標(biāo)過程中應(yīng)當(dāng)重點對采購費用及采購合同的簽訂兩項內(nèi)容加以重視，確實落實好這兩項內(nèi)容的控制工作。

（四）在施工階段的成本控制

1.強化成本管理制度的完善

對于工程項目成本管理工作來講，在具體實施過程中少不了各部門及其員工的共同參與，確保全員均能參與到成本管理的全過程中去，不斷提升全員施工成本節(jié)約意識，與此同時還需進一步強化工程造價成本的控制工作，不斷增強與培養(yǎng)全員工程造價成本控制意識，并對相關(guān)責(zé)任制度做進一步的完善與落實，確實落實好項目成本目標(biāo)中各項內(nèi)容并將責(zé)任落實到個人身上，全面保障工程項目施工成本得以有效地控制。

2.強化材料費用的控制

對于EPC總承包項目的成本管理工作來講，材料費用的控制是必不可少的內(nèi)容，材料費用是否得以有效地控制直接對其項目成本管理水平造成影響。而在材料費用控制方面應(yīng)當(dāng)在全面保障材料質(zhì)量的提前下對各供應(yīng)商做好對比工作，確實從材料質(zhì)量、價格以及運輸?shù)确矫孢M行全面地考量，以確保材料經(jīng)濟性與便捷性原則，從而有效地控制好EPC總承包項目材料采購成本控制工作。此外，還需對在施工過程中所消耗的材料數(shù)據(jù)進行嚴(yán)格地管控，以免出現(xiàn)不必要的浪費。

3.強化機械使用費用的控制

在EPC總承包項目中對于施工機械的使用應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格以各施工工序為依據(jù)進行科學(xué)合理地制定相關(guān)調(diào)配計劃與方案，與此同時需對機械設(shè)備進行科學(xué)有效地管理和維護，全面保證施工機械的工作效率，進一步促進工程建設(shè)施工各環(huán)節(jié)得以正常、有序地開展。另外，對于一些在施工過程中租用的機械設(shè)備應(yīng)當(dāng)以工作量作為結(jié)算依據(jù)，進而得以實現(xiàn)對各設(shè)備工作量實行精準(zhǔn)記錄與費用結(jié)算。

4.強化項目的變更管理

在項目施工過程中，常常會因為受到氣候環(huán)境、地質(zhì)情況以及材料供應(yīng)等因素的影響，導(dǎo)致出現(xiàn)工程變更。一旦出現(xiàn)工程變更就會使得工程單價或工程量出現(xiàn)變化，從而影響到了項目的投資總額，進而導(dǎo)致承包商難以控制成本的情況，因此一定要對工程變更進行嚴(yán)格把控。在執(zhí)行合同環(huán)節(jié)，如若要發(fā)生工程變更，必須要先獲得發(fā)包人同意，隨后由監(jiān)理方按照約定的變更流程來指導(dǎo)施工方實施變更，施工方則需要根據(jù)監(jiān)理方的指示來進行變更。不僅如此，對于能夠預(yù)見的變更EPC承包商需要盡可能早的進行變更，并且需要切實根據(jù)《招投標(biāo)法》及相關(guān)法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定來確定由于變更導(dǎo)致的相應(yīng)工程量以及價格的變動。

5.重視提高資金的利用率

在項目施工環(huán)節(jié)管理與控制成本費用時，不但要重視費用的總額，并且還需要根據(jù)項目總費用的預(yù)算方案來將費用支出的有效性判斷出來，根據(jù)項目類型的不同來劃分整體費用支出，隨后按照各項目的施工進度來調(diào)配資金，防止出現(xiàn)資金的浪費與閑置等情況，切實提高資金的利用率。

四、結(jié)束語

總體來講，在現(xiàn)今市場經(jīng)濟快速發(fā)展的新形勢影響下，EPC工程總承包這一管理模式已經(jīng)得到了極大的發(fā)展，且已經(jīng)成為一種新的發(fā)展趨勢。在這種新的管理模式下，務(wù)必做好成本的管控工作，確保項目得以正常有序地開展，從而有效提升工程整體經(jīng)濟效益。另外，在這種管理模式中還應(yīng)當(dāng)結(jié)合工程具體情況做好相關(guān)報價決策方面的工作，進一步強化工程建設(shè)各階段的成本控制工作，全面促進工程項目建設(shè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。