大企業(yè)與孵化器的開放式創(chuàng)新

文/陳曦

縱觀過去十年，顛覆性技術(shù)不斷涌現(xiàn)、市場格局加速轉(zhuǎn)化，在商業(yè)戰(zhàn)場上，有企業(yè)在掉隊，更有后浪居上，創(chuàng)新越來越成為企業(yè)保持可持續(xù)競爭力的核心。

與外部快節(jié)奏的市場變化形成鮮明對比的，是大企業(yè)內(nèi)部遲緩、僵化的創(chuàng)新方式。組織架構(gòu)復(fù)雜、決策周期長、試錯成本高……導(dǎo)致大企業(yè)難以快速識別并實踐創(chuàng)新機會，但歸根到底，其癥結(jié)還是完全依賴內(nèi)部研發(fā)力量的封閉式創(chuàng)新模式本身。如何打破這種閉環(huán)，面向社會乃至全世界進行開放式創(chuàng)新，已經(jīng)成為如今大企業(yè)要鉆研的重要課題之一。有先見之明的大企業(yè)已經(jīng)在嘗試與外部優(yōu)秀資源合作，而作為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的搖籃—孵化器在這場“開放式創(chuàng)新”中，發(fā)揮著舉足輕重的作用。

大企業(yè)跟孵化器的關(guān)系

孵化器好不好，要看和大企業(yè)有沒有強關(guān)系。大企業(yè)和孵化器的關(guān)系非常重要，傳統(tǒng)孵化器跟大企業(yè)之間的連接太少了，所以孵化器一定要去“抱大腿”，一個孵化器如果沒有幾個上市公司作為緊密的合作伙伴，很難玩得轉(zhuǎn)。同樣，大公司也需要孵化器，需要搭建平臺和渠道，或者機制，形成共同體。在共同體里，大公司、小公司、孵化器形成緊密利益關(guān)系，以市場化的角度和手段，通過利益關(guān)系來綁定這些機構(gòu)，形成各種交互。

大企業(yè)需要孵化器。大企業(yè)想找一些新產(chǎn)品、新技術(shù)、新團隊，甚至一個新的可并購的小公司。怎么去找？它當(dāng)然可以用自己傳統(tǒng)的渠道去找，也可以去大海撈針，但是它也可以用孵化器來找。因為好的孵化器里面，可能同時有50個可以作為候選的并購以及合作的企業(yè)，所以它找到一個好孵化器，就等于一下子找到了50個潛在的合作伙伴或者并購對象，但是需要好的孵化器。

孵化器也需要大企業(yè)。尋找創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的“大樹”是很重要的。一個孵化器就是一個微型的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這個生態(tài)系統(tǒng)不只局限于孵化器自己的空間，它是一套體系、一些關(guān)系、一種機制。所以這樣一個生態(tài)系統(tǒng)里面，只有小草是不行的，一定要有一批大樹，孵化器再提供陽光雨露，形成一個生態(tài)體系。各種形態(tài)、各種規(guī)模、各種階段的企業(yè)都有，才構(gòu)成一個完善的生態(tài)系統(tǒng)。以往很多孵化器不在乎或者不重視跟大企業(yè)的連接，所以生態(tài)系統(tǒng)是不完整的。

為了孵化“產(chǎn)品”的出口。孵化器孵化的產(chǎn)品是高成長性的企業(yè)，這些企業(yè)的出口可能是大企業(yè)，被“包養(yǎng)”是一種很好的出路，被大企業(yè)并購是很多小企業(yè)非常好的出路。

可以“反求”篩選孵化對象。大企業(yè)想要這些東西嗎？孵化器應(yīng)該怎么做？如果大企業(yè)想要世界上還不存在的某種新技術(shù)、新團隊、新商業(yè)模式，該怎么辦？孵化器可以根據(jù)需求去反求，了解大企業(yè)的需求之后，孵化器就可以根據(jù)自己的資源去找到好苗子，經(jīng)過培育然后賣給大公司，這就是反求。

為了尋找“金主”，購買服務(wù)、捐贈、投資。企業(yè)可以作為孵化器的購買方，很多孵化器特別是歐洲和美國的孵化器已經(jīng)開始這樣做了。一個是購買服務(wù)，購買孵化器的服務(wù)。另外，大企業(yè)可以給孵化器捐贈，既可以抵稅，還有很好的社會形象，同時孵化器可以承諾所孵化出來的高成長性的企業(yè)，優(yōu)先供給大企業(yè)合作、投資、并購。大企業(yè)可以投資，70%以上的孵化器是民營企業(yè)，也需要融資，大企業(yè)有可能是孵化器的投資人。所以大企業(yè)和孵化器是相互需要的。

大企業(yè)為什么需要孵化器？

大企業(yè)辦的創(chuàng)孵平臺，可以叫專業(yè)化眾創(chuàng)空間、孵化器、開放創(chuàng)新中心等等，我們在此處統(tǒng)稱孵化器。

為什么大企業(yè)要創(chuàng)辦運營孵化器？一是企業(yè)需要整體轉(zhuǎn)型，例如海爾要從一個家電制造商轉(zhuǎn)型成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提供商，整體轉(zhuǎn)型，整體轉(zhuǎn)變成一個大孵化器。那海創(chuàng)匯是什么？是轉(zhuǎn)型過程中的一個抓手、一個支點。未來海創(chuàng)匯可能變成海爾的項目資源的一個入口，而整個海爾就變成一個大孵化器。

二是大企業(yè)的開放創(chuàng)新，在技術(shù)上面，如果真的面臨中美脫鉤、全球市場分裂，企業(yè)的研發(fā)能力、產(chǎn)品迭代能力一定要極大地提高，因為抄和買都不容易獲得了。例如華為這樣企業(yè)前面已經(jīng)沒有參照物，只能靠自己，所以需要有很強大的創(chuàng)新能力，特別是技術(shù)創(chuàng)新能力。那么如何提高技術(shù)創(chuàng)新能力呢？

雖然大企業(yè)有一套自己的創(chuàng)新研發(fā)體系，但這遠遠不夠，還可能面臨效率低下的問題。所以開放創(chuàng)新就變成一個時髦的詞匯，真的有創(chuàng)新意識和能力的機構(gòu)、公司都在做開放創(chuàng)新的平臺。在這個平臺上，外邊的人在這個平臺上開展技術(shù)創(chuàng)新活動，里邊的人（研發(fā)人員和企業(yè)其他人員）可以和這個平臺上的機構(gòu)發(fā)生各種互動。所以，這個平臺用孵化器的模式來做是最合適的。孵化器相對于一般的技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)轉(zhuǎn)化的平臺來說，它還涉及企業(yè)的衍生，企業(yè)的成長，企業(yè)和平臺的股權(quán)關(guān)系、利益關(guān)系等等，所以孵化器更能直達市場的本質(zhì)。因此，大企業(yè)愿意用孵化器模式來實現(xiàn)它的開放創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標。

三是滿足新業(yè)務(wù)的需求。每一個企業(yè)都希望有在賣的產(chǎn)品、正在研發(fā)的產(chǎn)品以及未來可能發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)，那么新業(yè)務(wù)怎么來？一方面在自己內(nèi)部去衍生出來，另外一方面用孵化器這種模式，如果能找到十倍、百倍于自己內(nèi)部衍生速率的一些苗子和小公司，大企業(yè)肯定是會非常樂意。所以大企業(yè)愿意用這樣一個孵化器平臺，去培育一些自己未來的新業(yè)務(wù)。當(dāng)然也可能有另外的考慮，比如把未來有可能顛覆自己的機構(gòu)、創(chuàng)業(yè)公司，從搖籃期就納入麾下，增強自身競爭力，而不是讓其成為潛在競爭對手。例如海爾很早就開始人單合一，并鼓勵扶持內(nèi)創(chuàng)業(yè)，因此有大量的內(nèi)創(chuàng)業(yè)發(fā)生。據(jù)我所知，創(chuàng)辦海創(chuàng)匯其中一個理由和目標，就是用這個平臺去集中協(xié)調(diào)資源，幫助內(nèi)創(chuàng)業(yè)的幾千個創(chuàng)客。所以大企業(yè)需要用一個孵化器來幫助內(nèi)創(chuàng)業(yè)的這些人、機構(gòu)、項目在這個平臺上更好地發(fā)展。

四是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化。大企業(yè)往往有大企業(yè)病，所以要想持續(xù)保持或者獲得新的競爭力，內(nèi)部一定要有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化，很多時候因為惰性開始戰(zhàn)勝進取心，自己無法創(chuàng)新了，就需要一個嵌入體內(nèi)的異類，來激發(fā)母體機制的創(chuàng)造、創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)能力。

五是企業(yè)社會責(zé)任，除了創(chuàng)造就業(yè)機會，大企業(yè)還有一種社會責(zé)任—幫助小企業(yè)、新創(chuàng)的企業(yè)。所以大公司需要自己辦孵化器來承擔(dān)或者顯示這種社會責(zé)任。

大企業(yè)辦什么樣的孵化器？

每個企業(yè)都不一樣，大企業(yè)辦創(chuàng)孵平臺的動機也是分層級的，滿足這些不同層級的動機或者需求，就形成了不同的孵化器。

一是擺樣子的孵化器，我認為現(xiàn)在有一批大企業(yè)辦的就是這樣的孵化器，因為政府要求它辦，或者社會形象需要它去辦，擺擺樣子，或許能夠展現(xiàn)其企業(yè)社會責(zé)任。

二是外部孵化，這個平臺獨立于母體之外，跟母體的關(guān)聯(lián)也不多，但是由于有了招牌，有了大企業(yè)的品牌吸引力、投資可能性和并購可能性，所以這個平臺雖然外掛，但是也會有很好的吸引力，外部的很多創(chuàng)業(yè)者、小公司會聚集到這個平臺上來。

三是雙向孵化，既孵化外部的創(chuàng)業(yè)者，又孵化內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者。由于會涉及內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)，這種孵化器跟母體會有比較緊密的連接。

四是嵌入式孵化，像小米生態(tài)鏈這樣，整個孵化器平臺嵌入母體之中，它跟母體是完全一體的，是母體的一個部分。孵化器和母體里面的各個部門、各個板塊、各個業(yè)務(wù)線可以實現(xiàn)無縫銜接，就到了一個很好的狀態(tài)。

五是最強的一個狀態(tài)，是大企業(yè)的“孵化器化”。像海爾這樣，本身變成一個大孵化器，這不是廣義上的孵化器，只是狹義上的孵化器。海爾主要盈利不在于自己的技術(shù)，不在于滿足人終端需求的產(chǎn)品，而在于孵化、培育一批好企業(yè)，還在于培育一個個新的原來不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是大企業(yè)的孵化器化，企業(yè)本身就變成一個孵化器。

大企業(yè)怎么辦孵化器？

擺樣子、嵌入式、孵化器化等等，大企業(yè)創(chuàng)辦運營孵化器不管想做成什么樣子，都要看自己有什么，所以一是資源導(dǎo)向，例如一個50年的大公司，要搞清楚歷史怎么來的、積累了什么資源、現(xiàn)在有什么資源是最強的。二是定位，要做成什么樣子？擺個樣子很簡單，隨便找?guī)讉€人手、開個咖啡館就有了。外部孵化相對比較簡單，會孵化器基本運營的人都可以干。雙向孵化和嵌入式孵化，則需要大企業(yè)內(nèi)部做很多調(diào)整。

要做好大企業(yè)創(chuàng)孵平臺，首先要回答幾個問題：一是“雙創(chuàng)”平臺的特色是什么？特色是來自創(chuàng)孵平臺母體嗎？二是創(chuàng)孵平臺有多大的市場價值，包括現(xiàn)金流、現(xiàn)金的盈利能力和未來的盈利能力。三是大企業(yè)辦的“雙創(chuàng)”平臺為大企業(yè)做了什么事？帶來什么好處？回答不出這些問題，就無法進入大企業(yè)的主流，難以吸引優(yōu)秀人才。

創(chuàng)造了這個平臺之后，要利用企業(yè)母體的資源去做事，整合內(nèi)外部資源，給這些企業(yè)—不管是內(nèi)創(chuàng)業(yè)還是外創(chuàng)業(yè)的企業(yè)提供服務(wù)。為了孵化平臺能充分利用母體機構(gòu)各部門（財務(wù)、人力資源、法務(wù)等）的資源，母體必須要做一些組織和機制上的改變。比如人力資源部門可能就不只是管大企業(yè)的人力資源的問題，還要去管創(chuàng)孵平臺的人力資源的問題。生產(chǎn)線不只是生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，還要創(chuàng)造一些冗余來給平臺上的在孵企業(yè)使用。如果沒有做這些改變和調(diào)適，“平臺利用母體的資源”，就是一句空話，不管故事講得多么動聽。

案例

海爾海創(chuàng)匯：一個大企業(yè)的“孵化器化”

海爾集團的“雙創(chuàng)”模式，可以算作上文提到的大企業(yè)孵化器化的代表案例。如今的海爾人，既是員工，又是創(chuàng)客；如今的海爾，既是有圍墻的工廠，又是面向全球創(chuàng)客開放的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。從海爾員工到全球創(chuàng)客，海爾和海創(chuàng)匯承載了4000余個創(chuàng)業(yè)項目的夢想。

海創(chuàng)匯平臺的孵化成績非常亮眼：2家上市公司，4個獨角獸，21家瞪羚企業(yè)，孵化小微企業(yè)68個，總估值600億元。

雷神科技，這個起初只有三個創(chuàng)始人的小微公司，從最初的電競硬件拓展到現(xiàn)在的電競生態(tài)，五年來，雷神科技已經(jīng)成長為國內(nèi)電競硬件第一品牌。如今的雷神科技年收入21億元，估值17.5億元，年納稅近5000萬元，躋身新三板創(chuàng)新層，創(chuàng)業(yè)團隊也從最初的3人發(fā)展到了160多人。

悟空醫(yī)療，該公司2017年加入海創(chuàng)匯平臺進行加速。兩年時間里，悟空醫(yī)療已為全國三分之一的馬拉松賽事提供急救設(shè)備和服務(wù)，且在2019年獲得浦發(fā)銀行批復(fù)的500萬元信用貸款并獲得了A輪融資，估值從500萬元上升到1.5億元人民幣。

云世紀，作為一家為無人機提供空中導(dǎo)航及自動飛行解決方案的平臺，加入海創(chuàng)匯后在市場拓展、資源共創(chuàng)、產(chǎn)業(yè)對接方面均獲得加速。在海創(chuàng)匯的資源支持下，云世紀完成了與中建八局、龍湖等企業(yè)訂單的簽約，云世紀平均單月收入也由100萬元增長至1000萬元。

據(jù)統(tǒng)計，創(chuàng)業(yè)項目從天使輪到A輪的成功率大約在10%，而從天使輪到C輪的成功率大約是1‰。在海創(chuàng)匯的創(chuàng)業(yè)平臺上，從天使輪到A輪的創(chuàng)業(yè)孵化成功率達48%，是行業(yè)的近5倍。新物種繁多的海創(chuàng)匯天然具有優(yōu)勝劣汰的競爭性，同時也擁有抵抗風(fēng)險的強大能力。據(jù)了解，在新冠肺炎疫情沖擊的當(dāng)下，海創(chuàng)匯平臺50%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)依然實現(xiàn)著逆勢增長。同時，通過創(chuàng)業(yè)，海創(chuàng)匯帶動全社會就業(yè)達220萬人次。

依托海爾集團的品牌和資源，海創(chuàng)匯正在成為吸引創(chuàng)業(yè)資源的磁石。據(jù)統(tǒng)計，海創(chuàng)匯平臺共匯聚了3大類9小項29種創(chuàng)業(yè)服務(wù)資源，涵蓋了研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、渠道、創(chuàng)投等全產(chǎn)業(yè)鏈條，可以根據(jù)創(chuàng)業(yè)項目所在的不同階段、不同產(chǎn)業(yè)、不同需求精準賦能。海創(chuàng)匯將這樣的孵化總結(jié)為“有根創(chuàng)業(yè)”。

基于這一模式，海創(chuàng)匯又在青島打造了山東省首家瞪羚獨角獸企業(yè)加速器，為企業(yè)提供“產(chǎn)業(yè)+導(dǎo)師+資本”的精準加速模式，以“大企業(yè)賦能為基礎(chǔ)的高成功率”為核心，依托產(chǎn)業(yè)資源、投融資、培訓(xùn)三大支持平臺層層推進生態(tài)服務(wù)。根據(jù)計劃，未來五年，這一加速器將實現(xiàn)服務(wù)青島1.2萬家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，助力千家企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的目標，形成創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱帶雨林生態(tài)。

海創(chuàng)匯對資源的開放，突破地域空間的限制，逐步輻射至全國?！坝懈鶆?chuàng)業(yè)”模式也在武漢經(jīng)濟重啟的過程中發(fā)揮了助力作用。在“封城”期間，海創(chuàng)匯啟動了“武漢加速”活動，讓武漢的創(chuàng)業(yè)者足不出戶線上融資，帶動全國數(shù)百家投資機構(gòu)及大企業(yè)共同線上支援武漢：200多個創(chuàng)業(yè)項目踴躍報名，28個項目參加線上路演，超過50%的項目獲得了資源深度對接，有近10個項目達成投資意向。其中，海創(chuàng)匯聚合資源，通過三周云路演和兩周云盡調(diào)，在4月初以云簽約的模式，對華引芯、眾向科技等武漢項目進行了云投資，以資本為武漢灌注“雙創(chuàng)”活力。

在全球化方面，海創(chuàng)匯的海外布局已經(jīng)覆蓋以色列、美國、加拿大、德國、芬蘭、澳大利亞、日本、新加坡等國家。在以色列，海創(chuàng)匯與當(dāng)?shù)刂t(yī)療孵化器Trendlines達成合作，并對接海爾醫(yī)療資源共建醫(yī)療實驗室。在美國，海創(chuàng)匯與著名孵化器PlugandPlay簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同引進先進技術(shù)和項目。而在北歐，海創(chuàng)匯以芬蘭為起點，建立與北歐各國在新能源、清潔能源、智慧城市等方面的合作，并形成了雙方初創(chuàng)企業(yè)路演交互的社群經(jīng)濟模式。如今，海創(chuàng)匯已經(jīng)將孵化觸角拓展到全球11個國家、28個城市，聚合212名全球創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。來自人工智能、區(qū)塊鏈、智能制造等15個行業(yè)的4000多個創(chuàng)業(yè)項目正在海創(chuàng)匯平臺“圓夢”。