智能化組織“績效—學(xué)習(xí)—變革”系統(tǒng)演進(jìn)過程研究

黃飛宇，王 杰

引 言

大數(shù)據(jù)處理及分析技術(shù)具有高速度、大數(shù)據(jù)量、多樣性等特征(Hilbert，2016)，其處理的數(shù)據(jù)對(duì)象也已超越傳統(tǒng)的表單式結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，向圖像、音頻、自然語義等非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變。大數(shù)據(jù)和人工智能的運(yùn)用，使得人們對(duì)數(shù)據(jù)的處理逐漸擺脫人的直覺判斷和分析，數(shù)據(jù)處理結(jié)果也愈加精準(zhǔn)，這對(duì)改善組織內(nèi)部決策過程并提高決策水平、降低決策失誤具有深遠(yuǎn)意義。目前大數(shù)據(jù)人工智能技術(shù)已經(jīng)逐步應(yīng)用于不同商業(yè)領(lǐng)域，例如市場調(diào)研及環(huán)境分析、消費(fèi)者行為分析、組織內(nèi)部管控等(Gilley et al，2000)。近年來，探索構(gòu)建嵌入大數(shù)據(jù)和人工智能的人力資源管理理論模型，尤其有關(guān)大數(shù)據(jù)人工智能的應(yīng)用能否顯著增強(qiáng)組織對(duì)績效、學(xué)習(xí)與變革的控制能力等問題成為熱點(diǎn)課題。大數(shù)據(jù)智能分析技術(shù)在人力資源管理過程中的應(yīng)用與傳統(tǒng)信息化的人力資源管理方式有著質(zhì)的區(qū)別(Gilley et al，2000)。當(dāng)代組織要想持續(xù)獲取競爭力并得到發(fā)展，就需要借助大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析與智能分析計(jì)算方法，對(duì)管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)從需求確認(rèn)到實(shí)施管理,再到整體提升的過程，重塑組織戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)(Chow et al，2013)。本研究探討在大數(shù)據(jù)和人工智能環(huán)境下，基于數(shù)據(jù)流建立組織績效、學(xué)習(xí)與變革的循環(huán)關(guān)系，推進(jìn)組織績效、學(xué)習(xí)與變革的效果和互動(dòng)，為大數(shù)據(jù)和人工智能在人力資源管理和變革中的應(yīng)用帶來一定的啟示。

一、 現(xiàn)狀分析

當(dāng)今時(shí)代經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)不斷變革，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境趨于多元化，眾多企業(yè)在時(shí)代的浪潮中應(yīng)運(yùn)而生，但伴隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源績效管理的不足之處逐漸暴露。當(dāng)代企業(yè)雖然較為重視員工績效管理，并設(shè)計(jì)了企業(yè)的績效管理方案，但大多存在著制度制定過于固定化、績效考核過于程序化、考核內(nèi)容過于僵硬化的問題，企業(yè)想要通過績效考核達(dá)到激勵(lì)員工的作用并沒有實(shí)現(xiàn)，反而部分企業(yè)出現(xiàn)員工不滿績效考核制度而消極怠工甚至離職等現(xiàn)象。另外，員工績效考核工作產(chǎn)生著大量數(shù)據(jù)，海量信息的判斷和整理也是如今企業(yè)績效管理中意義十分重大的一項(xiàng)工作。

還有令人不可忽視的一點(diǎn)，人工智能技術(shù)支撐下的時(shí)代正改變著人們的生活，尤其是人力資源管理工作正發(fā)生著前所未有的深刻變化。人工智能在信息判別和快速處理方面已經(jīng)較為發(fā)達(dá)，對(duì)海量信息的存儲(chǔ)和即時(shí)調(diào)出愈加便捷。據(jù)調(diào)查，當(dāng)下大型企業(yè)通過大數(shù)據(jù)和人工智能分析結(jié)果做出工作判斷與決策的員工已超過了80%。

由以上分析可見，將人工智能技術(shù)與績效管理工作結(jié)合起來，從而形成系統(tǒng)化工作具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性。人工智能可以使績效管理過程更加流暢、績效管理效果更加顯著，為企業(yè)留存人力資本奠定更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、 組織績效、學(xué)習(xí)與變革

組織變革、學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)的過程需要人力資源管理者從以往的流程式、模塊化的線性思維轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)聯(lián)接式、整體化的系統(tǒng)思維(Angrave et al，2016)。組織績效是一個(gè)比較成熟的概念，指在某一績效評(píng)估期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利等情況?？冃Ч芾砀灸康氖遣粩啻龠M(jìn)組織績效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。組織學(xué)習(xí)的概念由Agryris et al(1978)正式提出，他們認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)是組織發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，并通過重新建構(gòu)組織的“使用理論”而加以改正的過程。近年隨著大數(shù)據(jù)分析與人工智能技術(shù)不斷發(fā)展，國內(nèi)外對(duì)組織學(xué)習(xí)的研究不斷深入，從不同學(xué)科和角度研究其定義、類型、內(nèi)容、步驟及影響因素等方面。陳國權(quán)等(2000)認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是組織為應(yīng)對(duì)不斷變化的生存環(huán)境，進(jìn)行自我改變或重新設(shè)計(jì)的過程。應(yīng)瑛等(2001)認(rèn)為組織學(xué)習(xí)就是組織通過積累的相互作用且目的明確的行動(dòng)方式來對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行觀察、評(píng)價(jià)和行動(dòng)的能力。于海波(2007)構(gòu)建了組織學(xué)習(xí)的“六因素結(jié)構(gòu)模型”，涵蓋組織間學(xué)習(xí)、開發(fā)式學(xué)習(xí)、利用式學(xué)習(xí)、組織層學(xué)習(xí)、集體學(xué)習(xí)和個(gè)體學(xué)習(xí)。姚傳友(2017)認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是利用知識(shí)的可以替換和延展的特點(diǎn)來發(fā)散知識(shí)形成創(chuàng)新，應(yīng)用到組織中以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)信息發(fā)展的不斷改變。

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，組織變革管理的難度和復(fù)雜度都大大增加，學(xué)者研究組織變革的側(cè)重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)向組織戰(zhàn)略。Barrett et al(2018)把欣賞式探詢嵌入學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建和發(fā)展的全過程，通過“發(fā)現(xiàn)、構(gòu)想、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)”的循環(huán)，探詢有價(jià)值的信息和經(jīng)驗(yàn)，從而持續(xù)挖掘組織變革的動(dòng)力。朱祖平(2001)認(rèn)為，企業(yè)變革是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，變革管理的關(guān)鍵是堅(jiān)持系統(tǒng)觀點(diǎn)，建立起企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新系統(tǒng)。焦叔斌(2003)認(rèn)為環(huán)境的變化是促使企業(yè)組織進(jìn)行變革的根本動(dòng)因，而張鼎昆(2004)進(jìn)一步提出企業(yè)變革要實(shí)現(xiàn)由機(jī)械化組織向生態(tài)型組織跨越，間接指出了組織外部環(huán)境的復(fù)雜多變性。王鳳彬等(2018)綜合考慮組織變革環(huán)境、過程，探究組織變革的內(nèi)在動(dòng)力和系統(tǒng)螺旋式變化的過程機(jī)制，開啟了組織變革研究的新視角。通過梳理國內(nèi)外學(xué)者對(duì)組織變革的研究不難發(fā)現(xiàn)，組織變革越來越呈系統(tǒng)性和內(nèi)外部環(huán)境兼顧性的特點(diǎn)，因此，本研究將組織變革定義為：組織根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整、改進(jìn)和革新組織要素以實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)的過程。

從外部組織視角來看，組織績效、學(xué)習(xí)、變革的系統(tǒng)演進(jìn)過程包括組織績效向組織學(xué)習(xí)推進(jìn)的過程、組織學(xué)習(xí)向組織變革演進(jìn)的過程以及組織變革到組織績效轉(zhuǎn)化的過程。其中，從組織績效轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織學(xué)習(xí)的過程中，有利于滿足利益相關(guān)者，有助于提高組織績效，有益于組織整體效率或產(chǎn)出水平提高的戰(zhàn)略、原則、方法、目標(biāo)、實(shí)踐，都會(huì)逐漸地固化或者抽象化，甚至在組織范圍內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)推廣，激發(fā)員工創(chuàng)造力(王智寧等，2020年)，以便管理者在可預(yù)見的時(shí)期內(nèi)獲得更高的績效產(chǎn)出。與此同時(shí)，組織管理者也會(huì)剔除或控制不利于組織成長的因素，成本控制與效益分析成為管理者在組織績效固化、抽象化為組織經(jīng)驗(yàn)的重要環(huán)節(jié)。從組織學(xué)習(xí)演變?yōu)榻M織變革的動(dòng)力，是組織管理者及其成員將組織績效固化而來的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)演變成組織變革的動(dòng)力。在此過程中，組織成員可以重新分析并完善組織架構(gòu)、人員配置、組織能力結(jié)構(gòu)、制度缺陷等一系列問題，將分析出的不足作為組織變革的目標(biāo)，并提出持續(xù)的改進(jìn)計(jì)劃。而組織變革轉(zhuǎn)化為組織績效產(chǎn)出的過程，主要體現(xiàn)為組織管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，需要領(lǐng)導(dǎo)者將組織變革的成果轉(zhuǎn)化為組織高績效行為，并為利益相關(guān)者帶來豐厚的利潤，柔性管理、彈性變革成為變革的管理者需要掌握的基本技能。

采用人力資源大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，圍繞特定指標(biāo)進(jìn)行績效情況分析，能夠促使組織成員更加積極且快速地吸取經(jīng)驗(yàn)，有針對(duì)性地完善和整改已有的薄弱環(huán)節(jié)，從而提高工作效率，達(dá)到節(jié)約人工成本的目的(Tripathi，2011)?；诳冃нM(jìn)行組織學(xué)習(xí)不僅僅是基于現(xiàn)有績效水平吸取經(jīng)驗(yàn)，以及通過查找并改善薄弱環(huán)節(jié)來促進(jìn)組織及其成員成長和創(chuàng)新，還表現(xiàn)為組織成員結(jié)合以往績效情況進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造、編纂、共享，并為組織創(chuàng)造更多價(jià)值的過程(張欣瑞等，2015)。組織利用大數(shù)據(jù)及人工智能技術(shù)能夠減輕組織成員的工作負(fù)擔(dān)，使組織成員更加有效、快速地履行工作職能，組織能夠快速提取編纂后被共享的有效信息并及時(shí)做出響應(yīng)(Olson，2018)。比如，谷歌對(duì)內(nèi)部大數(shù)據(jù)進(jìn)行一系列研究和分析，甄別出優(yōu)秀管理者，以此來判斷優(yōu)秀管理者最重要的行為和特質(zhì)是什么，組織最成功的做法是什么，從而加快打造優(yōu)秀經(jīng)理人(Rodney et al，2019)，這種模式要比相關(guān)人員各自進(jìn)行觀察和人工統(tǒng)計(jì)分析要快速和準(zhǔn)確，而且節(jié)省人力、物力和財(cái)力。

三、 大數(shù)據(jù)智能分析技術(shù)改進(jìn)組織“績效—學(xué)習(xí)—變革”系統(tǒng)演進(jìn)過程

組織績效、學(xué)習(xí)、變革的過程要想在大數(shù)據(jù)人工智能環(huán)境下實(shí)現(xiàn)正向促進(jìn)作用，就需要組織管理者或者人力資源實(shí)踐者重新規(guī)劃并充分利用大數(shù)據(jù)和人工智能的技術(shù)特征，使其發(fā)揮技術(shù)應(yīng)用優(yōu)勢并盡量減少負(fù)面影響。本研究依據(jù)組織學(xué)研究者的研究結(jié)論和分析結(jié)果，構(gòu)建了組織“績效—學(xué)習(xí)—變革”的系統(tǒng)循環(huán)演進(jìn)過程，具體如圖1所示。

圖1 組織“績效—學(xué)習(xí)—變革”系統(tǒng)演進(jìn)過程

績效、學(xué)習(xí)、變革三者之間的關(guān)系都是雙向閉環(huán)的，而且存在多位一體的關(guān)系。比如學(xué)習(xí)和變革同時(shí)對(duì)績效產(chǎn)生影響，組織績效能同時(shí)產(chǎn)生組織學(xué)習(xí)和組織變革行為，如果因組織績效帶來的組織學(xué)習(xí)是主流，而組織績效帶來的組織變革比較微弱或相對(duì)不明顯，那么這一過程便可認(rèn)為是組織績效到組織學(xué)習(xí)的過程。如果因組織績效帶來的組織學(xué)習(xí)和組織變革都比較顯著，那么便可認(rèn)為是同時(shí)發(fā)生的兩個(gè)過程。

(一) 從組織績效到組織學(xué)習(xí)的推動(dòng)過程

人力資源信息化、智能化的實(shí)現(xiàn)是建立在組織整體管理系統(tǒng)功能性升級(jí)基礎(chǔ)之上的，從組織績效到組織學(xué)習(xí)的過程也就是在已有績效水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本控制及效益分析的過程。從組織績效到組織學(xué)習(xí)的推動(dòng)過程，同時(shí)是組織對(duì)知識(shí)流、信息流、數(shù)據(jù)流進(jìn)行提取、分析和學(xué)習(xí)的過程，學(xué)習(xí)過程中組織通過所掌握的知識(shí)、信息和數(shù)據(jù)對(duì)組織績效進(jìn)行評(píng)估，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)組織績效的反饋，改善組織行為，具體如圖2所示。

圖2 從組織績效到組織學(xué)習(xí)的推動(dòng)過程

組織可將人力資源信息化成本、產(chǎn)出成本、資源利用效率、人力資源投資回報(bào)率等財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流作為績效分析指標(biāo)，通過大數(shù)據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析，建立成本控制效益分析模型，合理制定評(píng)估指標(biāo)并監(jiān)測評(píng)估過程，從而使組織管理者及時(shí)掌握真實(shí)的組織績效產(chǎn)出。與此同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)評(píng)估全過程的分析，組織管理者及成員能實(shí)現(xiàn)對(duì)組織規(guī)劃、制度的修正，為合理配置資源提出最佳方案。組織進(jìn)行知識(shí)和智力的管理過程實(shí)際也是通過智能計(jì)算學(xué)習(xí)對(duì)組織績效進(jìn)行評(píng)估的過程，知識(shí)和智力管理過程中需要對(duì)一系列數(shù)據(jù)進(jìn)行識(shí)別處理，這種處理使得組織及成員掌握敏感績效信息，有助于組織管理者做出最優(yōu)決策。

通過大數(shù)據(jù)智能分析技術(shù)，對(duì)促進(jìn)績效改進(jìn)的行為、制度、環(huán)境、人力資源等因素和數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估分析，提煉產(chǎn)生高績效的行為因素，關(guān)注阻礙組織成長的負(fù)面行為因素，利用分析系統(tǒng)進(jìn)行迭代模擬，同時(shí)采用管理創(chuàng)新技術(shù)和IT支撐運(yùn)營策略，及時(shí)評(píng)估其預(yù)期應(yīng)用的效果和目標(biāo)，從而不斷校正工作行為，提高組織績效。本方法可成功應(yīng)用于公司工作生活環(huán)境組織管理過程，優(yōu)化工作環(huán)境，促進(jìn)部門合作。

(二) 從組織學(xué)習(xí)到組織變革的演變過程

隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人力資源管理手段和方式發(fā)生了變化，從組織學(xué)習(xí)到組織變革的過程成為組織管理者對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并做出制度改變或行為調(diào)整的過程。人工智能系統(tǒng)將變革實(shí)施時(shí)的阻礙性因素和促進(jìn)因素進(jìn)行分析，描繪出目前組織需要強(qiáng)化的能力或者需要屏蔽的要素，然后將這些要素、過程、結(jié)果反饋給組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)，組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)對(duì)組織變革的反饋信息進(jìn)行進(jìn)一步剖析，并制定相應(yīng)的解決方案，具體如圖3所示。

圖3 從組織學(xué)習(xí)到組織變革的演變過程

在甄選過程中通過人工智能自然語言處理技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析處理技術(shù)對(duì)候選人電子郵件、簡歷與答題情況、社交網(wǎng)絡(luò)等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，達(dá)到在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)為合適的職位甄選出適合的人，以最經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到最有效率的結(jié)果，從而選出組織變革適合的推動(dòng)者和助力人。以組織人力資源管理和變革過程為例，一些組織意識(shí)到大數(shù)據(jù)人工智能對(duì)組織人力資源管理和變革的關(guān)鍵作用，實(shí)施變革，建立員工數(shù)據(jù)追蹤計(jì)劃，使每一項(xiàng)決策成為“基于數(shù)據(jù)的決策”，從而預(yù)測候選人是否契合公司價(jià)值觀和工作要求、是否能夠成功發(fā)展、是否愿意長期留在公司發(fā)展，同時(shí)還能幫助組織做出最優(yōu)薪酬和激勵(lì)決策，本方法不但縮短了招聘周期，也提高了招聘效率和效果，通過成功招聘實(shí)踐的分析和總結(jié)，人力資源部門不斷積累經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)了學(xué)習(xí)的發(fā)生。

(三) 從組織變革到組織績效的轉(zhuǎn)化過程

從組織變革到組織績效的轉(zhuǎn)化過程也是組織管理者將柔性化管理與彈性變革逐步引入組織內(nèi)部，并實(shí)施評(píng)估的過程。化解組織變革面臨的諸多內(nèi)外部挑戰(zhàn)需要人力資源管理政策為支撐，而人力資源管理政策的有效性與組織支持、自主激勵(lì)和同事支持密不可分(Yano，2017)，柔性管理、彈性變革在組織變革轉(zhuǎn)化為組織實(shí)際績效產(chǎn)出的過程中，能創(chuàng)造出相對(duì)寬松的工作氛圍和新的心智管理模式，更易于使員工產(chǎn)生自我激勵(lì)，并獲得同事支持。柔性管理、彈性變革起作用的關(guān)鍵是人工智能系統(tǒng)能充分運(yùn)用數(shù)據(jù)流綜合分析，洞悉內(nèi)外部環(huán)境狀況，掌握員工動(dòng)態(tài)，合理界定管理的力度和變革的強(qiáng)度、范圍，從而促進(jìn)高績效的產(chǎn)生，此過程中管理者和員工及時(shí)獲取的反饋也對(duì)高績效起到了輔助作用。管理者通過系統(tǒng)分析可以進(jìn)一步明晰組織戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)和意圖，可實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為的糾偏，并為優(yōu)化價(jià)值創(chuàng)造過程、激發(fā)組織成員工作熱情提供管理依據(jù)和方案。從組織績效結(jié)果中提取數(shù)據(jù)信息并進(jìn)行分析與設(shè)計(jì)，可以影響組織變革的內(nèi)容、方式甚至方向，具體如圖4所示。大數(shù)據(jù)和人工智能系統(tǒng)會(huì)根據(jù)組織現(xiàn)有資源的分布情況、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的資源訴求、外部市場資源供應(yīng)的時(shí)間和供應(yīng)量進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)配，按時(shí)按需地滿足組織成員的資源訴求，從而通過及時(shí)、充足的支持來減少角色沖突，同時(shí)對(duì)組織績效產(chǎn)出進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測，將正負(fù)面反饋結(jié)果和修正建議及時(shí)回傳給組織管理者與組織成員，以便不斷完善變革策略，必要時(shí)甚至對(duì)變革策略進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

圖4 從組織變革到組織績效的轉(zhuǎn)化過程

基于商業(yè)環(huán)境、各地文化風(fēng)俗、法律及新技術(shù)的發(fā)展，在大數(shù)據(jù)人工智能環(huán)境下，谷歌對(duì)職員實(shí)行柔性管理，一些崗位職員不要求必須定時(shí)定點(diǎn)上班，只要能夠完成任務(wù)且在需要時(shí)出現(xiàn)即可，同時(shí)職員出現(xiàn)任何問題或者需要幫助都可及時(shí)反饋。此外，谷歌基于大數(shù)據(jù)和人工智能預(yù)測哪些職員會(huì)離職并為挽留職員提供個(gè)性化方案、未來可能會(huì)出現(xiàn)哪些管理問題并未雨綢繆。這種基于大數(shù)據(jù)和人工智能所進(jìn)行的里程碑式變革，極大地提高了人力資源管理的效率，幫助公司保持良好的績效。

組織績效、學(xué)習(xí)、變革系統(tǒng)循環(huán)演進(jìn)的過程從內(nèi)部數(shù)據(jù)流程來看，就是利用大數(shù)據(jù)及人工智能分析技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估、分析、設(shè)計(jì)的過程。數(shù)據(jù)評(píng)估主要應(yīng)用在組織績效與組織學(xué)習(xí)之間，通過抓取人口統(tǒng)計(jì)特征、行為數(shù)據(jù)、社交網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)以及消費(fèi)行為數(shù)據(jù)來評(píng)估影響績效改進(jìn)的因素、邏輯關(guān)系及其依賴路徑。大數(shù)據(jù)與人工智能技術(shù)對(duì)組織學(xué)習(xí)與組織變革的數(shù)據(jù)流處理是一個(gè)閉環(huán)，在這個(gè)閉環(huán)中主要處理方式就是數(shù)據(jù)分析，通過系統(tǒng)分析進(jìn)行甄選變革的目標(biāo)、促進(jìn)因素、阻礙因素，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)環(huán)境氛圍的整體剖析，通過變革來設(shè)計(jì)提高組織績效的架構(gòu)，進(jìn)而引導(dǎo)并激發(fā)提高組織績效的行為。

大數(shù)據(jù)人工智能時(shí)代，組織中各環(huán)節(jié)越來越多受外部環(huán)境的影響，比如現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、供應(yīng)商、客戶、公共機(jī)構(gòu)政策及新技術(shù)等，所以采用大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析與智能計(jì)算進(jìn)行模型構(gòu)建時(shí)每個(gè)環(huán)節(jié)都注重外部數(shù)據(jù)流的引入，通過對(duì)影響組織績效、學(xué)習(xí)與變革各環(huán)節(jié)的信息進(jìn)行抓取、篩選、歸類并應(yīng)用到?jīng)Q策的過程，這與組織績效、學(xué)習(xí)與變革的管理中更多關(guān)注內(nèi)部信息和變化有著明顯區(qū)別。模型把組織績效、學(xué)習(xí)與變革明確為一個(gè)整體并形成了閉環(huán)過程，模型的環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間始終強(qiáng)調(diào)雙向影響，這與實(shí)踐中單向影響思維和傾向有著明顯區(qū)別。

四、 總 結(jié)

雖然組織可以利用大數(shù)據(jù)和人工智能分析技術(shù)促使組織學(xué)習(xí)、組織變革以及組織績效改進(jìn)形成良性的閉環(huán)管理模式，促進(jìn)組織決策水平的提高和管理方式的改良，達(dá)到合理利用資源并發(fā)揮最大效能的目的。但是，過分強(qiáng)調(diào)并依賴大數(shù)據(jù)和人工智能分析技術(shù)，往往也會(huì)將技術(shù)自身的阻礙和威脅帶入組織的閉環(huán)管理過程中，而且組織人力資本結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著技術(shù)的廣泛應(yīng)用而發(fā)生改變，知識(shí)型勞動(dòng)者和創(chuàng)造型勞動(dòng)者在組織中的地位會(huì)愈加突出。所以，在強(qiáng)調(diào)技術(shù)應(yīng)用的過程中，組織管理者及未來研究者需要更加關(guān)注組織人性化、情緒化的管理，大數(shù)據(jù)及人工智能技術(shù)的升級(jí)促使知識(shí)型、創(chuàng)造型員工成為組織主要的雇傭群體，知識(shí)型、創(chuàng)造型員工的創(chuàng)造活力需要組織給予更加寬泛且人性化的空間氛圍。因此，在大數(shù)據(jù)和人工智能化的組織氛圍中，管理者特別是人力資源管理者要著手消除阻礙組織績效、學(xué)習(xí)、變革的因素，塑造組織人性化的氛圍并加強(qiáng)組織成員情緒行為的管理。隨著大數(shù)據(jù)和人工智能系統(tǒng)在組織中的應(yīng)用逐漸深入，人性化管理、系統(tǒng)構(gòu)建、員工與智能系統(tǒng)之間的融合關(guān)系以及數(shù)據(jù)智能處理系統(tǒng)的開發(fā)管理也是未來可研究的方向。