EPC工程總承包項目成本控制措施

宋瑞祥

工程經(jīng)濟 Engineering economy

EPC工程總承包項目成本控制措施

宋瑞祥

（中鐵建南方建設(shè)投資有限公司，廣東 深圳 518000）

EPC模式是現(xiàn)代工程建設(shè)領(lǐng)域應用較為廣泛的總承包管理服務(wù)形式，集設(shè)計、采購、施工三大環(huán)節(jié)，在大型承包工程項目中尤為適用。不同于分項承包模式的是，EPC模式顯著提高了項目銜接性。但在建設(shè)環(huán)節(jié)較多的局面下易導致成本決策失誤，如錯報或漏報，此時項目的成本管理風險劇增。對此，文章以EPC工程總承包模式為依托，圍繞其中的成本管理問題展開分析，提出相適應的成本管理措施，以供參考。

EPC工程；總承包；成本控制

EPC工程中，業(yè)主可更為清楚地掌握成本與工期的具體情況，各分項工程協(xié)同性較強，有助于提高投資效益；從承包商的角度來看，則充分彰顯出各項技術(shù)的優(yōu)勢。但由于工序較為復雜，以何種方式做好成本管理是工程人員亟需解決的問題。

1 EPC工程總承包模式成本控制的內(nèi)涵

EPC工程總承包模式在國際工程項目中得到廣泛應用，承包商是主要參與者，負責設(shè)計、采購和建設(shè)中涉及到的各環(huán)節(jié)工作，面向業(yè)主提出完整的投產(chǎn)運行管理體系。在EPC工程背景下，業(yè)主對成本、工期具有更強的掌控能力，相對獨立的各分項工程可被串聯(lián)為整體，形成相協(xié)調(diào)的項目發(fā)展局面，縮短了建設(shè)周期，有助于創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟效益。從總承包商的角度來看，則更好地彰顯出技術(shù)優(yōu)勢，為設(shè)計、采購和施工創(chuàng)造良好的工作氛圍，項目管理優(yōu)勢顯著，管理自由度得以提高。

當然，EPC工程總承包模式也有其局限之處，受工程細分項目較多的影響，不利于管理方案的制定，項目實施過程中伴有較明顯的成本風險，其體現(xiàn)在成本預測、成本控制等多個方面，各項內(nèi)容都存在較強的不確定性。參與成本管理的主體組成較多，如設(shè)計單位、施工單位等，各自負責的管理內(nèi)容也錯綜復雜，包含人、材、機等方面，且還涉及到設(shè)計方案、采購方案等相關(guān)管理工作，明顯加大了成本管理難度。

2 EPC工程總承包模式成本控制的意義

2.1 成本管理是衡量項目控制水平的重要指標

隨著EPC工程總承包項目的不斷擴大，項目合同也日益增長，從原來的幾百萬、幾千萬到現(xiàn)在的幾億、幾十億等，項目規(guī)模增長的同時也在考驗著EPC工程總承包單位對項目控制的效果。衡量項目管理水平的關(guān)鍵因素就是對成本的管理與控制。當總承包單位能夠做到在規(guī)定工期內(nèi)順利完成施工，還可以減少投資、避免浪費、資源合理化應用以及利潤空間最大，同時施工質(zhì)量較高，未發(fā)生安全生產(chǎn)事故時，說明該總承包單位的管理水平較高。

2.2 成本管理是確保項目利益的主要手段

建設(shè)單位要在規(guī)定工期內(nèi)超額完成所制定的目標責任利潤，需要對項目進行全要素、全過程的造價管理，但是在項目建設(shè)的不同階段，造價管理的工作重點也有很大的差異?，F(xiàn)階段，EPC工程總承包項目主要是根據(jù)技術(shù)設(shè)計進行投標，該階段的成本控制主要表現(xiàn)在技術(shù)方案以及合理的投標報價兩方面；中標后，總承包單位根據(jù)合同要求設(shè)計初步方案以及圖紙，在成本管理方面需要做好設(shè)計優(yōu)化和限額設(shè)計，這也是設(shè)計階段成本管理的重點內(nèi)容。

2.3 成本控制是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力

成本控制效果受到施工過程以及作業(yè)現(xiàn)場的管理水平影響。實行有效的成本控制，首先應制定合理的成本目標，然后將成本目標進行指標分解，將各項指標分配到相關(guān)部門及建設(shè)環(huán)節(jié)中，要求相關(guān)部門對成本目標承擔相應的責任，從而提高全員成本管理的意識，主動節(jié)約、主動集約，從而降低整個項目的成本投入，完成成本控制目標，保證項目建設(shè)成本管理成效。在成本管理過程中，總承包單位還應當認真對待所反映出的問題，并將問題匯總、研究，從而建立更加合理的成本控制標準，制定更加可行的成本控制方法，確保成本管理落到實處。

3 EPC工程總承包項目成本管理中的問題分析

3.1 管理人員經(jīng)濟觀念淡薄

總承包單位是推動項目發(fā)展的重要主體，各崗位員工應共同攜手做好成本的管理工作，所有員工理應具有較強的經(jīng)濟觀念以及實際工作能力，以便創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟效益。從實際狀況來看，總承包單位雖然根據(jù)各崗位的工作特點確定了相應的職責，但實際工作中各自為政的局面普遍存在，例如技術(shù)人員高度注重對技術(shù)的應用以及對質(zhì)量的追求，所采取的方案高度可行，但其對成本需求異常增多，項目經(jīng)濟效益較差；對于采購部門而言，渴望獲得高質(zhì)量的材料，則必然會付出更多的采購成本，甚至出現(xiàn)材料浪費現(xiàn)象。

3.2 缺乏科學的成本管理方法

EPC工程總承包項目的順利推進要由特定的人員執(zhí)行相關(guān)工作，此時管理方法的選擇極為關(guān)鍵，若盲目執(zhí)行方案易出現(xiàn)事倍功半的情況，難以在特定的時間內(nèi)達成建設(shè)目標。各部門人員都是成本管理的參與主體，彼此之間應形成緊密配合的關(guān)系，此外還要以先進的管理理念為引導，以科學的管理手段為工具，切實做好各項成本管理工作。但從現(xiàn)階段實際狀況來看，總承包單位內(nèi)部人員的成本管理工作在理念和方法上都存在較強的滯后性，導致成本管理無法落實到位[1]。

3.3 成本管理工作未落到實處

EPC工程總承包項目的各項工作中，成本管理具有重要地位，涉及到臺賬的建立、會計核算、成本控制制度的創(chuàng)建與優(yōu)化等方面，若要做好各項成本管理工作，極為關(guān)鍵的突破口在于創(chuàng)建科學的成本管理體系。但現(xiàn)實情況差強人意，成本管理制度不完善的問題普遍存在，且部分員工態(tài)度消極，并未將成本管理工作落到實處，導致成本管理效果達不到預期要求，項目的發(fā)展受阻。

4 EPC工程總承包項目成本管理措施

為全面做好成本管理工作，則要從設(shè)計、采購、施工三個階段的成本管理入手，可行方法如表1所示。

圖1 項目成本控制管理框架

4.1 開展市場調(diào)研

EPC工程總承包項目的顯著特點在于成本風險高，在此背景下承包商要高度注重準備工作，積極開展市場調(diào)研，多角度識別成本風險因素，對成本管理工作形成系統(tǒng)性的認知。例如，從現(xiàn)有的資料出發(fā)評估預見性的費用成本，并羅列出各類不可預見的費用。大量工程經(jīng)驗說明，若投標人在面對項目風險時缺乏全面的評估，一旦爆發(fā)風險將顯著提高成本，無法達到預期的成本管理效果。由此表明，總承包商要以主動的姿態(tài)做好調(diào)研工作，根據(jù)所得的結(jié)果做出評估，較準確地界定合同風險，以便給成本管理創(chuàng)設(shè)良好的條件[2]。

4.2 實行限額設(shè)計

限額設(shè)計的關(guān)鍵要點在于利用投資估算?？偝邪鼏挝幌嚓P(guān)人員編制可行性研究報告，以合理的手段控制初步設(shè)計方案，再經(jīng)過初步設(shè)計成本概算后，有效加強對施工圖設(shè)計的控制。具體而言，將批準后的投資估算作為依據(jù)，展開對工程資金的控制工作，明確完成工程建設(shè)所需的總成本；在此基礎(chǔ)上拆分為多個細分項目，分別確定其投資測算。保證建筑使用功能是限額設(shè)計的基本目標，而后還需最大限度減少設(shè)計變更，使施工的各項成本控制在預期范圍內(nèi)。限額設(shè)計中的重點在于對投資進行分解，嚴格執(zhí)行設(shè)計標準，最終減少成本，見表1。

表1 項目成本估算階段劃分表

4.3 審核設(shè)計變更

工程項目建設(shè)環(huán)境復雜，設(shè)計變更在所難免。對此，總承包商要打破獨立發(fā)展的局面，積極與設(shè)計單位以及施工單位溝通，攜手做好圖紙會審等相關(guān)工作。同時，總承包商還需要與業(yè)主方溝通，雙方對設(shè)計意圖形成共同認知，以免產(chǎn)生分歧。若由于某些因素而導致設(shè)計變更時，則要加強對變更內(nèi)容的審核；變更的執(zhí)行過程中要采取強有力的監(jiān)督和控制手段。例如，分包人提出簽證申請后則要交給專業(yè)人員審核，客觀評價簽證范圍的合理與否，再按照規(guī)范有序執(zhí)行相應的流程；此后各參建方共同商討，以合同內(nèi)容為基本依據(jù)，準確核算簽證工程量，最終完成設(shè)計變更的各項審核工作。

4.4 增強控制能力

EPC工程總承包項目主要涉及到設(shè)計、采購和施工環(huán)節(jié)，全程都以總承包商為主導。在談判期間，總承包商需要注重對各項細節(jié)的分析與把控，明確合同中交代的設(shè)計權(quán)利；掌握國內(nèi)外現(xiàn)階段所實行的技術(shù)標準；評價社會、政策等方面因素對于項目成本的影響；以人工、材料、設(shè)備為立足點創(chuàng)建完善的管理計劃；做好圖紙會審工作，準確篩查文件中的不妥之處。

此外，加強對安全、質(zhì)量、進度的全方位控制，協(xié)調(diào)好彼此的關(guān)系。若某個方面存在問題，均會對項目的順利開展造成影響，導致費用增加，總體經(jīng)濟效益下降[3]。此外，EPC總承包項目所需要的建設(shè)周期較長，因此加強對采購精度的控制也是重要途徑。

4.5 科學采購設(shè)備

EPC模式具有系統(tǒng)性，其高度強調(diào)設(shè)計、采購和施工三大階段的協(xié)調(diào)性，從邏輯關(guān)系來看，采購在其中發(fā)揮出承接的作用，既是設(shè)計工作的延伸，又是施工的前期準備。原材料、設(shè)備均是創(chuàng)建工程實體的關(guān)鍵基礎(chǔ)要素，且在項目總造價中，因物資采購而投入的成本占到總量的80%甚至更多，因此加強對采購成本的控制具有必要意義。

EPC項目成本管理工作中，從設(shè)備采購成本入手加強控制是重要的突破口。作為總承包商，則充分掌握設(shè)計主動權(quán)，以保證工程使用功能為基本前提，最大化地減少設(shè)備采購成本。設(shè)備進場后則要做好分配和使用階段的管理工作。若存在多個供應商則要兼顧資質(zhì)、實力等方面的情況，確定最具合作價值的供應商，向其采購施工設(shè)備。

4.6 強化項目會計核算工作

（1）在EPC工程總承包項目中，始終離不開會計核算工作，它可以實時監(jiān)督項目的成本管理效果。在投標階段，會計人員需要根據(jù)項目規(guī)模進行科學嚴謹?shù)念A算，并向主要負責人提交相關(guān)預算資料，從而幫助企業(yè)做出合理的投標決策，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（2）在項目施工過程中，會計人員還應當對施工材料的采購、勞動成本、分包單位的財務(wù)報表等進行嚴格的核算，防止因核算失誤造成總承包單位的經(jīng)濟損失。

（3）在項目竣工以后，EPC總承包單位需要與建設(shè)單位、分包單位及相關(guān)部門等分別進行結(jié)算，這也是會計結(jié)算的重要部分。尤其是在與各分包單位進行結(jié)算時工作相對繁雜，需要根據(jù)完整有效的資料準確核實，通過自身的業(yè)務(wù)能力提高會計核算的水平，避免為總承包單位帶來不合理的成本支出。

4.7 健全總承包成本管理制度

EPC工程總承包單位在制定財務(wù)制度時，需要結(jié)合與建設(shè)單位、分包單位所簽訂的合同企業(yè)進行，同時在制度中明確各方的財務(wù)職責，防止各方出現(xiàn)違約或者發(fā)生損害公司利益的行為，保障各方的財務(wù)權(quán)益。

EPC總承包單位制定的財務(wù)管理制度還應當要求各部門制定相配套的實施細則，各部門根據(jù)自身實際情況細化每一環(huán)節(jié)的財務(wù)管理要求，同時落實財務(wù)審批制度，確保每個部門的成本管理高效運行。及時匯報建設(shè)過程中的突發(fā)情況，嚴格審批，當與細則制度有較大出入時則要重新審計，避免存在損害企業(yè)利益的行為出現(xiàn)。

5 結(jié)束語

EPC工程總承包項目開展過程中，成本風險管理是重要的工作，從現(xiàn)階段的成本管理狀況來看，存在方法不當、力度不足等不足之處。對此，工程總承包商需從市場調(diào)研作為切入點，做好限額設(shè)計工作，嚴格審核設(shè)計變更，與優(yōu)質(zhì)的供應商合作以便降低物資采購成本，從而給項目的順利推進提供支持。

[1]張修華.EPC工程總承包項目成本管理研究[J].居舍，2020（08）：186.

[2]石建國.國際EPC工程總承包項目成本管理研究[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計，2018（25）：31-33.

[3]李文孝.對EPC工程總承包項目的精益成本管理的分析[J].福建質(zhì)量管理，2018（10）：59.

宋瑞祥（1967.10- ），男，安徽來安人，本科，高級工程師，從事市政道路工程管理方面的工作。

TU43

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1007-6344（2021）01-0212-02