淺談集團(tuán)資金池建設(shè)

金燕萍 陸瓊 浙江舟山旅游集團(tuán)有限公司

一、集團(tuán)資金池建設(shè)的背景

集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍廣，初期多由多家企業(yè)整合而成，各所屬企業(yè)由于歷史發(fā)展背景、生產(chǎn)資源和業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，資金運(yùn)作大多存在銀行賬戶多、資金分散、信息不暢和資源共享不充分等問題。以某旅游集團(tuán)為例，主營業(yè)務(wù)包括旅游交通、酒店運(yùn)營、景區(qū)運(yùn)營、文化商貿(mào)、開發(fā)建設(shè)、旅游集散等六大板塊，下轄全資及控股企業(yè)26家（以下簡稱所屬企業(yè)），參股企業(yè)4家。隨著集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，如何有效管理和運(yùn)作資金，提升集團(tuán)資源配置整體效益，就成為一個(gè)重要的管理課題。集團(tuán)希望通過開展資金池建設(shè)，加強(qiáng)資金集中管控，提高資金運(yùn)營效率。

二、集團(tuán)資金池建設(shè)路徑

（一）結(jié)合票務(wù)系統(tǒng)，精準(zhǔn)定位建設(shè)目標(biāo)

為集中有限資源，在滿足集團(tuán)資金管理需求的同時(shí)，考慮到游客對移動(dòng)支付的需求越來越旺盛，原現(xiàn)金交易模式無法滿足集團(tuán)日常收付和結(jié)算的需求，于是提出了“資金池和線上、線下一體化票務(wù)系統(tǒng)”捆綁建設(shè)的方案。借助銀行的力量，在完成資金池建設(shè)的同時(shí)，分批打造一體化票務(wù)系統(tǒng)及電商平臺，實(shí)現(xiàn)資源配置最大效益化。通過一體化票務(wù)系統(tǒng)和電商平臺交易結(jié)算的現(xiàn)金，全部歸集在資金池賬戶，承辦銀行則給予集團(tuán)優(yōu)惠的支付寶、微信、銀行卡收費(fèi)費(fèi)率。

（二）綜合遴選指標(biāo)，規(guī)范選擇合作銀行

在與合作銀行的溝通中，多家銀行均表示希望參與集團(tuán)資金池建設(shè)。集團(tuán)通過邀請招標(biāo)方式遴選合作銀行，共有5家銀行參加實(shí)施方案比選，均給予集團(tuán)優(yōu)越的合作條件。集團(tuán)根據(jù)銀行的信貸支持力度、票務(wù)系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用支持力度、資金池賬戶存量資金要求、第三方支付費(fèi)率、法人透支額度、存款利率、費(fèi)用減免以及個(gè)性化增值服務(wù)等因素進(jìn)行綜合考評，確定一家資金池承辦銀行。在資金池合作方式上集團(tuán)積極探索金融服務(wù)新模式，由資金池承辦銀行共同參與票務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，合約期內(nèi)線上線下本行付費(fèi)率、第三方付費(fèi)率等相關(guān)手續(xù)費(fèi)予以減免等。

（三）銀企多方論證，優(yōu)化系統(tǒng)模式設(shè)計(jì)

根據(jù)集團(tuán)的組織架構(gòu)和實(shí)際管理需要，設(shè)計(jì)了以“實(shí)時(shí)現(xiàn)金池+跨行現(xiàn)金管理系統(tǒng)”為核心的現(xiàn)金管理模式。一是統(tǒng)一視圖，實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)本部使用一套企業(yè)網(wǎng)銀用于查詢集團(tuán)所有的賬戶余額及歷史交易明細(xì)，做到對各所屬企業(yè)賬戶資金動(dòng)向的實(shí)時(shí)監(jiān)控。二是賬戶層級設(shè)置，資金實(shí)時(shí)歸集。以集團(tuán)本部開立的一般存款賬戶作為集團(tuán)資金池歸集總賬戶，將所屬企業(yè)賬戶作為成員賬戶掛于現(xiàn)金池總賬戶之下。所屬企業(yè)有資金入賬時(shí)，資金實(shí)時(shí)歸集到池賬戶，同時(shí)顯示成員賬戶的可用資金余額。三是所屬企業(yè)保持原有結(jié)算模式。所屬企業(yè)仍通過本單位賬戶進(jìn)行收付，在可用資金余額范圍內(nèi)可以自由對外支付，支付時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)會(huì)從池賬戶將資金劃撥至成員賬戶。該模式不影響成員企業(yè)的正常結(jié)算，不改變原有的支付模式。四是內(nèi)部存款采用計(jì)息不入賬計(jì)價(jià)模式。針對歸集資金，以計(jì)息不入賬的計(jì)息方式滿足集團(tuán)對所屬存款的計(jì)價(jià)。計(jì)息不入賬，由銀行為集團(tuán)提供利息基數(shù)清單，但利息均保留在集團(tuán)本部，集團(tuán)本部可按照自身規(guī)則為所屬企業(yè)分派利息。五是集團(tuán)本部法人賬戶透支。根據(jù)承辦銀行統(tǒng)一授信，給予集團(tuán)一定的法人賬戶授信額度，以滿足集團(tuán)資金的應(yīng)急需求。

（四）全面清理賬戶，完善資金存放制度

資金池建設(shè)過程中，集團(tuán)根據(jù)國有企業(yè)資金存放管理的文件精神，對集團(tuán)及所屬企業(yè)銀行賬戶、資金、理財(cái)?shù)蓉?cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行全面清理，共銷戶三十余個(gè)，原則上僅保留基本賬戶、資金池賬戶、其他業(yè)務(wù)合作賬戶。

同時(shí)，集團(tuán)通過完善資金存放制度，健全了有關(guān)銀行賬戶管理、資金存放等方面的流程。所屬企業(yè)新設(shè)賬戶需報(bào)集團(tuán)審批，由所屬企業(yè)提出開戶申請，集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核后提交總經(jīng)理辦公會(huì)議審議；銀行賬戶原則上必須開在資金池承辦金融機(jī)構(gòu)，確因業(yè)務(wù)需要，在非資金池承辦金融機(jī)構(gòu)開戶，需提供融資授信、業(yè)務(wù)合作協(xié)議等資料，業(yè)務(wù)結(jié)束后三個(gè)月內(nèi)及時(shí)清理；所屬企業(yè)的存量資金必須按要求歸集到資金池，嚴(yán)禁將大額資金轉(zhuǎn)移、沉淀在資金池以外的賬戶。未經(jīng)集團(tuán)同意和授權(quán)，所屬企業(yè)不得參與證券、債券、金融衍生品工具等投資，不得開展委托理財(cái)業(yè)務(wù)。

（五）加強(qiáng)資金預(yù)算，實(shí)施集中統(tǒng)一管理

集團(tuán)資金集中管理遵循“統(tǒng)一管理、權(quán)屬不變、有償使用、安全高效”的原則。集團(tuán)財(cái)務(wù)部是資金集中管理的歸口管理部門，通過資金池運(yùn)作實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金安全、高效、集中管理。一是資金預(yù)算管理。在年度資金預(yù)算的基礎(chǔ)上，實(shí)行季度、月度資金計(jì)劃管理。重點(diǎn)企業(yè)每月上報(bào)本月資金及未來三個(gè)月的資金計(jì)劃，月度計(jì)劃外的大額緊急用款需單列申請。二是資金歸集運(yùn)作。所屬企業(yè)資金必須按要求實(shí)時(shí)歸集到資金池賬戶，集團(tuán)對資金歸集率進(jìn)行不定期檢查、考核。池內(nèi)歸集資金，由集團(tuán)本部統(tǒng)一調(diào)配。集團(tuán)財(cái)務(wù)部在保證日間各公司資金收付的前提下，分析風(fēng)險(xiǎn)敞口，對現(xiàn)金池盈余資金進(jìn)行投資理財(cái)。年末根據(jù)資金收益率計(jì)算利息，分配給所屬企業(yè)或計(jì)入所屬企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績，以調(diào)動(dòng)所屬企業(yè)的積極性。三是信貸統(tǒng)籌管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一開展銀行授信及重大項(xiàng)目融資，所屬企業(yè)各項(xiàng)融資方案需報(bào)集團(tuán)審批。集團(tuán)法人賬戶透支額度由集團(tuán)本部享有，所屬企業(yè)不共享法人透支額度。所屬企業(yè)確需拆借資金，可向集團(tuán)提出申請，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部調(diào)配池內(nèi)資金進(jìn)行內(nèi)部借貸。未經(jīng)集團(tuán)同意，所屬企業(yè)之間不得私自拆借資金。

三、集團(tuán)資金池建設(shè)取得的成效

近三年來，集團(tuán)依托資金池運(yùn)作平臺，已形成較為完善的資金集中管理體系，所屬企業(yè)也充分認(rèn)識到資金管理的重要性，在各方的通力協(xié)作下，不斷提升了資金池平臺對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)度。

（一）合理調(diào)配資金，降低資金成本

集團(tuán)通過加強(qiáng)資金計(jì)劃管理和信息化管理，分析公司現(xiàn)金流及資金供需狀況，統(tǒng)籌調(diào)度池內(nèi)資金，實(shí)現(xiàn)最佳資金留存，減少整體融資規(guī)模。

（二）強(qiáng)化存量資金管理，提升資金效益

在確保資金安全性與流動(dòng)性的前提下，通過投資理財(cái)最大限度提高資金收益率。截止目前，池內(nèi)理財(cái)收益累計(jì)達(dá)八百萬元。

（三）發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，提高議價(jià)能力

抓住與銀行深入合作的契機(jī)，與銀行共建一體化票務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)票務(wù)系統(tǒng)承辦銀行對線上線下相關(guān)手續(xù)費(fèi)減免，有效提升資源配置整體效益。截止目前，已累計(jì)節(jié)省第三方手續(xù)費(fèi)和賬戶管理手續(xù)費(fèi)近百萬元，后續(xù)隨著集團(tuán)線上支付率提升節(jié)約幅度更大。

（四）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，源頭防腐治腐

通過資金池的建設(shè)，集團(tuán)精簡銀行賬戶，統(tǒng)一賬戶管理，規(guī)范資金存放，強(qiáng)化管理制度化、流程化，實(shí)現(xiàn)了陽光運(yùn)作、多方位監(jiān)察管理的體制機(jī)制。從源頭上控制“拉存款”帶來的廉政風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營人員廉潔從業(yè)，防止發(fā)生利益沖突和利益輸送，保障了企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)范透明、廉潔高效，切實(shí)提高廉政風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

四、對未來集團(tuán)資金池建設(shè)的思考

研究三年來集團(tuán)的資金池建設(shè)路徑與成效后，提出以下幾點(diǎn)思考。

一是戰(zhàn)略規(guī)劃、管理先行。系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃有利于統(tǒng)一思想和明確目標(biāo)。集團(tuán)在五年發(fā)展規(guī)劃中明確提出“統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算體系、建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，實(shí)施資金集中管理”的管理目標(biāo)。2017年12月，集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)報(bào)表的統(tǒng)一；2018年4 月，集團(tuán)建立所屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，一級企業(yè)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人均由集團(tuán)委派。這兩項(xiàng)管理措施的實(shí)施有效提高了集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)管控能力，為后續(xù)資金集中管理打下了基礎(chǔ)。

二是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、利益均衡。資金池實(shí)施打破了原有資金配置格局，推進(jìn)過程中會(huì)遇到各方阻力。外部其他金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系需要協(xié)調(diào)平衡，內(nèi)部集團(tuán)的集權(quán)與分權(quán)需要平衡，所屬企業(yè)融入資金池的積極性及主動(dòng)性需要調(diào)動(dòng)。集團(tuán)同信貸支持力度大，僅以微弱劣勢落標(biāo)的重要合作銀行積極對接，加強(qiáng)其他項(xiàng)目充分合作。對所屬企業(yè)的資金提出“權(quán)屬不變、有償使用”的原則，所屬企業(yè)對本單位的資金擁有使用權(quán)和支配權(quán)，原有結(jié)算模式不變，計(jì)劃內(nèi)資金可自由支配，并在年末進(jìn)行收益分配，從而打消了所屬企業(yè)顧慮。

三是精準(zhǔn)分析、把握關(guān)鍵。為確保資金池建設(shè)成功，需在建設(shè)實(shí)施全過程周密部署，注意關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點(diǎn)。在項(xiàng)目正式實(shí)施前，需要做詳細(xì)的調(diào)研學(xué)習(xí)和需求分析，為招標(biāo)文件的擬定做好準(zhǔn)備工作；在項(xiàng)目實(shí)施過程中，擬定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃表，落實(shí)目標(biāo)、責(zé)任人和時(shí)間節(jié)點(diǎn)；建立與承辦銀行、軟件供應(yīng)商的三方溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，確保項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn)問題及時(shí)解決；引入金融機(jī)構(gòu)競爭比價(jià)機(jī)制，保障資金池的實(shí)施成效。

四是完善內(nèi)控，考評結(jié)合。資金池的管理過程中，資金的調(diào)度和運(yùn)作相對集中，更需要提升人員綜合素質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)，進(jìn)一步完善以信息化、數(shù)字化為依托的內(nèi)控機(jī)制，明確資金收支及劃撥的審批權(quán)限，嚴(yán)格不相容崗位的職責(zé)分離，通過健全有效的內(nèi)部控制降低集團(tuán)資金調(diào)度和使用的風(fēng)險(xiǎn)。并且，依托資金池集中管理和信息化的優(yōu)勢，加強(qiáng)對所屬企業(yè)的賬戶監(jiān)管，完善考核考評體系，將事前預(yù)防、事中控制與事后監(jiān)督有機(jī)結(jié)合起來。

總體而言，集團(tuán)企業(yè)資金池建設(shè)雖取得了一定成效，但與大型企業(yè)相比，其規(guī)模、功能尚不夠完善。信息化程度有待提高。資金系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)分離，無法實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)傳輸共享，不利于工作效率的提高；考慮部分銀行顧慮及銀企直聯(lián)費(fèi)用，未做到跨行銀行全覆蓋。法人透支賬戶功能未充分發(fā)揮，資金計(jì)劃需進(jìn)一步細(xì)化。