高校職員績效管理與潛力評估研究

李子豐，林滿華，張 瑜

(廣東醫(yī)科大學(xué)，廣東 東莞 523808)

隨著高校改革發(fā)展的深化和管理體制機制的變革，職員工作任務(wù)日益繁重且形式多樣，職員的工作壓力、晉升壓力、人際壓力和生活壓力也在不斷增強[1]。

1 高校職員隊伍建設(shè)存在的問題

高校的職員隊伍建設(shè)與學(xué)校教育事業(yè)的快速發(fā)展和各項改革不斷深化的要求相比相對滯后。一是普通院校的重視程度不夠、落實力度不足，有的高校到目前為止還沒有職員制三等十級的崗位設(shè)置、崗位職責(zé)和任職條件等相關(guān)制度規(guī)定或?qū)嵤┺k法，或者只有七級及以下職員的有關(guān)晉升、任用和管理辦法，對不再擔(dān)任行政職務(wù)的副處級干部暫聘任為六級職員，職員發(fā)展空間不明朗、中級職員晉升高級職員的渠道不順暢。二是職員隊伍還存在著一些突出的思想作風(fēng)問題，在日常多重壓力的疊加之下，職員個體表現(xiàn)出不思進取、得過且過，主動為師生服務(wù)、為教學(xué)科研服務(wù)的意識不強，主動調(diào)研問題和解決問題的行動不多，處理和解決問題多為慣性或定性的思維運轉(zhuǎn)，工作缺乏創(chuàng)新思維、只求過得去，直接影響到工作的質(zhì)量和效率。三是“重使用、輕培養(yǎng)”使職員隊伍的工作能力和水平參差不齊，各種面向職員隊伍的學(xué)習(xí)班、培訓(xùn)班和研討班大多針對性不強且時間短，職員的視野不夠開闊，往往只是按照個人的理解履行工作職責(zé)，工作中缺乏很好的溝通致使協(xié)調(diào)和配合不足。四是深化職員制度改革做到人盡其才、才盡其用的選人用人機制還不夠完善，全面、客觀、科學(xué)、公正、有效的評價標(biāo)準(zhǔn)、評價辦法和激勵約束機制還不完善，對各級職員的考核評價還停留在主觀印象評價中，只是在校級領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、在校的各級人大代表和政協(xié)委員、三級及以上教授和校內(nèi)各民主黨派組織負(fù)責(zé)人范圍內(nèi)開展對各級職員的評價，簡單劃分為優(yōu)秀、稱職和不稱職、不了解四檔勾選評價，甚至評價人根本不認(rèn)識被評價人更談不上了解。

2 高校職員績效管理系統(tǒng)

科學(xué)管理就是可以量化的過程管理，績效管理即是單位時間量所產(chǎn)生的效率。高校職員績效管理是校領(lǐng)導(dǎo)與職員之間在目標(biāo)設(shè)定與實現(xiàn)目標(biāo)路徑上所達(dá)成共識的過程，以及增強職員成功地達(dá)成目標(biāo)的有效管理和促進職員取得優(yōu)異績效的有效管理過程?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是專注收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)的完整流程和有機體系，通過制定績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)、實行日常和定期的績效指導(dǎo)、最終績效評估考核并以此為基礎(chǔ)確定職員獎懲等重要環(huán)節(jié)。對全校各層次、各類別職員的工作績效進行客觀評價、有效指導(dǎo)、實時監(jiān)督、合理獎懲，發(fā)揮職員的主觀能動性從而發(fā)揮各職能優(yōu)勢，完成學(xué)校管理工作的關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，為學(xué)?？茖W(xué)決策提供咨詢和支持，為又快又好地實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅實保障。

高校要深入詮釋職員制職級的豐富內(nèi)涵，科學(xué)設(shè)置由上而下逐層控制并充分體現(xiàn)崗位類別以及職員專業(yè)水平和工作能力的管理組織結(jié)構(gòu)體系，依據(jù)履行職能的崗位類別、責(zé)任內(nèi)容和復(fù)雜程度設(shè)計符合能級原理的崗位層次[2]，為高校提升管理水平、履行好教學(xué)科研和社會服務(wù)職能提供保證，使職員有明朗的上升空間、明確的努力方向、明顯的奮斗目標(biāo)。要建立健全職員績效管理系統(tǒng)，學(xué)校各級職員圍繞學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，共同制定績效計劃，確定績效目標(biāo)、工作任務(wù)和工作方案、考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)等。根據(jù)管理組織結(jié)構(gòu)層級通過組織、檢查和溝通、輔導(dǎo)、監(jiān)督幫助職員實施績效計劃和實現(xiàn)績效目標(biāo)。開展客觀、公正，依據(jù)清晰、明確的績效考核，注重績效結(jié)果應(yīng)用，對職員的努力付出給予應(yīng)有的回報，表現(xiàn)好就會得到提拔晉升，表現(xiàn)差就會降職降薪，同時從考核結(jié)果中分析職員今后的培訓(xùn)需求。通過個體績效分析、崗位績效分析、職級績效分析，找出績效差異的因素，為績效管理的改進和績效目標(biāo)的提升提供依據(jù)。

績效管理系統(tǒng)具有系統(tǒng)性和完整性，是績效評價體系難以完全代替的，績效管理系統(tǒng)可以通過量化的指標(biāo)追蹤跨部門、跨時段的績效變化情況，可以清晰地發(fā)現(xiàn)學(xué)校的關(guān)鍵能力和不足之處，從而幫助及時分析實際績效表現(xiàn)與預(yù)期目標(biāo)存在差距的原因，為學(xué)校管理決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供可靠信息支持?？冃Ч芾砜梢院芎玫亟鉀Q單純的績效評價存在的一些問題，強調(diào)職員績效評價過程的完善性和職員的參與度，在加強溝通的過程中體現(xiàn)了信息的透明、對稱和共享，強化了職員按時間、質(zhì)量、數(shù)量、預(yù)算要求完成任務(wù)的執(zhí)行力意識，以及在不確定環(huán)境里按上述要求完成任務(wù)的卓越執(zhí)行力的培養(yǎng)，鼓勵團隊合作精神，增強為實施學(xué)校戰(zhàn)略而學(xué)習(xí)的自覺性。

3 高校職員績效評價與潛力評估

3.1 個人素質(zhì)評價

個人素質(zhì)評價主要有行為、投入、正直、主動等4個二級指標(biāo)，每個指標(biāo)的評價分為永遠(yuǎn)、經(jīng)常、有時、很少、從不等5個檔次，對每個指標(biāo)進行單選分檔評價并給出該指標(biāo)的具體評語。各二級指標(biāo)的主要考查點為：行為——樹立好榜樣并對別人產(chǎn)生正面影響；投入——盡最大努力做好工作、具有奉獻精神、忠于崗位；正直——在工作中和對待師生時公正、誠實、正直、不偏不倚；主動——顯示出智慧和創(chuàng)意、能夠獨立采取有效行動解決問題。

3.2 工作狀況評估

工作狀況評估從工作量、工作質(zhì)量、組織能力、承受壓力能力、責(zé)任感、服務(wù)質(zhì)量、團隊精神、知識及應(yīng)用等8個二級指標(biāo)進行評價，每個指標(biāo)的評價分為所有領(lǐng)域超標(biāo)、多數(shù)領(lǐng)域超標(biāo)、一些領(lǐng)域超標(biāo)、正好達(dá)標(biāo)、不能達(dá)標(biāo)等5個檔次，對每個指標(biāo)單選分檔評價后給出該指標(biāo)的具體評語。各二級指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)分別是：工作量——維持高產(chǎn)出率；工作質(zhì)量——工作準(zhǔn)確、有條理；組織能力——能有效地計劃和控制；承受壓力能力——能在壓力下做好工作；責(zé)任感——能可靠地承擔(dān)與職位相稱的責(zé)任；服務(wù)質(zhì)量——提供敏銳的、有效的和有禮的服務(wù)；團隊精神——有效地同各階層同事合作工作；知識及應(yīng)用——知識面廣并能正確運用到工作中。

3.3 工作評估總結(jié)

工作評估總結(jié)分5個檔次：A、在工作的所有領(lǐng)域遠(yuǎn)超過目前職務(wù)的要求，并能在某些超越現(xiàn)在職務(wù)的領(lǐng)域作出貢獻；B、在大多數(shù)的領(lǐng)域超過目前職務(wù)的要求；C、在工作的某些領(lǐng)域超過目前職務(wù)的要求，顯然額外的貢獻多于不足；D、正好能夠符合目前職務(wù)的要求，剛好額外的貢獻與不足基本相等；E、不能夠符合目前職務(wù)的要求，明顯不足多于額外貢獻。

3.4 發(fā)展?jié)摿υu估

發(fā)展?jié)摿υu估從智力素質(zhì)、適應(yīng)性與多方面才能、結(jié)果導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、垂直上升品質(zhì)等5個二級指標(biāo)進行評價，每個指標(biāo)的評價分為很高、超過、符合、低于等4個檔次，對每個指標(biāo)單選分檔評價后給出該指標(biāo)的具體評語。5個二級指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)是：智力素質(zhì)——能有效地掌握、理解和運用工作所需的程序和規(guī)則；適應(yīng)性與多方面才能——能在不同的情況下處理并解決面臨的困難問題；結(jié)果導(dǎo)向——能計劃、組織并最佳利用資源完成任務(wù)，有達(dá)致有效結(jié)果的動力；領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)——有激勵和授權(quán)的能力，并能與下屬很好地交流與溝通；垂直上升品質(zhì)——有寬廣的視野和遠(yuǎn)見，但又能注意細(xì)節(jié)。

評價人與其直屬上級一同分析討論后對被評價人做出潛力評估總結(jié)，給出被評價人目前估計的潛力評語，甚至估計到他退休前可以達(dá)到的最高職位。發(fā)展?jié)摿υu估的各指標(biāo)評價結(jié)論有：很高——預(yù)示著被評價人可以勝任比現(xiàn)在職務(wù)高2級以上的職位；超過——可以勝任比現(xiàn)在職務(wù)高1～2級的職位；符合——勝任現(xiàn)在職務(wù)、還不夠提升；低于——能力不足、影響現(xiàn)在的工作。綜合考慮被評價人的個人素質(zhì)、工作表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、知識和經(jīng)驗，給出對被評價人職務(wù)晉升的推薦建議，主要有大力推薦、推薦、不推薦等3種建議。一名職員不應(yīng)該擔(dān)任超過其目前估計潛力的職位。最后，評價人與其直屬上級討論后，對被評價人的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)給出建議，如果目前的工作沒有最好地利用被評價人的才能、如果建議改變被評價人的工作職責(zé)，需給出清晰的理由說明，提出在下一年中被評價人應(yīng)接受哪些方面培訓(xùn)的建議。任期內(nèi)每年對職員評價一次，評價結(jié)果經(jīng)評價人的直屬上級審查通過后，與被評價人見面并進行工作談話，肯定被評價人的工作成績，尤其注意引導(dǎo)和發(fā)展其潛力，指出存在的問題和缺點，使其明確下一步努力的方向，做好記錄、簽字確認(rèn)存檔。

4 結(jié)語

高校要建立健全職員績效管理與考核評估制度，以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，結(jié)合行政管理、崗位目標(biāo)責(zé)任制考核，完善科學(xué)合理的崗位責(zé)任體系和職員目標(biāo)責(zé)任考核細(xì)則，促使職員對照考核細(xì)則做好經(jīng)常性、階段性工作，增強考核評價的條理性和可操作性，形成全方位、多層次的考核評價機制。要完善健全職員隊伍培養(yǎng)和培訓(xùn)的科學(xué)化、制度化和個性化機制，以缺什么補什么為要素，強化教育培訓(xùn)的針對性，創(chuàng)新教育培訓(xùn)形式，有計劃、有目標(biāo)地選送職員到各級黨校、干部培養(yǎng)機構(gòu)進修學(xué)習(xí)，到國內(nèi)一流大學(xué)掛職鍛煉或頂崗鍛煉，到國(境)外世界一流大學(xué)開展行政管理效能學(xué)習(xí)培訓(xùn)，保證職員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)質(zhì)量，以達(dá)到長才干、壯筋骨、補短板的效果，確保以一流的管理和服務(wù)保障學(xué)校的教學(xué)科研和社會服務(wù)。