高管薪酬激勵對公司價值成長的正面影響

□文/時 悅

（哈爾濱商業(yè)大學 黑龍江·哈爾濱）

［提要］一般來說，公司的成長能力是借助現(xiàn)有資源的有效配置與未利用資源的不斷挖掘形成的可繼續(xù)發(fā)展進步的能力，涉及增長能力、盈利能力與創(chuàng)新能力等。企業(yè)高管是公司決策的核心人群，要想公司可持續(xù)發(fā)展，需要不斷提升其決策前瞻性和思維開拓性。因此，借助薪酬激勵做好公司管理層的激勵工作，有利于提升公司成長能力。本文就相關內(nèi)容展開分析，并給出建議。

一、薪酬激勵和企業(yè)成長

梳理企業(yè)創(chuàng)新和管理層薪酬激勵相關文獻發(fā)現(xiàn)，大部分研究人員認為科學的薪酬激勵機制可幫助企業(yè)減少委托-代理方面的費用，讓管理人員的重心放在技術創(chuàng)新上。Nakahara利用影響公司技術創(chuàng)新的要素進行分析并提出，企業(yè)管理層對于一個公司的技術創(chuàng)新起到非常關鍵性的作用，其越支持企業(yè)技術創(chuàng)新，則意味著公司的創(chuàng)新能力越會逐步提升。Zahra等認為公司經(jīng)理人有無持股實際上對于公司的技術創(chuàng)新投入具有較大的影響，經(jīng)理人獲得股權(quán)激勵有助于讓其更多的在公司技術創(chuàng)新上投入資源。而研究人員Barker表示，如果經(jīng)理人有企業(yè)的股份，其承擔風險的能力也相應的提升，如果企業(yè)對其進行股權(quán)激勵也提升風險方面的投資，強化公司在研發(fā)方面的投入強度，有利于提升公司的經(jīng)營成效。

二、薪酬激勵具體形式

（一）現(xiàn)金激勵。對于管理人員而言，現(xiàn)金激勵對應的是其已完成的績效報償，有助于提高企業(yè)高管的滿意度，激勵其更多參與企業(yè)管理，幫助企業(yè)達成短期的目標。目前，國內(nèi)大部分的上市企業(yè)中，管理層人員的現(xiàn)金薪酬涉及兩塊內(nèi)容，即基本工資與績效薪酬。前者按照管理人員承擔的責任與能力進行設定，其基本工資更多的是起到保健作用，消除不滿，實際上激勵作用并不明顯；后者則按照管理人員當下的業(yè)績指標進行設定，涉及承擔風險金等問題。不同形式的績效薪酬對于管理人員的激勵效果也會有影響。按照管理激勵理論，作為短期激勵的一種形式，現(xiàn)金薪酬對管理人員的激勵有限，不過最為直接并且最有效，其對應的是績效薪酬和公司目前績效的關系，實際上管理人員的現(xiàn)金激勵有助于提升公司的成長績效。

（二）股權(quán)激勵。按照委托-代理理論，采用內(nèi)部股權(quán)激勵的一個好處就是，可以處理好企業(yè)股東跟企業(yè)經(jīng)理人之間的關系，讓股東價值函數(shù)跟管理層的目標函數(shù)更趨于一個水平，一起幫助公司更好更快的發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。多數(shù)研究認為，公司績效與管理層的持股實際上有明顯的正向相關性，意味著提升管理人員的持股數(shù)量可帶動提升公司的價值，由此提升企業(yè)績效跟企業(yè)薪酬的正向關聯(lián)性。薪酬激勵一個核心內(nèi)容，就是企業(yè)股權(quán)激勵，一方面可以提升管理人員總的薪酬；另一方面則可以讓管理人員更加關心公司將來的發(fā)展和成長績效。再者，借助股權(quán)激勵可降低管理人員的風險規(guī)避偏好與短視行為，實際上對管理人員的人資投資可視為一種回報，有助于公司的長期成長。所以，管理人員的薪酬激勵中的股權(quán)激勵實際上是一種長期的激勵方式，可更好的發(fā)揮管理人員的人資潛力，使其創(chuàng)造更多的價值，并且竭盡所能幫助公司持續(xù)長久發(fā)展。

（三）薪酬差異化。國內(nèi)大部分的上市企業(yè)，其管理層包括高級管理人員、監(jiān)事和董事，實際上可視為一個團隊，一起處理公司的發(fā)展問題。大多數(shù)時候，管理層團隊因為不同的管理者性格、能力不一樣，風險承擔跟崗位職責也不一樣，因此各管理人員的薪酬也不大相同。相關研究表明，薪酬激勵所涉及的公平性實際上并非絕對公平，唯有差異性公平才符合現(xiàn)實。換言之，如果薪酬平均無法起到激勵效果，反過來，科學的薪酬差距可起到正向的積極作用。正是有了差距才可以呈現(xiàn)出個人價值，也可以更好地體現(xiàn)管理人的努力程度和業(yè)績。對于企業(yè)而言需要做好薪酬設計，設置合適的差距，這樣可減少公司的監(jiān)督成本，強化激勵作用，提升管理者綜合能力，激勵其更好的參與公司管理并努力為企業(yè)創(chuàng)造價值，有助于公司的長足發(fā)展。

（四）股權(quán)激勵比例。根據(jù)前面提到的相關的文獻研究，實際上，現(xiàn)金激勵帶來的效果多是短期的，可更好的提升公司短時間內(nèi)的績效，而權(quán)益報酬激勵對于處理委托-代理問題有幫助，可減少這方面的費用，讓投資人跟管理者的利益更趨一致，由此有助于提高公司長期的增長能力。所以，對于公司而言，設計薪酬結(jié)構(gòu)時要考慮對管理人員予以一定的股權(quán)激勵，這樣才可以讓其發(fā)揮出更大的作用，讓他們努力創(chuàng)造公司的未來價值。在不影響公司控制權(quán)的前提下，股權(quán)激勵所占的比例大，則激勵作用更加明顯。

三、薪酬激勵存在的問題

（一）高管薪酬績效考核指標單一。多數(shù)企業(yè)的考核指標為高管在位期間的業(yè)績。輔助的考核標準就是最終財務報表上體現(xiàn)的具體情況?？梢钥闯觯髽I(yè)高管業(yè)績考核的標準還是主要圍繞著業(yè)績和會計核算的。以凈利潤為基礎的會計業(yè)績指標，雖然符合穩(wěn)健、可靠性原則，但是容易受到主要利益獲得者的影響，過于依賴季度、年度的結(jié)算，也無法及時反映公司當前的市場價值。而個人出于利益最大化的動機，企業(yè)高管可以利用會計政策選擇進行盈余管理，提高在位期間的業(yè)績并提高當前自身薪酬水平。

（二）高管薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)跸嚓P。雖然上文中提到高管的薪酬與企業(yè)的利益相關，但是不全面的考核制度真的可以準確的衡量高管薪酬與企業(yè)業(yè)績的關系嗎？據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，上市公司中有約三分之一的公司高管的薪酬與經(jīng)營業(yè)績相關性不強，也就是說高管的治理措施并沒有給企業(yè)帶來正向的利潤流入。利用單一的考核標準，可能會造成績效考核達標，但企業(yè)的經(jīng)營效益并沒有提高的現(xiàn)象。這說明高管的薪酬激勵標準需要針對在位期間的具體經(jīng)營成果進行調(diào)整，薪酬激勵的條件需要具體化。

（三）激勵體系不完善。高管的薪酬與在位期間的業(yè)績是牢牢相關的。一些高管并沒有持有公司的股份，公司的經(jīng)營成果也不會對高管的薪酬有太多影響，所以會有高管只關心在位期間的業(yè)績。這樣的情況無疑是不符合企業(yè)長期發(fā)展的需要。這就使得公司的戰(zhàn)略和規(guī)劃缺乏連續(xù)性和持續(xù)性，也就表明了公司戰(zhàn)略無法長久的實施下去，每任高管對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和執(zhí)行力度也無法及時調(diào)整或保持統(tǒng)一。這說明我國企業(yè)需要復合型的績效考核指標，引入多種激勵的工具，合理設置績效考核指標。

四、薪酬激勵參考建議

（一）對戰(zhàn)略性的薪酬激勵機制進行完善。需基于公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，設計管理層薪酬。當下國內(nèi)的上市企業(yè)多處于成長期，設計管理人員的薪酬制度的時候，需要基于公司的成長戰(zhàn)略，將企業(yè)成長的關鍵績效指標進行分解細化，按照公司績效情況和預期成長目標完成薪酬激勵的再設計，確保薪酬激勵的積極作用，幫助公司長足、健康發(fā)展。

基于公司的成長戰(zhàn)略視角完成高管的薪酬激勵機制再設計，首先需要以現(xiàn)金薪酬激勵的模式激勵高管完成業(yè)績，將現(xiàn)金薪酬的作用發(fā)揮出來；其次，則要借助股權(quán)激勵讓高管創(chuàng)造更高的未來價值，這實際上是需要凸顯出長期激勵的作用。

當下，國內(nèi)大部分的公司未重視公司自身在價值方面的追求，更多的是關注企業(yè)的規(guī)模還有短期的成效，許多企業(yè)家實際上要好好琢磨公司的終極目標，不要隨波逐流，追求短期效益，忽視了企業(yè)的發(fā)展根本和長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，如企業(yè)要想走出國門，打造成全球頂級的公司。那么，企業(yè)制定長期成長戰(zhàn)略，要綜合考慮，并且協(xié)調(diào)好各個部門，借助目標導向，結(jié)合治理機制，產(chǎn)生治理合力，幫助企業(yè)長足、健康、穩(wěn)步地發(fā)展。

（二）合理設計薪酬結(jié)構(gòu)。設計管理人員相關的薪酬激勵機制，一個核心就是調(diào)整和設置合理的薪酬結(jié)構(gòu)。管理人員的薪酬涉及兩個內(nèi)容，即基本薪酬跟企業(yè)的股權(quán)，按照前面所提，不同的激勵方式可影響公司的成長能力。其中，短期激勵作用主要是指現(xiàn)金薪酬，不過在公司成長到一定規(guī)模，其產(chǎn)生的激勵作用逐步下降，實際上更多的傾向于保健作用，并且太多的現(xiàn)金薪酬激勵，實際上會產(chǎn)生短視效應，對于公司的長足發(fā)展并非好事。相比之下，企業(yè)的股權(quán)激勵事實上是一種長期激勵，公司要根據(jù)自身成長狀況科學進行制度的安排，唯有這樣才可以讓激勵發(fā)揮出作用。不一樣的激勵強度實際上會給公司的成長能力帶來不一樣的影響，所以作為公司要按照實際，選擇科學適配的激勵政策。通常來說，如果成長能力不強，則提高薪酬層級差，并且搭配股權(quán)激勵，以此來提升管理者的積極性，優(yōu)化企業(yè)的管理效率；而如果成長能力好，公司則要將薪酬差距拉小，同時利用風險報酬比例調(diào)整分配的模式。

（三）不斷優(yōu)化企業(yè)的薪酬績效考核機制。實際上企業(yè)好的薪酬激勵機制需要整合報酬激勵、監(jiān)督強度以及管理者績效評價。其中，績效管理涉及管理人員的價值、努力等綜合要求，而薪酬管理需要按照管理層具體的績效結(jié)果予以具體的獎勵。要知道，公司的績效管理是薪酬激勵的重要組成，合理高效的薪酬激勵機制需基于符合實際的企業(yè)薪酬績效考核機制。具體進行績效考評的時候，公司一方面要考核管理人員已完成的業(yè)績；另一方面則要分析其將來可以給公司帶來的價值，做好考核全面，可以綜合體現(xiàn)管理人員的努力程度，由此細化和安排公司整體的薪酬激勵機制。

對接企業(yè)績效與員工薪酬方案的時候，公司可借由考核管理層已達成的業(yè)績，分析努力過程和績效結(jié)果兩個層面，由此形成績效性的薪酬。同時，還需要考核管理人員將來的創(chuàng)造價值，基于其創(chuàng)新水平和學習能力做綜合分析，形成激勵性的薪酬。最后，分析一個公司的成長戰(zhàn)略相關績效指標，不僅要考慮微觀績效指標，還要考慮宏觀績效指標，一方面選好財務性指標，即定量指標；另一方面則要選擇非財務性指標，也就是可測量的指標，由此讓指標更為科學合理，具有更好適應性。如果資本市場存在有效性不足，則要對股權(quán)激勵方案做出調(diào)整，防止因為環(huán)境、市場波動等不確定性因素造成企業(yè)的激勵產(chǎn)生偏離。

（四）完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。對于企業(yè)而言，約束和激勵互起作用，強化公司的控制權(quán)，不斷突破壟斷性的行業(yè)改革，提升各要素和產(chǎn)品的綜合質(zhì)量，強化法治方面的建設，進一步約束相關管理人員行為，降低其投機的意愿，確保薪酬制度起到積極的效果。其次，還需優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，不同的治理工具均基于公司長遠的成長戰(zhàn)略，通力合作，確保薪酬激勵相關工作得到落實。對于內(nèi)部人操控的公司而言，要適當提升高管的占股數(shù)以及將高管的任職時間拉長，讓這類人員對于公司更有幫助；而對于兩職分開的企業(yè)而言，高效董事會相關監(jiān)督制度可彌補高管薪酬方面的不足，而股東也可結(jié)合激勵和監(jiān)督的機制，讓企業(yè)的治理實現(xiàn)最優(yōu)效益。