基于項目管理辦公室的項目群組織結構設計
——以某ERP項目群為例

◆ 黃 震

一、前言

自1990 年提出ERP 概念后，ERP 已成為現代企業(yè)的一個重要管理理論，也成為眾多企業(yè)信息化的一個關鍵組成部分。隨著企業(yè)和ERP 技術的發(fā)展，ERP 項目的規(guī)模也越來越龐大、復雜，從原來的單一項目逐漸變成了包含多業(yè)務、有多個子目標的項目群。另一方面，和單純由企業(yè)內部人員組成的項目群相比，ERP 項目群通常由業(yè)主方和實施方雙方人員共同組成，這時的管理情況會更復雜一些，因為除了“項目線”和“職能線”這兩條命令線的糾纏問題，還有“業(yè)主方”和“實施方”這兩條線的人員身份問題、績效考核問題、權責分配問題、項目協(xié)調問題等等。因此，采用何種組織方式有效管理這類應用廣泛又成分復雜的項目群，是一個值得系統(tǒng)研究的問題。

二、ERP 項目群管理面臨的組織結構問題

由于項目群內會同時運行多個項目，同時又需要按專業(yè)歸集人才形成資源池，使這些資源池能同時支持多個項目，因此在職能式、項目式和矩陣式這三種傳統(tǒng)的組織形式中，矩陣式組織結構成為ERP 項目群管理的一個廣泛選擇。

如果說職能式和項目式像是直線的兩個端點，那么矩陣式則處于二者之間，是兩種方式的結合。它是一個二維結構，縱向是職能線，橫向是項目線，二者交錯構成一個矩陣。通過結合雙方的優(yōu)點，矩陣式能打破職能壁壘，按不同的項目、產品、地域等為依據歸攏所需的專業(yè)人才，形成一個個扁平的項目組，項目經理直接管理項目成員，不需要跨部門就能快速完成項目內的溝通與行動。同時項目成員在行政上仍歸口于職能部門，同類人才仍能集中管理，便于統(tǒng)一調度和指揮。較之職能式與項目式的剛性結構，矩陣式是一種較靈活的柔性結構，但在管理項目群時，仍然存在一些問題。

（一）項目間協(xié)調問題

矩陣式結合了項目式的優(yōu)點，在每條橫向的項目線上結構扁平，人才匯集溝通順暢，且目標一致，執(zhí)行效率高。但項目群內不同項目組間因為項目目標不同，容易各自為政，相互之間很難進行人才、知識、經驗、工具、方法等資源的共享。如果一個項目需要跨項目協(xié)調，這時項目經理經常就會感到四處碰壁，無能為力，因為項目外的資源并不是他能掌控的。同一個項目群內，如果有多個項目都需要用到某些共同資源，此時由于缺乏資源的宏觀調配，很容易產生因資源爭奪帶來的協(xié)調問題。此時，項目經理們只能向上級尋求幫助，項目協(xié)調的難題匯集到總裁身上，但受制于管理幅度問題，總裁無法憑一己之力完成所有協(xié)調工作，且項目通常是企業(yè)日常運營中眾多環(huán)節(jié)的一環(huán)，由總裁全面解決項目協(xié)調問題是不現實的。

（二）雙重領導與模糊考核問題

矩陣結構的理想狀態(tài)是從不同的“職能線”將專業(yè)人才匯聚到“項目線”共同完成項目任務，但是“職能線”和“項目線”這兩條命令線上的指揮者所屬立場不同，如果溝通不暢，往往容易出現為各自利益爭奪項目成員控制權的情況。在這樣的雙重領導下，項目成員往往備受困擾，如果處理不當，會給項目群帶來各種沖突和矛盾。同時，雙重領導還會導致項目成員“考核模糊”的問題。項目成員要面對職能線和項目線這兩條命令線，那這個成員的績效如何考核，如果這個問題處理得不好，就會影響成員的薪資與晉升，這對項目成員的積極性會產生非常大的影響，不利于項目實施的順利進行。

（三）成員積極性問題

由于項目有明確的生命周期，項目結束時項目組就解散了，對項目成員而言，容易誤認為是自己長期職業(yè)生涯規(guī)劃中的一項臨時任務，因此對參加項目產生消極、推脫、逃避的心態(tài)，或在項目快要結束時感到焦慮和迷茫，這些都是項目實施的阻礙。

三、基于項目管理辦公室的矩陣結構設計

項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）是一個集中式的組織實體，負責對所統(tǒng)馭的項目統(tǒng)籌管理，其責任范圍可以簡單到只提供管理支持，也可以復雜到直接管理項目。通過它可以對項目、項目群或項目組合進行規(guī)劃、協(xié)調和控制，由此幫項目管理者實現組織目標。和單項目追求時間、成本、質量約束下單項目的成功不同，項目群追求的是所轄子項目的全部成功，項目群的項目導向意味更為濃厚。因此可以在矩陣結構的基礎上搭配項目管理辦公室的項目導向功能，采用基于項目管理辦公室的矩陣結構，來解決項目群面臨的問題。

（一）項目期間增設PMO

增加一個PMO，它和職能經理同處一級，向上直接報告給企業(yè)高層，向下管轄項目群內所有項目經理。這樣，PMO 就擁有項目群足夠的調配權和決策權，能從宏觀層面協(xié)調項目資源，減少溝通阻力，提高資源利用率，由此規(guī)避項目間各自為政，內外協(xié)調困難的問題。

（二）強項目弱職能設計

在項目期間，項目線是直接領導，職能線是間接領導，成員直接報告給項目經理，由項目經理全權調配，并根據項目績效對成員進行唯一考核，相應地項目經理要對所轄的項目結果負責。這個明確的設計能使項目經理獲得和責任相匹配的權力，體現權責對等的原則，不會出現項目期間項目經理權力低于職能經理而無法調動項目資源的情況。而職能經理在項目期間主要起咨詢、輔導的作用，即在知識、技能層面輔助項目成員完成項目工作，但不對項目成員進行績效考核。同樣地，項目期間項目經理唯一報告給PMO，PMO 根據項目績效對項目經理進行考核。

（三）職能人才池設計

待項目結束后，團隊解散，職能人才脫去項目成員角色，回歸垂直的職能線，此時職能人才的唯一領導是職能經理，其主要職責是訓練和提高成員的職業(yè)技能。非項目期間，職能經理也會對項目成員進行唯一考核，但考核內容與項目無關，主要從職業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)等方面進行考核。

四、具體的實施案例

案例項目A 集團是一個交通運輸業(yè)的大型集團，此項目群包含了該集團下屬五個子集團的ERP 項目。由于該項目并不是一個單純依靠A集團內部力量完成的項目，而是和實施方合作進行的，故此實施方也會從各職能部門抽調人員加入相應子項目。

（一）項目管理辦公室設置

本項目群PMO 主要組成有：

1.PMO 經理：由雙方項目管理人員擔當，共同對項目群結果負責。主要負責項目群的資源協(xié)調和統(tǒng)籌管理工作。

2.各子項目經理：由實施方交通運輸業(yè)資深顧問擔當，負責各子項目具體工作的實施，包括維護本項目的范圍、計劃、執(zhí)行、控制、成員績效考核等工作。

3.其余人員：主要從知識管理、專業(yè)咨詢和行政管理方面協(xié)助PMO 和項目經理。

（二）唯一領導與考核設計

為了確保項目成員能專注在項目上，避免受到過多控制權爭奪問題帶來的沖突和麻煩，該項目群由下至上的報告關系是這樣安排的：

1.子項目成員由雙方專業(yè)人員構成，可以打破職能壁壘，有利于項目內交流與快速執(zhí)行。在項目執(zhí)行期間，項目成員唯一報告給子項目經理，其績效由子項目經理考核，避免成員出現“項目線”和“職能線”雙重領導的問題，同時明確考核機制，以提高成員的參與積極性。

2.子項目經理由實施方運輸業(yè)咨詢經理擔任，報告給PMO 經理。PMO 經理由A 集團和實施方分別委派專人擔任，子項目經理的績效由兩位PMO 經理共同考核，權重為1:1。雖然PMO 經理有兩位，但二者的目標是一致的，都要為項目群結果負責，因此，不存在人員控制權爭奪問題。子項目經理雖然是實施方人員，但其績效除了本方PMO 經理考核外，還需要業(yè)主方PMO 經理考核，這么設計有利于提高交付質量和客戶滿意度。子項目經理對其項目成員有自主控制權，并對子項目結果負責，可以實現子項目經理權責對等的設計。

3.PMO 經理直接報告給由雙方高層組成的項目委員會，擁有項目群資源調配權，能在高層支持下站在宏觀角度從雙方企業(yè)協(xié)調資源為項目服務，并對整個項目群實施結果負責，體現權責對等的設計。業(yè)主方PMO 經理的績效全部由A 集團高層考核，實施方PMO 經理的績效和子項目經理類似，由A 集團高層和實施方高層共同考核，權重亦是1:1，其設計出發(fā)點和子項目經理相同。

（三）成員歸屬感設計

在項目執(zhí)行期間，項目成員明確歸屬于項目群，使其能專注本職工作。另一方面，職能部門作為項目成員的間接領導存在，在項目期間以支持職能為主，待項目解散后，業(yè)主方的項目成員成長為最熟悉新流程、新功能的新人才，他們有兩條回歸線：或回歸原職能部門或選拔至A 集團項目管理部門。不管哪條，他們都將由新項目的締造者轉變?yōu)槁毮懿块T中新知識和新經驗的鞏固者和傳播者，完成集團層面知識資產的迭代與共享，職能部門也因吸納新知獲得能力升級。明確的歸屬設計能解除項目成員的后顧之憂，利于項目實施工作的開展。

五、結語

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，不管企業(yè)的內部項目還是業(yè)主方和實施方共同建設的合作項目，項目群管理都成為越來越普遍的一種現象。跨業(yè)態(tài)、跨地域、多任務、多工種是項目群的常態(tài)，采用基于項目管理辦公室的項目群組織結構能以項目為導向，處理好項目期間復雜的人員組織結構問題、項目協(xié)調問題以及雙重領導和模糊考核等關鍵問題，是一種具有實際應用價值的方法。