OEM供應(yīng)商管理淺析

曾超雁

摘要：隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，OEM代工模式仍作為我國企業(yè)品牌主的主要選擇模式，但是相比較而言，在對OEM廠商的管理過程中仍出現(xiàn)了許多經(jīng)驗與方法上的不足。本文就OEM的供應(yīng)商管理方面進(jìn)行研究和探討，望給相關(guān)行業(yè)人士提供一些建議和思路。

關(guān)鍵詞：OEM代工;供應(yīng)商管理;質(zhì)量管理;庫存管理;風(fēng)險管理

一、OEM供應(yīng)商質(zhì)量管理

與普通原材料供應(yīng)商質(zhì)量管理相比，以O(shè)EM產(chǎn)品為中心的供應(yīng)商質(zhì)量管理更為重要，并具有以下特點：

1.1采購商在質(zhì)量管理中的作用

采購商在質(zhì)量管理中起著極為重要的作用。雖說供應(yīng)商對交付給采購商的OEM產(chǎn)品負(fù)有首要責(zé)任，但由于其設(shè)計是由采購商完成的，而設(shè)計階段對最終的產(chǎn)品質(zhì)量將產(chǎn)生重大影響，故負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計的采購商在質(zhì)量上起著重要作用，而不單是供應(yīng)商的責(zé)任。

1.2更側(cè)重于過程控制

在現(xiàn)實中的OEM項目開發(fā)階段，往往會出現(xiàn)樣品可以順利地生產(chǎn)出來，而在批量生產(chǎn)階段就出現(xiàn)了各種各樣的問題。在這種情況下，通常不是供應(yīng)商技術(shù)能力的問題，而是供應(yīng)商的過程控制出現(xiàn)了問題?？傮w來說，OEM供應(yīng)商質(zhì)量管理中采購商出于成本和風(fēng)險等方面的考慮，會主動參與到供應(yīng)商的質(zhì)量管理和控制中去，主動性較強，屬于事前控制和過程控制。而普通原材料供應(yīng)商的質(zhì)量管理中采購商的主動參與性較弱，或者是根本就沒有，比較被動，屬于事后控制。

二、OEM供應(yīng)商庫存管理

與普通原材料供應(yīng)商相比，OEM方式下的VMI具有以下特點：

2.1供應(yīng)商的庫存是從采購商轉(zhuǎn)嫁來的

因為采購商可能根本就沒有生產(chǎn)，就談不上擁有自己的倉庫，或是在距離相當(dāng)遙遠(yuǎn)的地方，從物流的角度來說，跟沒有倉庫區(qū)別不大。所以供應(yīng)商的倉庫從某種程度上說是為了采購商而建的。

2.2供應(yīng)商庫存的范圍更加廣泛

包括OEM產(chǎn)品成品、OEM產(chǎn)品的所有零部件以及生產(chǎn)這些 OEM 零部件的原材料，來自品牌采購商特殊要求所需要的包裝運輸材料（專用紙板、紙箱、木箱、托盤等）。

2.3統(tǒng)一裝配

很多時候供應(yīng)商庫存產(chǎn)品中有相當(dāng)一部分都不是自己生產(chǎn)的OEM產(chǎn)品或零部件，而是從其他供應(yīng)商轉(zhuǎn)移來的，但仍為同一客戶（采購商）所需要的產(chǎn)品或部件。其目的是為了滿足采購商要求而需在供應(yīng)商那里把產(chǎn)品部件做進(jìn)一步的裝配，或者是出于物流運輸便捷的考慮，把所有成品一同打包裝運到某一指定港口或城市。

2.4庫存量大、時間周期長

為保證滿足采購商的柔性供應(yīng)需求，通常采購商要求供應(yīng)商儲備相當(dāng)數(shù)量的庫存在多個地點;出于降低庫存資金的考慮，這些庫存物資的所有權(quán)一般仍然保留在供應(yīng)商那里。

2.5庫存驅(qū)動力的來源更加廣泛

包括來自配送時間方面（貿(mào)易障礙、不確定交貨期、交付時間或地點的改變、零備件的需要）和生產(chǎn)柔性要求方面（逐步引入的產(chǎn)品和逐步淘汰的產(chǎn)品、不確定供應(yīng)和均勻生產(chǎn)的要求）。

三、OEM供應(yīng)商風(fēng)險管理

邁克爾.E.波特在他的具有里程碑意義的著作中，通過觀察對外購?fù)獍皶r敲響了警鐘，當(dāng)你外購某些東西時，你往往會將這類東西做得更普遍，你會逐漸放松對供應(yīng)方的控制，并逐漸把大量的技術(shù)尤其是把制造和服務(wù)交付方面送給了供應(yīng)商。這樣就會形成企業(yè)的戰(zhàn)略劣勢同時也會使產(chǎn)品逐漸失去特色。因為供應(yīng)商向你供貨的同時，也在供應(yīng)著你的競爭者。事實上，由于OEM這種特殊的合作方式， OEM供應(yīng)商風(fēng)險管理就比普通原材料供應(yīng)商風(fēng)險管理要復(fù)雜得多。對這諸多風(fēng)險，我們可以大體地把它們分為兩大類：來自O(shè)EM合作關(guān)系產(chǎn)生的供應(yīng)商合作風(fēng)險和來自供應(yīng)商本身內(nèi)部的風(fēng)險。對于內(nèi)部風(fēng)險，它們主要由供應(yīng)商的管理能力和水平來決定的。對于合作風(fēng)險，則主要體現(xiàn)了采購商和供應(yīng)商之間的合作協(xié)調(diào)甚至博弈的關(guān)系。筆者在本文僅對合作風(fēng)險管理進(jìn)行進(jìn)一步闡述。

供應(yīng)商合作風(fēng)險的種類和控制方法主要有：

3.1供應(yīng)商產(chǎn)品報價風(fēng)險

一般在供應(yīng)商開發(fā)階段，OEM供應(yīng)商在收到采購商報價請求的同時或在之前，采購商會把要求報價的OEM產(chǎn)品設(shè)計圖紙、產(chǎn)品規(guī)范和技術(shù)要求提供給供應(yīng)商。大多數(shù)情況下，采購商要求供應(yīng)商在一定時間內(nèi)（一周或半個月內(nèi)）給出最后的報價。在這種情況下，對供應(yīng)商特別是對那些新供應(yīng)商而言，就存在著在短時間內(nèi)對OEM產(chǎn)品無法正確和完整理解的可能性，所以就有可能對產(chǎn)品的真實成本無法作出正確的計算，情況更多的是供應(yīng)商在產(chǎn)品要求理解不夠充分的基礎(chǔ)上對成本的低估。而在該OEM項目開始實施或是批量生產(chǎn)后，才發(fā)現(xiàn)其真實成本遠(yuǎn)不止起初的報價。但由于合同已經(jīng)簽定，所以供應(yīng)商只能自己承擔(dān)這部分錯誤估價所帶來的成本風(fēng)險。當(dāng)然還有一種可能性就是有的OEM供應(yīng)商由于自身實力有限，但又很看中這個OEM客戶（具有一定知名度的跨國公司）的潛在價值，在競爭激烈的情況下通過報出低于其真實成本的價格來獲得該OEM項目。于是，在連續(xù)生產(chǎn)階段所帶來的高于采購價格的成本風(fēng)險顯然也只能由供應(yīng)商自行承擔(dān)。其實，以上兩種情況對采購商來說也都存在一定的風(fēng)險，因為當(dāng)供應(yīng)商長期不能足以承受過高成本的時候，他們就會采取降低材料標(biāo)準(zhǔn)或是檢驗標(biāo)準(zhǔn)的辦法，采取博弈的方式來跟采購商進(jìn)行周旋。否則，就只能是毀約，用商務(wù)仲裁的方式來解決問題。這些對采購商來說，或多或少都會對整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響。降低產(chǎn)品報價風(fēng)險的有效辦法是給予供應(yīng)商充分的時間讓他們真正理解產(chǎn)品規(guī)范和技術(shù)要求，必要時給予現(xiàn)場指導(dǎo)或幫助，這是一個長期反復(fù)的過程。

3.2供應(yīng)商與采購商不同文化背景與價值觀念差異帶來的風(fēng)險

由于OEM合作特別是跨國OEM合作的雙方在空間上的無限性，供應(yīng)商與采購商在語言、文化上必然存在差異，導(dǎo)致了很多問題的產(chǎn)生。這里的文化差異主要是指跨國公司在他國進(jìn)行OEM合作時與東道國文化觀念的差異和各個不同企業(yè)之間的企業(yè)文化差異或價值觀上的差異。國外許多管理學(xué)家研究表明，跨國OEM合作中凡是大的失敗幾乎都是因為忽略了文化差異所導(dǎo)致的結(jié)果。針對這些文化與觀念上的差異，我們應(yīng)對的辦法是雙方本著實事求是、誠信互助的原則，朝著共同的目標(biāo)，不斷地加強溝通與交流。

3.3供應(yīng)商向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸發(fā)展給采購商帶來的戰(zhàn)略風(fēng)險

隨著大量OEM產(chǎn)品外包以及供應(yīng)商數(shù)目的減少（通常相同產(chǎn)品的供應(yīng)商只有一家），長此以往，采購商對供應(yīng)商的影響力減小但依賴性增加。有些實力比較強的OEM供應(yīng)商處于自身利益和發(fā)展的需要，快速向產(chǎn)業(yè)鏈下游“縱向”延伸發(fā)展，逐漸成為采購企業(yè)在某一產(chǎn)品領(lǐng)域強有力的競爭對手，搶奪客戶的資源。即采購商最終把OEM供應(yīng)合作伙伴培養(yǎng)成為自己的競爭者，這方面的例子為數(shù)不少。因此，在選擇OEM合作伙伴之初，采購商就應(yīng)將合作可能帶來的好處盡可能明確地加以告知對方，使雙方達(dá)成共識，并在協(xié)議中對雙方的責(zé)任與利益進(jìn)行明確的界定。在日常管理中，應(yīng)密切關(guān)注供應(yīng)商戰(zhàn)略發(fā)展方向和重視市場情報的收集整理工作。

四、結(jié)束語：

只有充分的利用OEM的生產(chǎn)模式和規(guī)則，在OEM供應(yīng)商管理中注意規(guī)避風(fēng)險，提高供應(yīng)商管理能力，才能在我國工業(yè)4.0的背景下將OEM代工生產(chǎn)模式進(jìn)行充分的發(fā)揮。我國中小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)在發(fā)展過程中不斷吸取經(jīng)驗，創(chuàng)建自己的品牌，壯大自己的品牌，使得自身的核心競爭力得以持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]左振波，李剛，韓永磊，張國政，王雷.基于區(qū)塊鏈的船舶制造行業(yè)供應(yīng)商管理應(yīng)用探討[J].科技與創(chuàng)新，2021（21）：137-138.

[2]黃沈.ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[J].電子世界，2021（18）：158-159.