國有企業(yè)薪酬激勵(lì)創(chuàng)新探索與實(shí)踐

申能（集團(tuán)）有限公司 林 濤

習(xí)近平同志指出，國有企業(yè)是推進(jìn)現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，要堅(jiān)持國有企業(yè)在國家發(fā)展中的重要地位不動搖，堅(jiān)持把國有企業(yè)搞好、把國有企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)不動搖[1]。在新時(shí)代，繼續(xù)搞好國有企業(yè)，必須以習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，進(jìn)一步深化改革創(chuàng)新，推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為經(jīng)濟(jì)社會持續(xù)健康發(fā)展做出新的更大貢獻(xiàn)。S集團(tuán)作為上海知名國有企業(yè)，肩負(fù)著國有資產(chǎn)保值增值的重要?dú)v史使命。國有企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)新是第一“動力”，人才是第一“資源”。薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心，科學(xué)設(shè)計(jì)合理有效的薪酬激勵(lì)制度，能夠更好地吸引和激勵(lì)企業(yè)員工。通過實(shí)施薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和高質(zhì)量發(fā)展，成為S集團(tuán)人力資源管理中的一項(xiàng)重要任務(wù)。

1 S集團(tuán)薪酬激勵(lì)管理現(xiàn)狀

S集團(tuán)是上海市國資委出資監(jiān)管的國有獨(dú)資企業(yè)，旗下現(xiàn)擁有兩家上市公司以及十余家二級全資和控股子企業(yè)，子公司達(dá)上百家，職工總?cè)藬?shù)超過17 000人，連續(xù)多年名列中國企業(yè)500強(qiáng)。

2017年，根據(jù)集團(tuán)“‘人才強(qiáng)企’三年行動規(guī)劃”的編制要求和工作安排，其人力資源部對集團(tuán)系統(tǒng)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研診斷，具體包括對下屬二級公司的工作調(diào)研、在線問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、相關(guān)資料收集等工作，同時(shí)組織召開了多次專題座談會。

問卷調(diào)查回收數(shù)據(jù)表明，在對“你認(rèn)為公司人力資源管理方面的最大問題是什么”問題的選項(xiàng)中，53%的員工選擇“缺乏有效的激勵(lì)手段”，并列居于所有選項(xiàng)之首，有40%的員工表示“考核與薪酬關(guān)系不大”。在工作調(diào)研中，二級公司主要領(lǐng)導(dǎo)也反映實(shí)際存在“薪酬激勵(lì)作用不強(qiáng)”、“考核指標(biāo)設(shè)置不合理”、“整體薪酬水平不能吸引人才”、“缺乏有效的激勵(lì)手段”等問題，不少領(lǐng)導(dǎo)班子成員也普遍認(rèn)為缺乏有效的激勵(lì)手段是公司面臨的最大問題。

2 S集團(tuán)薪酬激勵(lì)存在的問題

深入分析S集團(tuán)薪酬調(diào)研所得數(shù)據(jù)信息和管理現(xiàn)狀，可以得出其薪酬管理主要存在如下問題。

2.1 薪酬規(guī)劃不科學(xué)，缺乏合理的薪酬體系

S集團(tuán)由于歷史發(fā)展的原因，業(yè)務(wù)板塊差異很大，原有的管理模式較為傳統(tǒng)，管理方式較為粗放。一是在公司員工崗位相對價(jià)值定位上，公司一般以管理職位的高低作為薪酬分配的主要依據(jù)，缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)。二是薪酬結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)出差異，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部重要崗位和非重要崗位的薪資差別并不是很大，無法激勵(lì)人才做更有挑戰(zhàn)性、突破性的工作。

薪酬公平指薪酬分配的合理與平等，好的薪酬規(guī)劃需要兼顧內(nèi)部公平和外部公平兩個(gè)方面[2-3]。薪酬內(nèi)部公平是指員工所獲報(bào)酬必須正比于該崗位的相對價(jià)值以及各自的業(yè)績，確保內(nèi)部公平的前提是要科學(xué)評價(jià)崗位的價(jià)值和員工的業(yè)績。S集團(tuán)原有薪酬分配的制度設(shè)計(jì)，無法科學(xué)的對崗位和員工績效實(shí)施評價(jià)，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平，久而久之，人才潛能動力不足、人才流動不足的弊端愈發(fā)凸顯。另一方面，薪酬外部公平是指員工所獲報(bào)酬必須不低于勞動力市場上類似崗位的市場平均薪酬水平，確保外部公平的前提是做好薪酬水平的外部對標(biāo)。之前S集團(tuán)薪酬定位范圍狹窄，在薪酬調(diào)查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的薪酬資料缺乏真實(shí)可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學(xué)性[4]，體現(xiàn)不了員工薪酬的外部公平。薪酬在市場上不具有競爭性，吸引不了優(yōu)秀人才，不利于企業(yè)長久發(fā)展。

2.2 薪酬激勵(lì)制度不健全，與績效關(guān)聯(lián)不緊密

根據(jù)激勵(lì)理論，員工的績效水平是與激勵(lì)相關(guān)聯(lián)的。所受到的激勵(lì)水平越高，其績效表現(xiàn)水平也越高。經(jīng)濟(jì)需求作為員工最基本、最直接的需求，需要通過薪酬來實(shí)現(xiàn)。從薪酬的激勵(lì)角度來看，能夠直接與員工工作成果掛鉤的薪酬體系通常激勵(lì)性最強(qiáng)。S集團(tuán)在制定收入分配時(shí)，注重公正的同時(shí)，以績效為導(dǎo)向體現(xiàn)不夠，薪酬對保留和吸引骨干人才的作用發(fā)揮不明顯。

2.3 薪酬激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果不佳

美國心理學(xué)家馬斯洛把人的需要?dú)w納為五個(gè)層次，人在不同的時(shí)期和發(fā)展階段，其需要結(jié)構(gòu)不同，但總有一種需要發(fā)揮主導(dǎo)作用。因此，對于不同崗位和層次的員工需要選擇不同的薪酬激勵(lì)方式，對于同一員工在不同發(fā)展階段也應(yīng)創(chuàng)新薪酬激勵(lì)方式方法，以調(diào)動員工工作積極性，不斷增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活力。薪酬調(diào)查中發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)對其二級公司的職工工資總額管理彈性不足，企業(yè)之間薪酬水平未能體現(xiàn)實(shí)際的管理難度和經(jīng)營績效。中長期激勵(lì)和短期激勵(lì)總體不足，設(shè)計(jì)也有待進(jìn)一步完善。對二級公司領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)績管理與激勵(lì)機(jī)制還較為粗放，沒有體現(xiàn)各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、管理難度、管理輻度等因素?？傮w而言，S集團(tuán)原有薪酬激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果不佳。

3 S集團(tuán)薪酬激勵(lì)創(chuàng)新探索與實(shí)踐

S集團(tuán)針對其薪酬管理存在的具體問題，制訂了“‘人才強(qiáng)企’三年行動規(guī)劃”，把完善薪酬激勵(lì)機(jī)制作為一項(xiàng)重要任務(wù)。近幾年，先后出臺針對性較強(qiáng)的薪酬激勵(lì)制度，進(jìn)一步完善激勵(lì)約束機(jī)制，優(yōu)化績效管理，加大各類人才使用力度，打造薪酬和職業(yè)發(fā)展的多通道，逐步建立了系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)薪酬和中長期激勵(lì)的梯次結(jié)構(gòu)。

3.1 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，對二級企業(yè)工資總額進(jìn)行分類管理

2019年，國務(wù)院、上海市和市國資委先后出臺關(guān)于工資總額決定機(jī)制改革的相關(guān)制度和文件。S集團(tuán)積極貫徹落實(shí)，進(jìn)行工資總額決定機(jī)制的改革，制定實(shí)施了“關(guān)于落實(shí)工資總額決定機(jī)制的改革方案”，進(jìn)一步加強(qiáng)工資總量管理，范圍覆蓋總部及所屬企業(yè)。根據(jù)二級企業(yè)所在行業(yè)特點(diǎn)，改革方案制訂了更為靈活高效的工效聯(lián)動規(guī)則，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行分類聯(lián)動。一類是市場競爭類企業(yè)，工資總額與效益聯(lián)動，實(shí)施周期制管理。其中效益增長的企業(yè)，工資總額增幅可按不超過歸母凈利潤增幅確定，對于工資水平較高的結(jié)合人均與社會平均工資倍率關(guān)系再進(jìn)行調(diào)整。另一類是偏重于公共服務(wù)類企業(yè)（功能保障類企業(yè)），在完成了效益指標(biāo)及年度重點(diǎn)任務(wù)后，人均工資基數(shù)可按不超過當(dāng)?shù)毓べY增長指導(dǎo)線平均線增長。對于集團(tuán)下屬具有典型行業(yè)特點(diǎn)的國有創(chuàng)投企業(yè)探索實(shí)施了工資總額與其募集管理的基金平均規(guī)模聯(lián)動，其中募集基金資金區(qū)分集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)、外部來源，并按照實(shí)際到賬資金進(jìn)行計(jì)算。新的工效聯(lián)動機(jī)制實(shí)施后，S集團(tuán)系統(tǒng)企業(yè)工資總額增長與經(jīng)濟(jì)效益、任務(wù)目標(biāo)和勞動生產(chǎn)率等同向聯(lián)動，進(jìn)一步增強(qiáng)集團(tuán)員工工作積極性，提升了企業(yè)經(jīng)營效率。

3.2 探索建設(shè)崗位職級體系，總部實(shí)施薪酬制度改革

為加快實(shí)施集團(tuán)化管理，解決集團(tuán)系統(tǒng)總體人力資源管理模式較為傳統(tǒng)、管理方式較為粗放、人才職業(yè)發(fā)展通道尚不寬廣等短板和問題，S集團(tuán)人力資源部把建立集團(tuán)系統(tǒng)統(tǒng)一的崗位職級體系作為切入點(diǎn)，使用海氏評估法探索建立崗位職級體系。職級體系建設(shè)在集團(tuán)總部先試先行，制訂完善了集團(tuán)總部“部門職責(zé)”“崗位說明書”，完成全部崗位價(jià)值評估，形成“總部崗位崗級圖譜”。在此基礎(chǔ)之上探索崗位職級體系在總部員工薪酬管理、職業(yè)發(fā)展、績效考核等方面的應(yīng)用。薪酬管理方面，對原有薪酬制度進(jìn)行改革，實(shí)施總部員工崗位年薪制，突出崗位價(jià)值、工作績效對薪酬的影響。崗位年薪制由固定薪與績效獎構(gòu)成，績效獎作為浮動薪酬占比提高并與崗位績效掛鉤，其中中層管理人員的浮動薪酬比例進(jìn)一步增大，體現(xiàn)了與績效的強(qiáng)相關(guān)。同時(shí)，拓寬薪酬的寬帶，每個(gè)職級對應(yīng)的薪酬分為十個(gè)薪級，根據(jù)市場薪酬水平對標(biāo)，合理調(diào)整確定各職級、薪級之間的薪酬差異，并結(jié)合集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益和總部工資增長實(shí)際，定期對薪酬水平有序調(diào)整。在正常的薪酬分配以外，預(yù)留工資總額對為集團(tuán)當(dāng)年度重點(diǎn)工作或單項(xiàng)工作做出較大貢獻(xiàn)的相關(guān)人員進(jìn)行一次性獎勵(lì)。崗位年薪制的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了總部員工薪酬的有序調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了職業(yè)發(fā)展“雙通道”，有利于激發(fā)員工的工作動力。

3.3 加強(qiáng)二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員績效管理，進(jìn)一步增強(qiáng)業(yè)績導(dǎo)向

制訂并實(shí)施S集團(tuán)二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員“考核辦法”和“薪酬管理辦法”，全面實(shí)施任期契約化管理。推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬管理規(guī)范化、制度化、科學(xué)化，優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬結(jié)構(gòu)，將薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為基本年薪、績效年薪、任期激勵(lì)收入三部分。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，激勵(lì)與約束并舉，參照市場化薪酬對標(biāo)，合理確定直屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬水平。二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員考核分為年度績效考核、任期業(yè)績考核和任期綜合考核，其中年度績效考核與績效年薪掛鉤，任期業(yè)績考核與任期激勵(lì)收入掛鉤，任期綜合考核則決定領(lǐng)導(dǎo)人員是否續(xù)聘。經(jīng)過第一輪任期后，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化業(yè)績導(dǎo)向型考核體系，結(jié)合上一輪任期目標(biāo)完成情況及市場化薪酬水平對標(biāo)情況，及時(shí)調(diào)整二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)，與二級企業(yè)新一輪三年任期目標(biāo)銜接，實(shí)現(xiàn)了上下合力，壓力傳遞，加快推動集團(tuán)系統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。

3.4 推進(jìn)系統(tǒng)企業(yè)實(shí)施中長期激勵(lì)，豐富激勵(lì)方式方法

S集團(tuán)按照市深入推進(jìn)區(qū)域性國資國企綜合改革試驗(yàn)工作的要求，積極貫徹落實(shí)市國資委關(guān)于推動二、三級企業(yè)建立健全長效激勵(lì)約束機(jī)制的指示精神，在系統(tǒng)內(nèi)部符合條件的企業(yè)建立健全中長期激勵(lì)約束機(jī)制。采取多種方式，對企業(yè)經(jīng)營者、核心骨干實(shí)施有效激勵(lì)，發(fā)揮中長期激勵(lì)對吸引和保留人才的作用，進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展。

（1）上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。下屬上市企業(yè)A公司為綜合性能源供應(yīng)商，擁有全資和控股企業(yè)超20家。為進(jìn)一步完善上市公司法人治理結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動公司核心骨干的積極性和創(chuàng)造性，制定了A公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的相關(guān)方案，向激勵(lì)對象（包括高級管理人員以及其他核心骨干人員）授予限制性股票。限制性股票鎖定期為兩年，鎖定期滿后分三年解鎖，同時(shí)設(shè)置了解鎖條件，把“凈資產(chǎn)收益率”、“歸母凈利潤增長率”等作為考核指標(biāo)。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有利于進(jìn)一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，形成良好均衡的價(jià)值分配體系，充分調(diào)動公司高級管理人員以及其他核心骨干人員的工作積極性，促進(jìn)公司業(yè)績穩(wěn)步提升，確保公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）探索實(shí)施超額利潤分配。為進(jìn)一步鼓勵(lì)二級公司聚焦企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，在下屬B公司和C公司探索實(shí)施超額利潤分配。方案設(shè)計(jì)中綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績考核指標(biāo)、歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和行業(yè)平均利潤水平，合理設(shè)定目標(biāo)利潤，并以企業(yè)實(shí)際利潤超出目標(biāo)利潤的部分作為超額利潤，按約定比例提取超額利潤分享額，對經(jīng)營班子成員進(jìn)行激勵(lì)。集團(tuán)授權(quán)B公司和C公司董事會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況，三年任期完成后，在發(fā)放“基本年薪+績效年薪”的基礎(chǔ)上，根據(jù)三年年均凈資產(chǎn)收益率ROE（Return on Equity）超指標(biāo)完成情況，對經(jīng)營班子實(shí)施超額獎勵(lì)。推行超額利潤分享以創(chuàng)造利潤增量為基礎(chǔ)，以增量價(jià)值分配為核心，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

（3）國有創(chuàng)投基金公司實(shí)施項(xiàng)目強(qiáng)制跟投制度。S集團(tuán)下屬股權(quán)投資企業(yè)D公司起步較早，經(jīng)過多年的創(chuàng)新探索，建立形成了一整套國有創(chuàng)投企業(yè)項(xiàng)目強(qiáng)制跟投的規(guī)章制度及流程，有關(guān)跟投制度等多項(xiàng)創(chuàng)新得到了上級監(jiān)管部門的認(rèn)可和支持。項(xiàng)目跟投既是一種激勵(lì)，也是一種約束，通過實(shí)現(xiàn)公司與團(tuán)隊(duì)的高度利益綁定，防范道德風(fēng)險(xiǎn)，確保投資質(zhì)量與資金安全。D公司管理層及業(yè)務(wù)核心員工均參與了項(xiàng)目強(qiáng)制跟投，經(jīng)過多年的努力，打造了一支熟悉國有資本股權(quán)投資和風(fēng)險(xiǎn)控制的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)投資業(yè)務(wù)也取得了良好的業(yè)績。

4 結(jié)語

近年來，S集團(tuán)系統(tǒng)各板塊業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，顯示了“又好又快”的發(fā)展態(tài)勢。在過去的2020年，面對嚴(yán)峻復(fù)雜的外部環(huán)境、艱巨繁重的改革發(fā)展任務(wù)特別是新冠疫情的沖擊，集團(tuán)各方面攻克各種難關(guān)，齊心協(xié)力，各項(xiàng)工作取得了新進(jìn)展、新成效，圓滿完成集團(tuán)“十三五”規(guī)劃目標(biāo)，公司實(shí)力和規(guī)模邁上一個(gè)新臺階。

下一步，集團(tuán)將在市委市政府的領(lǐng)導(dǎo)下，按照“十四五”規(guī)劃的部署，繼續(xù)探索，不斷建立健全集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部有機(jī)統(tǒng)一、與職級體系建設(shè)相匹配、與崗位價(jià)值相適應(yīng)的收入分配體系。堅(jiān)持激勵(lì)約束并重，構(gòu)建內(nèi)部員工發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)S集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部人才有序流動。同時(shí)積極拓展激勵(lì)途徑，鼓勵(lì)有條件的企業(yè)探索實(shí)施“雙百企業(yè)”市場化激勵(lì)、非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)、科技企業(yè)成果分紅等多種中長期激勵(lì)方式，參照市場化操作規(guī)則，不斷增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營活力，實(shí)現(xiàn)“十四五”發(fā)展良好開局和集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的新突破。