把握“隱形冠軍”的發(fā)展密碼

何小民

南風(fēng)窗：“隱形冠軍”和“專精特新”企業(yè)，這兩個概念都有各自的認定標(biāo)準(zhǔn)，他們所指的是一類企業(yè)嗎？為何制造業(yè)居多？

鄧地：根據(jù)《隱形冠軍》的作者西蒙教授提出的最新標(biāo)準(zhǔn)，隱形冠軍企業(yè)需要同時滿足三個條件：在某一個細分市場擁有本大洲第一或者世界前三的市場份額，年銷售額低于50億歐元，不為大眾所熟知。

這三個條件中，最重要的是第一條，也就是企業(yè)的市場地位，換句話說，“隱形冠軍”的重心在“冠軍”而不是“隱形”，因為“隱形”更多的是行業(yè)特點造成的，而不是企業(yè)規(guī)?；蛘咂髽I(yè)家個性。

“專精特新”其實在2011年就提出了，現(xiàn)在分為國家級、省級、市級“專精特新”企業(yè)和“專精特新”小巨人四類，而小巨人是最接近“隱形冠軍”的一類。

事實上，在和工信部的專家們交流中，他們也提到“專精特新”概念確實受到“隱形冠軍”概念的影響，不過，在“專精特新”企業(yè)中，有九成是制造業(yè)細分領(lǐng)域且非常關(guān)鍵（對國家或者產(chǎn)業(yè)鏈而言）的領(lǐng)域企業(yè)。

但是西蒙提出來這個概念并不是這樣的原因。1986年，時任歐洲市場營銷研究院院長的赫爾曼·西蒙，巧遇哈佛商學(xué)院教授西奧多·利維特。西奧多·利維特問西蒙：“德國的經(jīng)濟總量不過美國的1/4，為什么出口額雄踞世界第一？”

當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)科技、服務(wù)貿(mào)易都還沒興起，國際貿(mào)易主要是制造業(yè)和原材料的出口，在追溯德國出口強大的理由時，自然會找到制造業(yè)企業(yè)，但當(dāng)時德國的大企業(yè)不及美國的1/3，如此一來，西蒙的答案很清晰：真正支撐德國經(jīng)濟和國際貿(mào)易的，不是少數(shù)大企業(yè)，而是大量在各自細分市場默默耕耘、成為全球行業(yè)領(lǐng)袖的中小企業(yè)。于是便有了“隱形冠軍”的概念。

南風(fēng)窗：在中國，大多數(shù)企業(yè)發(fā)展都曾經(jīng)歷過是專注主業(yè)、聚焦細分市場，還是多元化發(fā)展的選擇難題，中小企業(yè)在發(fā)展過程中，該如何平衡兩者之間的關(guān)系？

鄧地：歸根到底，這是一個企業(yè)價值觀的問題，需要管理者想清楚，經(jīng)營這家企業(yè)的最高目標(biāo)是什么？選擇多元化路徑的公司，它們的成功是被規(guī)模和短期的利潤所定義的，而專注細分專業(yè)賽道的隱形冠軍企業(yè)，它們的成功由競爭力和長期生存能力所定義，用華為任正非的說法，企業(yè)“經(jīng)歷九死一生你還活著，就是成功”。

以全球最強的光刻機制造商阿斯麥為例，2020年它的銷售額為1100億人民幣，不足碧桂園1/7;但市值21500億人民幣，是碧桂園的12倍。事實上，光刻機曾是飛利浦的一項業(yè)務(wù)，但被高層視為“沒有任何意義”，于是被剝離出去，成立了阿斯麥。成立之初，員工才30多人，在臨時板房辦公，差點因資金斷裂關(guān)門。但從成立開始，阿斯麥就一直專攻光刻技術(shù)，從一家行業(yè)不知名的小企業(yè)，成為行業(yè)巨無霸，目前，阿斯麥占據(jù)了光刻機市場74%的份額。

目前，在我國，不論市場環(huán)境還是國家政策，都有明顯的轉(zhuǎn)換，這對企業(yè)家和新一代的創(chuàng)業(yè)者是個很大的考驗。企業(yè)家要想清楚，是講好資本故事、快速賺錢，還是堅持可持續(xù)、長期生存發(fā)展？

南風(fēng)窗：在這個問題上，德國“隱形冠軍”企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷能給中國中小企業(yè)的發(fā)展提供哪些借鑒？

鄧地：隱形冠軍企業(yè)信奉的是“做進500強不如做足500年”的長壽價值觀，即相比企業(yè)的規(guī)模，它們更看中企業(yè)的壽命。一項調(diào)查顯示，《財富》世界500強企業(yè)的平均壽命是69年，而德國隱形冠軍企業(yè)壽命的中位數(shù)是66年，中國隱形冠軍企業(yè)的平均壽命是30年，但中國中小企業(yè)的壽命是4年。

梳理德國隱形冠軍企業(yè)的發(fā)展路徑，我覺得是有一些明顯的戰(zhàn)略特征，主要有三個方面：

其一，它們都堅持聚焦主業(yè)和持續(xù)創(chuàng)新。聚焦細分市場就意味著，企業(yè)選擇做“小池塘里的大魚”，在聚焦小眾市場時，企業(yè)會更有危機感，促使它們將自身產(chǎn)品做得不可替代，這樣，企業(yè)不僅能擁有非常高的市場份額，也能拉長自身發(fā)展壽命。

其二，它們都擅長國際化運營。國際化運營的優(yōu)勢是顯而易見的，不僅能分散風(fēng)險，也能更早的發(fā)現(xiàn)危機和機遇。例如，有一家專門生產(chǎn)牙膏管的隱形冠軍企業(yè)——愛索爾包裝，它占據(jù)了全球復(fù)合軟管行業(yè)1/3的份額，總部設(shè)在印度。而它在中國的子公司成功地把客戶群體從日化企業(yè)，拓展到了化妝品和藥品企業(yè)，在擴大企業(yè)的“池塘”的同時，也提升了利潤率。

其三，它們的管理大多是家族式治理。目前，在德國，仍有2/3的隱形冠軍為家族所有，且這些家族企業(yè)中，約八成為家族治理。如真空泵行業(yè)隱形冠軍Busch SE，目前就是家族兩代的5個人管理。

家族式治理的“隱形冠軍”企業(yè)，一般會采取極為謹慎的財務(wù)政策，且能較好地踐行長期發(fā)展主義。德國阿萊是全球?qū)I(yè)攝影機隱形冠軍企業(yè)，它的轉(zhuǎn)型發(fā)展就是一個典型的例子。2009年秋天，他們在新的數(shù)碼相機還不具備上市條件的情況下，做出停止生產(chǎn)膠片機的戰(zhàn)略調(diào)整，之后公司經(jīng)歷了整整10個月，沒有一分錢收入，且沒有裁員，而這個戰(zhàn)略能執(zhí)行下去，主要得益于家族管理者的果斷堅持。直到10個月以后，數(shù)碼機開始重新銷售，他們才活過來。

南風(fēng)窗：當(dāng)前，國家對“專精特新”企業(yè)的資金扶持以及融資便利提供了很大支持，站在隱形冠軍企業(yè)的角度，它們的發(fā)展還需要哪些支持？

鄧地：當(dāng)前，國家對“專精特新”小巨人企業(yè)的支持肯定是好事情，說明社會在關(guān)注這些企業(yè)，但我希望，社會關(guān)注的焦點不是它們短期內(nèi)創(chuàng)造了多少財富，規(guī)模增加了多少，而是對它們給世界帶來更有價值的產(chǎn)品、在某個領(lǐng)域的長期投入和技術(shù)鉆研給予更多的鼓勵和認可。

換句話說，這些隱形冠軍企業(yè)在發(fā)展過程中，需要一個支持創(chuàng)新和長期主義的社會氛圍?，F(xiàn)在的隱形冠軍企業(yè)大多是技術(shù)驅(qū)動，要想營造這樣的氛圍，首先要確保對知識產(chǎn)權(quán)的尊重和保護，其次是整個社會對不同職業(yè)專業(yè)性的尊重，這一點德國就做得很好，主要因為，德國手工業(yè)行會的傳統(tǒng)保留得比較好。

此外，要發(fā)揮產(chǎn)業(yè)政策和技術(shù)創(chuàng)新平臺的作用，加大對中小企業(yè)的技術(shù)支持和輔導(dǎo)。如，德國的弗勞恩霍夫協(xié)會被稱為“科技搬運工”，也是德國乃至歐洲最著名的應(yīng)用技術(shù)研究機構(gòu)，推動當(dāng)前的研究成果直接應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)，并迅速轉(zhuǎn)化為市場成熟產(chǎn)品。

（摘自《南風(fēng)窗》）