攻克新形勢(shì)下的人才保衛(wèi)戰(zhàn)
——關(guān)于鉆井行業(yè)核心人才保留問題的研究

□ 文| 王 婧

核心人才的界定

核心人才在企業(yè)中是指能夠創(chuàng)造高價(jià)值效益的稀缺員工。在鉆井行業(yè)中，其生產(chǎn)施工、經(jīng)營管理等過程涉及眾多環(huán)節(jié)，而每個(gè)環(huán)節(jié)的要求都不一樣，涉及不同領(lǐng)域，難度很大，這在程序管控、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、溝通交流、運(yùn)營管理等方面給核心人才的綜合素質(zhì)提出了較高的要求。本文中所指的核心人才是指公司管理序列人員與專業(yè)技術(shù)序列人員之和。這部分人員之所以被稱為核心人才，是因?yàn)橐环矫嫫渑囵B(yǎng)時(shí)間較長，擔(dān)任的工作較為艱巨，主要從事腦力工作和精細(xì)操作類工作，在短時(shí)間內(nèi)很難找到能夠替代這類人才的員工；另一方面，受到體制限制，技能操作類人員不容易向另外兩類人員進(jìn)行流動(dòng)。

新形勢(shì)下核心人才的趨勢(shì)性變化

宏觀面：核心人才供需不平衡

從存量來看，截止2020年7月1日，公司用工總量為804人，核心人才占比19.9%（其中管理人才占比6.8%，專業(yè)人才占比14.2%）。與此同時(shí)，80、90后居多，核心人才的年齡逐步趨于年輕化。

表1 公司核心人才數(shù)量分布表

從增量來看，核心人才流入的宏觀調(diào)控權(quán)在集團(tuán)公司，每年流入量極少。不幸的是，從2011年至2019年，公司陸續(xù)發(fā)生核心人才離職現(xiàn)象；加之鉆井行業(yè)人才成長周期較長，需求存在一定差距。預(yù)計(jì)短期內(nèi)，供求不平衡的現(xiàn)象依然存在。

表2 公司核心人才引進(jìn)、流失表

中觀面：特殊的行業(yè)性質(zhì)加劇了人才爭奪戰(zhàn)

首先，艱苦的工作環(huán)境。從黃沙漫天到崇山峻嶺，到處都留下了鉆井工人的汗水與淚水：工作強(qiáng)度大、作息不規(guī)律、居住環(huán)境簡陋、信息不對(duì)稱、難以與妻兒團(tuán)聚，甚至像正常人一樣下班看個(gè)電影，逛個(gè)街都成為了一種奢望。雖然現(xiàn)代的石油鉆井行業(yè)已經(jīng)在營區(qū)布置、技術(shù)提升等方面不斷提高，但天生的短板嚴(yán)重影響了人才對(duì)于工作環(huán)境、社交等方面的滿意度。

其次，經(jīng)過低油價(jià)的陣痛，面對(duì)不斷增加的安全環(huán)保壓力，如何應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，如何解決主營業(yè)務(wù)過于單一帶來的弊端？公司的未來將去向何方，人才的發(fā)展方向又在哪里？這一切不確定性因素，似乎都成了核心人才思考自己出路、產(chǎn)生離職傾向的導(dǎo)火索。

微觀面：80、90 后新生代人才就業(yè)的新特征

相關(guān)調(diào)查顯示，90后的實(shí)際跳槽行為與同類人群相比均較高。隨著現(xiàn)代社會(huì)信息化水平逐步增高，信息不對(duì)稱情況逐漸減弱，人們很容易接觸到各類招聘信息。當(dāng)占據(jù)公司“半壁江山”的80、90后核心人才，逐步意識(shí)到現(xiàn)在的就業(yè)環(huán)境會(huì)制約其下一步發(fā)展，且缺乏自我創(chuàng)新、自我認(rèn)可的動(dòng)力時(shí)，往往會(huì)選擇新的職業(yè)機(jī)會(huì)。尤其是對(duì)于體力、創(chuàng)造力、個(gè)人能力都處于巔峰的核心人才來說，物質(zhì)激勵(lì)不再是他們考慮的首要因素，家庭的穩(wěn)定、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、探索新領(lǐng)域的突破，都將成為他們“擇木而棲”的重要因素。

新形勢(shì)下核心人才任用痛點(diǎn)

生存難點(diǎn)：如何確保核心人才快速融入組織、發(fā)揮價(jià)值？

首先，鉆井行業(yè)“地處偏遠(yuǎn)、溝通不暢”的先天性缺陷成為了極大的短板。馬斯洛指出人的需求中低層級(jí)的是基本需求（包括生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要），而鉆井行業(yè)因其工作特殊性，在核心人才的基本需求方面都很難保障。如：年輕人面臨結(jié)婚成家等現(xiàn)實(shí)問題，但社交面窄、女青年少等給核心人才在成家立業(yè)、購房穩(wěn)定方面造成了一定困難。尤其是那些非油田子弟，在油田沒有根基，一切都靠白手起家，往往沒有歸屬感和安全感，不能很好地處理生活和工作的關(guān)系。

其次，鉆井行業(yè)生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)大，在引入新人后，部分“守舊派”對(duì)他們是否能扛起責(zé)任、獨(dú)立工作還有考量，沒有辦法完全予以信任；在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上，多是采用“家長式”管理模式，很少會(huì)放心大膽地讓人才放開拳腳施展本領(lǐng)。

融入難點(diǎn)：如何加強(qiáng)組織文化，讓核心人才融入順暢？

一支井隊(duì)中，核心人才所占比例大概為14%，由于鉆井行業(yè)的特殊性，核心人才每天接觸最多的也恰恰是身邊的同事，無論是工作還是生活，大家自發(fā)地組成了自己的小圈子。圈子中任何一個(gè)人的情緒波動(dòng)都會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生較大的影響，工作中團(tuán)隊(duì)的溝通方式、協(xié)作效率等也會(huì)對(duì)核心人才心理造成影響。

另外，在井隊(duì)中，員工普遍過著營區(qū)與井場(chǎng)兩點(diǎn)一線的單一生活，屬于自己的私人空間少，而且生活單調(diào)，由于受到活動(dòng)場(chǎng)地和設(shè)備的限制，上網(wǎng)、睡覺成為了絕大多數(shù)員工的業(yè)余生活，還有部分員工甚至覺得工作任務(wù)重、壓力大、沒時(shí)間、沒精力、更沒心情參加文娛活動(dòng)，常此以往，精神壓力逐步累積，難易緩解。

發(fā)展難點(diǎn)：如何持續(xù)激發(fā)核心人才的創(chuàng)業(yè)激情？

以往，我們往往將核心人才的流失原因歸咎于無法忍受行業(yè)艱苦的工作環(huán)境，但實(shí)際上，隨著的科技的進(jìn)步和近幾年鉆井行業(yè)的快速發(fā)展，在生活硬件設(shè)施，如飯菜可口程度、營房舒適程度、工作環(huán)境的安全程度上，都有了極大的提高。大部分人才在加入鉆井行業(yè)之前，就已經(jīng)對(duì)大體的環(huán)境有所了解，并且接受。因此，人才的主要內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力并不在物質(zhì)層面，而在于發(fā)展?jié)摿?。如：成長周期的長短，所從事的技術(shù)服務(wù)或技術(shù)創(chuàng)新是否有發(fā)展空間，自己能否進(jìn)入組織的核心決策圈、而不是不動(dòng)腦筋地聽從指令。核心人才還會(huì)特別關(guān)注事業(yè)的變化是否會(huì)給家庭成員帶來負(fù)面影響。如：工作的調(diào)動(dòng)是否會(huì)影響孩子的教育，自己的家人能否享受穩(wěn)定的醫(yī)療福利，在自己工作期間，家人是否能夠得到有效的照顧。但是公司在這方面并未特別關(guān)注。

同時(shí)，受到某些條件的約束，公司在培訓(xùn)、激勵(lì)手段等方面仍然沿用陳舊的方式，并沒有對(duì)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行清晰的認(rèn)定，并制定針對(duì)性措施。

新形勢(shì)下人才任用之路

第一層次：圍繞核心人才本身，構(gòu)建“心理契約”

首先，在企業(yè)與人才間構(gòu)建動(dòng)態(tài)平衡的“心理契約”，組織提供給人才合理的資源享用權(quán)限與配置權(quán)限，人才提供給組織源源不斷的發(fā)展動(dòng)力與創(chuàng)新思維。為人才量體裁衣、設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，引導(dǎo)他們將個(gè)人期望與組織目標(biāo)相匹配。按照學(xué)者庫克提出的理論，知識(shí)型員工的創(chuàng)造力和積極性隨時(shí)間呈現(xiàn)先高后低的模式，因此，可以根據(jù)其不同時(shí)間段創(chuàng)造力發(fā)揮程度的不同，有效分層，逐步引導(dǎo)其完成自我修煉，并為組織發(fā)光發(fā)熱。

第二層次：圍繞團(tuán)隊(duì)、組織、家人，強(qiáng)化支撐系統(tǒng)

首先，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)合理。研究表示，1.5-5年為組織的最佳年齡，超過5年就會(huì)出現(xiàn)組織老化。部分鉆井隊(duì)干部大班及小班之間的配合已經(jīng)有了很長的年頭，許多工作都是因循守舊，遵照以往的慣例，時(shí)間一長，難免會(huì)出現(xiàn)厭煩情緒，核心人才對(duì)于所從事工作及環(huán)境的新鮮感缺失，創(chuàng)造力和主動(dòng)性不斷下降。對(duì)于同區(qū)塊間的鉆井隊(duì)，通過人才流動(dòng)，激發(fā)組織活力，通過不同井隊(duì)之間內(nèi)部崗位的交流，保證的人才流動(dòng)率，一方面給組織補(bǔ)充新鮮血液，讓團(tuán)隊(duì)之間產(chǎn)生思想的碰撞；另一方面，給核心人才的工作帶來挑戰(zhàn)性，從而防止人才外流。

第三層次：圍繞人才成長路徑，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)

許多核心人才在工作之初對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃并不清晰，油田子弟進(jìn)入行業(yè)比較容易、門檻低，大多是聽從父母的指揮，被動(dòng)接受工作；非油田子弟對(duì)于鉆井行業(yè)更是一無所知，在職業(yè)生涯規(guī)劃方面完全無從下手。有了明確的成長路徑，核心人才就可以根據(jù)公司人才需求和個(gè)人成長規(guī)劃來設(shè)計(jì)自己的成長路徑。在創(chuàng)造力導(dǎo)入期，對(duì)于新入職的核心人才，通過情感交流、組織引導(dǎo)的方式幫助他們更好的了解公司歷史、企業(yè)文化，讓他們對(duì)公司的核心價(jià)值觀有一個(gè)清晰的認(rèn)知，并且引導(dǎo)他們將自己的人生價(jià)值取向與公司核心價(jià)值相關(guān)聯(lián)；在創(chuàng)造力成長期，核心人才面臨著第一次承擔(dān)任務(wù)、第一次肩負(fù)重?fù)?dān)的挑戰(zhàn)，新鮮感、新環(huán)境的激勵(lì)發(fā)揮著極大作用，可以為每個(gè)人挑選“行業(yè)導(dǎo)師”，以“師帶徒”的方式，既給核心人才帶來了工作上的幫助，又給老員工帶來了新信息的交流，同時(shí)在這一階段，可以有意識(shí)地引導(dǎo)員工選擇自己的發(fā)展方向（專業(yè)技術(shù)路線或經(jīng)營管理路線），為他們今后個(gè)人能力與智慧的發(fā)揮做鋪墊；在創(chuàng)造力發(fā)揮期，這一時(shí)間段是核心人才發(fā)揮自我價(jià)值的黃金期，他們最需要看到自己能夠付出有所得，所以要讓他們看到自己與普通員工的不同之處，無論是在重大項(xiàng)目的委任、績效考核結(jié)果的運(yùn)用，還是在崗位晉升等方面，都要優(yōu)先側(cè)重這類人才；在創(chuàng)造力衰退期，他們需要的是新的刺激，比如利用培訓(xùn)或內(nèi)部交流、淘汰等方式來保持他們的活力或者再度激發(fā)出他們創(chuàng)造力；同時(shí)，對(duì)于這一時(shí)期的人才來說，其技術(shù)水平已經(jīng)非常穩(wěn)定，可以讓他們肩負(fù)起“兼職培訓(xùn)師”的職責(zé)，在為新員工傳道授業(yè)解惑的同時(shí)，不斷提升自己的技術(shù)歸納能力與總結(jié)能力。

總之，攻克新形勢(shì)下的人才保衛(wèi)戰(zhàn)、加強(qiáng)核心人才的選育留用，是一項(xiàng)長期性、系統(tǒng)性的能力建設(shè)過程，并不是針對(duì)某個(gè)或某類人才一次性的引入行為。人才“搶”來后，如何加速其成長，引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，并為組織帶來最高收益，需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、人才個(gè)人走勢(shì)、內(nèi)部訴求、群體鮮明特征為基石，不斷優(yōu)化原有人力資源管理框架，以達(dá)到人才與組織的雙贏。