國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題與對策

莊永偉

（信通物產(chǎn)（集團(tuán)）有限公司，吉林 通化 134000）

自20世紀(jì)80年代開始，伴隨著改革開放的步伐，我國市場經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)日趨完善，加之黨中央系列方針戰(zhàn)略部署，各行業(yè)企業(yè)數(shù)量增速明顯，且規(guī)模不斷擴(kuò)張，其相互間的競爭愈演愈烈。在這樣復(fù)雜多變的外部環(huán)境影響下，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)適時(shí)作出改變，提升自身適應(yīng)能力，保證高效的內(nèi)部運(yùn)營，如此才能立于不敗之地。全面預(yù)算管理通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和控制，是提高其運(yùn)營效率的有效方式，相關(guān)課題研究備受關(guān)注。

一、全面預(yù)算管理的相關(guān)解讀

1.內(nèi)涵

作為現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的內(nèi)嵌一環(huán)，預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過建立年度預(yù)算目標(biāo)、下達(dá)預(yù)算編制、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行、綜合績效評價(jià)等形成閉環(huán)，指引著企業(yè)各方面工作的有效展開。本質(zhì)上而言，預(yù)算可視作一種戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對企業(yè)人力、物力、財(cái)力的有效管理。全面預(yù)算則是一種特性時(shí)期的財(cái)務(wù)計(jì)劃，一般以年度為單位，所輻射到的項(xiàng)目包括銷售營收、資源數(shù)量、成本費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債等，相關(guān)管理的最終指向是達(dá)成最佳的運(yùn)營狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)更高的利潤追求。一般來講，全面預(yù)算管理的結(jié)構(gòu)體系應(yīng)當(dāng)含括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算等，并通過高度量化的指標(biāo)，將之與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)籌劃緊密相連，根據(jù)科學(xué)的預(yù)測及計(jì)劃，有的放矢地進(jìn)行調(diào)整，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要支撐。

2.特點(diǎn)

全面預(yù)算管理最突出的特點(diǎn)體現(xiàn)為全面性，強(qiáng)調(diào)全員全過程、全方位參與。所謂全員是一個(gè)系統(tǒng)性的概念，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展結(jié)構(gòu)，上綴高層負(fù)責(zé)人、下至基層崗位員工，包括財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)人員均需配合支持該項(xiàng)工作，并有對應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)指引，以此來輻射企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各環(huán)節(jié)，形成完善的職能體系，包括生產(chǎn)經(jīng)營、人力資源、財(cái)務(wù)管理等。同時(shí)，全面預(yù)算管理還具有長效性，作為一項(xiàng)重要的控制機(jī)制，朝向各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，從而有效應(yīng)對宏觀政策、市場競爭、內(nèi)化運(yùn)營等環(huán)境變化影響，并適配對應(yīng)的資源支持，實(shí)現(xiàn)利用率的提高和面臨風(fēng)險(xiǎn)的降低。另外，全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出了戰(zhàn)略性，其本身即是對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，逐層逐級落實(shí)到各部門、各崗位、各員工。

3.功能

在高度開放、自由的市場經(jīng)濟(jì)競爭模態(tài)下，包括國有企業(yè)在內(nèi)的所有企業(yè)均迎接著前所未有的發(fā)展挑戰(zhàn)，進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制，是其尋求可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在此過程中，全面預(yù)算管理發(fā)揮了不可替代的功能。簡單來講，全面預(yù)算管理通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成編制，并通過高度量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，及時(shí)動(dòng)態(tài)了解各個(gè)目標(biāo)的達(dá)成情況、取得成效以及完成質(zhì)量等，發(fā)揮了重要的導(dǎo)引功能。同時(shí)，基于預(yù)算執(zhí)行情況分析，找尋計(jì)劃與變化之間的差異，繼而以發(fā)現(xiàn)的問題為導(dǎo)引，有的放矢地修繕企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營控制，保證了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效展開，起到了積極的控制作用。另外，如上分析，全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員全過程、全方位參與，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化作出適時(shí)的經(jīng)營調(diào)整，有利于促進(jìn)各部門資源配置最優(yōu)化，從而達(dá)成預(yù)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題

1.編制層

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的實(shí)施基礎(chǔ)，有些國有企業(yè)相應(yīng)的目標(biāo)權(quán)定欠缺合理性，對本單位的實(shí)際經(jīng)營情況認(rèn)知模糊，對接宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃的力度不足，單純地下達(dá)經(jīng)營額目標(biāo)，全面性缺位，導(dǎo)致了一定的“寬余預(yù)算”現(xiàn)象，從而造成生產(chǎn)浪費(fèi)現(xiàn)象，違背了最小收益獲得最高收益的經(jīng)濟(jì)原則。同時(shí)，亦有部分國有企業(yè)項(xiàng)目管理部預(yù)算編制中，僅是對上年度末未完成的項(xiàng)目進(jìn)行了預(yù)測，缺乏對本年度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的市場拓展考量，削弱了其固有的導(dǎo)引功能。另外，國有企業(yè)全面預(yù)算編制的方式方法滯后，多采用增量預(yù)算或固定預(yù)算兩種范式，均是按照企業(yè)相同的經(jīng)營生產(chǎn)模式進(jìn)行預(yù)測，忽視了技術(shù)革新、市場變化等方面因素的影響，對歷史數(shù)據(jù)的過度依賴，導(dǎo)致生產(chǎn)部門喪失成本控制的動(dòng)力。

2.執(zhí)行層

在完整的全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)下，各部門是一個(gè)有機(jī)的整體，協(xié)同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)努力。但是國有企業(yè)預(yù)算執(zhí)行階段條塊化分割的現(xiàn)象仍舊存在，各參與部門對分解戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)知程度有較大差異，預(yù)算工作中具有諸多不確定性因子，加之有限的調(diào)整權(quán)限，影響了其可達(dá)成性。對此，通過訪談，部分國有企業(yè)預(yù)算參與人員表示，執(zhí)行期間預(yù)算差異的調(diào)整流程繁鎖，從責(zé)任部門到集團(tuán)層面中間環(huán)節(jié)冗雜，降低了突發(fā)事件的處置能力。同時(shí)，亦有國有企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行中的組織保障缺位，未有設(shè)立專門的監(jiān)督部門，多由各部門負(fù)責(zé)人兼任，因著崗位利益沖突，容易發(fā)生徇私舞弊的現(xiàn)象，影響了該項(xiàng)工作部署的科學(xué)性、客觀性以及實(shí)效性，最終對企業(yè)利益造成了不同程度的損害。

3.考核層

國有企業(yè)全面預(yù)算考核層的問題表現(xiàn)為指標(biāo)不全、機(jī)制缺失等。以廣州地鐵設(shè)計(jì)研究院股份有限公司為例：全面預(yù)算管理績效指標(biāo)設(shè)計(jì)存有片面性，對財(cái)務(wù)部門的考核范圍狹窄，僅包括財(cái)務(wù)費(fèi)用、部門費(fèi)用和稅費(fèi)三項(xiàng)，且未有進(jìn)行相應(yīng)的細(xì)化處置；而對于人力資源部門的預(yù)算考核，也僅包括部門費(fèi)用和薪酬總額兩項(xiàng)，導(dǎo)向功能、控制功能發(fā)揮不到位。正是基于此，很大程度上影響了全面預(yù)算考核的受眾，多針對中層及以上領(lǐng)導(dǎo)，未有覆蓋全員，并且與績效激勵(lì)的關(guān)聯(lián)性不足，頻率相對偏低，無法針對工作過程進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，導(dǎo)致執(zhí)行層問題始終得不到解決，員工的能動(dòng)熱情喪失，最終降低了國有企業(yè)管理效能。諸如上述問題，導(dǎo)致國有企業(yè)陷入無限的惡性循環(huán)，應(yīng)當(dāng)引起足夠重視。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理對策

1.健全編制

（1）明確導(dǎo)向

全面預(yù)算管理亦可視作戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過程，并為后續(xù)工作執(zhí)行提供導(dǎo)引。由此來看，預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。在此過程中，要精準(zhǔn)對接國有企業(yè)宏觀戰(zhàn)略層的規(guī)劃需求及要求，充分利用ERP數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的反饋支持，牢牢把握內(nèi)外環(huán)境變化，繼而探究可行性的預(yù)算管理目標(biāo)，包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。具體而言，以國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中面臨的內(nèi)外環(huán)境變化為對象，通過SOWT等方法進(jìn)行科學(xué)分析和預(yù)測，以此來確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)行適時(shí)恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整。同時(shí)，對即已生成的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行分類，即長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，以前者為主要依據(jù)，后者進(jìn)行詳細(xì)描述，并注重加強(qiáng)上下級間的聯(lián)動(dòng)建設(shè)，借助互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)交互平臺(tái)杜絕信息不對稱的現(xiàn)象，運(yùn)用真實(shí)預(yù)算法、聯(lián)合確定基數(shù)法等，從根本上解決“寬余預(yù)算”的問題。

（2）適配制度

所謂“不以規(guī)矩不能成方圓”，任何時(shí)期的管理事項(xiàng)展開都離不開完善的制度依據(jù)和保障。全面預(yù)算編制作為一項(xiàng)龐雜的系統(tǒng)化工程，強(qiáng)調(diào)全員參與，分散在各部門中。對此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，進(jìn)一步完善管理規(guī)制，制定科學(xué)且完善的預(yù)算編制制度，詳細(xì)規(guī)劃流程操作，全面采集預(yù)算相關(guān)信息，包括生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)發(fā)展、市場動(dòng)態(tài)、政策環(huán)境等，并通過新聞消息、行業(yè)會(huì)議、客戶調(diào)查等路徑實(shí)現(xiàn)，并基于內(nèi)部控制信息系統(tǒng)支持，了解企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，繼而擬定可信性預(yù)算指標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解至各業(yè)務(wù)流程，要求責(zé)任部門提交經(jīng)營計(jì)劃、銷售計(jì)劃等，最終論證權(quán)定為詳細(xì)的預(yù)算目標(biāo)，將之逐層落實(shí)到個(gè)人，為下一階段的執(zhí)行筑基。

（3）優(yōu)選方法

不同的預(yù)算編制方法適用于不同的項(xiàng)目，其科學(xué)選擇至關(guān)重要，應(yīng)當(dāng)綜合考量成本費(fèi)用科目、年度預(yù)算背景等差異展開。例如：固定預(yù)算法適用于預(yù)算期內(nèi)正常的、最可能實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水閏為固定基礎(chǔ)，是一類不考慮可能發(fā)生變動(dòng)的預(yù)算編制方法；彈性預(yù)算法則適用于能夠體現(xiàn)業(yè)務(wù)量水平的項(xiàng)目?；诖耍诰唧w的工作實(shí)踐中，成本預(yù)算編制建議選擇彈性預(yù)算與零基預(yù)算綜合的方式，兩者形成互補(bǔ)優(yōu)勢，分別對固定成本和變動(dòng)成本進(jìn)行編制，匯總總成本，保證了預(yù)算的全面合理性，并能夠較好的適應(yīng)市場變化。對于銷售預(yù)算編制，則可通過“本期銷售可收回收入+上期末未收回收入”的方式進(jìn)行計(jì)算，得出本期預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入，并將之作為其他項(xiàng)目編制的起點(diǎn)。

2.優(yōu)化執(zhí)行

（1）加強(qiáng)監(jiān)管

全面預(yù)算執(zhí)行是其管理能效釋放的關(guān)鍵，為了確保預(yù)期效果達(dá)成，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立專門且獨(dú)立的預(yù)算管理部門，由其負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的統(tǒng)籌，以一種外部力量的方式督促各項(xiàng)目標(biāo)落實(shí)。在此過程中，預(yù)算管理部門充分擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任，根據(jù)上述即已明確的目標(biāo)導(dǎo)向，對照國有企業(yè)各類規(guī)范要求，以定期或不定期的方式進(jìn)行過程審查，關(guān)注各部門工作進(jìn)展實(shí)際，了然預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成情況，及時(shí)糾察其中存在的問題并上報(bào)給上級管理部門，輔助做好不合規(guī)行為的處置，發(fā)揮凈化內(nèi)部風(fēng)氣的作用。如此一來，不僅可以有效避免崗位兼任造成的利益沖突，防止徇私舞弊現(xiàn)象，并有利于激發(fā)各部門及員工的能動(dòng)積極性，全方位提高國有企業(yè)預(yù)算執(zhí)行能力，優(yōu)化內(nèi)部控制。

（2）明確責(zé)任

國有企業(yè)全面預(yù)算管理對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了分解，驅(qū)動(dòng)著各階段的科學(xué)發(fā)展，在具體執(zhí)行中，要完善相應(yīng)的制度保障體系，明確責(zé)任規(guī)劃，以高度的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，提升其權(quán)威性，形成對全體員工的有效約束，確保預(yù)期目標(biāo)達(dá)成。在此過程中，根據(jù)分解的預(yù)算目標(biāo)，將之細(xì)化到部門責(zé)任體系中，并逐層落實(shí)到員工，以制度的形式固定下來，明確崗位要求，配置相應(yīng)的管理規(guī)范，為人力資源管理、預(yù)算管理工作的實(shí)施提供依據(jù)和保障，激勵(lì)員工能動(dòng)情緒。同時(shí)，對于職能部門而言，亦需將預(yù)算目標(biāo)達(dá)成作為重要的工作導(dǎo)向，保證其嚴(yán)肅性，將之有機(jī)地融于日常管理中，堅(jiān)決把守預(yù)算紅線，避免一切鋪張浪費(fèi)的現(xiàn)象，提升其在控制力方面的效能。

（3）引導(dǎo)參與

基于上述工作支持，國有企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行有賴于各層級員工的支持，他們的意識(shí)、能力、素質(zhì)等綜合水平將直接影響該項(xiàng)工程實(shí)效，引導(dǎo)其有效參與至關(guān)重要，應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐虻闹匾暸c支持。對此，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需切實(shí)發(fā)揮牽頭作用，充分做好行為示范，組織各部門無縫銜接、有效配合，并通過定期宣傳教育，引導(dǎo)全體員工的意識(shí)轉(zhuǎn)變，深刻認(rèn)知全面預(yù)算管理的價(jià)值及意義，動(dòng)員全方位參與，協(xié)同打開工作新格局。同時(shí)，不定期進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化員工的預(yù)算管理能動(dòng)責(zé)任，明確崗位要求，不斷充實(shí)他們的知識(shí)涵養(yǎng)結(jié)構(gòu)，共享行業(yè)領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)，以此來扎實(shí)智力輸出保障支持。另外，促進(jìn)各部門“命運(yùn)共同體”建設(shè)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為牽引，搭建良好的交互平臺(tái)，暢通信息渠道，從而有效應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境變化。

3.完善考核

（1）增加頻次

作為全面預(yù)算管理的最后環(huán)節(jié)，考核的精準(zhǔn)性在很大程度上影響著預(yù)算執(zhí)行的有效性。市場經(jīng)濟(jì)模態(tài)下，國有企業(yè)各年度生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨的內(nèi)外環(huán)境不盡相同，完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，除了編制預(yù)算外，還需編制相應(yīng)的評價(jià)機(jī)制，包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行等，并按照合適的比重進(jìn)行分配，科學(xué)設(shè)定節(jié)點(diǎn)頻率，保證全面、及時(shí)、有效的信息反饋，針對性地采取處置策略。完善的全面預(yù)算管理考核機(jī)制建構(gòu)，能夠指導(dǎo)執(zhí)行者行為，基于公正的結(jié)果反饋，提升員工的獲得感。適當(dāng)增加預(yù)算考核頻次，幫助管理層隨時(shí)獲悉員工工作動(dòng)態(tài)，強(qiáng)調(diào)形成性評價(jià)與終結(jié)性評價(jià)的有機(jī)結(jié)合，作為重要的績效考核依據(jù)，可進(jìn)一步激發(fā)員工的能動(dòng)意識(shí)。

（2）細(xì)化對象

全面預(yù)算管理是國有企業(yè)內(nèi)部控制的有效路徑，更是其面向經(jīng)濟(jì)市場競爭朝向可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵舉措。在考核機(jī)制的確定中，應(yīng)當(dāng)將全體員工視作對象，包括高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、生產(chǎn)基層等，同時(shí)還需重視后勤等部門參與。在具體實(shí)施過程中，以預(yù)算執(zhí)行部門為對象，詳細(xì)解讀相關(guān)績效考核指標(biāo)，認(rèn)真觀察其具體完成情況并進(jìn)行分析，將相關(guān)反饋結(jié)果作為重要的依據(jù)，通過平衡記分卡的模式，加之戰(zhàn)略執(zhí)行圖，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)管理目標(biāo)。值得著重指出的是，以往的國有企業(yè)內(nèi)部控制模態(tài)下，一般決策均由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)專項(xiàng)負(fù)責(zé)，隸屬于全面預(yù)算管理委員會(huì)，考核結(jié)果受主觀因素影響的現(xiàn)象突出，員工的能動(dòng)意識(shí)薄弱，無法感受到與考核相關(guān)的感受，失去了本項(xiàng)工作的意義，以全體員工為對象進(jìn)行細(xì)化，是解決上述問題的有效手段。

（3）完善激勵(lì)

完善的激勵(lì)是發(fā)揮全面預(yù)算考核管理能效的關(guān)鍵舉措，將之與員工個(gè)體表現(xiàn)緊密結(jié)合起來，甄別優(yōu)秀員工，樹立榜樣示范，可最大限度地調(diào)動(dòng)其參與能動(dòng)性、積極性。完善的激勵(lì)機(jī)制建構(gòu)要秉持“以人為本”原則，朝向全體員工，根據(jù)他們的個(gè)性差異、文化背景、生活實(shí)際等，判別其需求類型，采取獎(jiǎng)罰并重的方式，規(guī)范工作行為。馬斯洛需求理論指導(dǎo)下，要將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來，依據(jù)上述考核結(jié)果反饋，給予職位晉升、外出培訓(xùn)等機(jī)會(huì)，并通過獎(jiǎng)金等方式以資獎(jiǎng)勵(lì)，對于存在工作疏漏的行為則進(jìn)行扣款以示懲戒，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后報(bào)送給人力資源部，最終付諸于實(shí)際。另外，建立申訴機(jī)制，對考核結(jié)果存有異議的員工進(jìn)行調(diào)查，保證公平公正。

4.扎實(shí)保障

全面預(yù)算管理之于國有企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的價(jià)值毋庸置疑，其有效落實(shí)有賴于扎實(shí)的條件保障。簡單來講，對照國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，擺正全面預(yù)算管理在內(nèi)部控制體系結(jié)構(gòu)中的定位，了解其運(yùn)行特點(diǎn)及需求，總結(jié)梳理相關(guān)影響因素并建立模型，針對性地健全規(guī)范機(jī)制、保障機(jī)制，包括組織優(yōu)化、制度完善、人才建設(shè)等，從而有力推動(dòng)工作執(zhí)行。其中，組織層面上，由總經(jīng)理辦公室牽頭，其他職能部門及業(yè)務(wù)中心全力配合，形成全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、責(zé)任主體三位一體的治理模式，各司其職而又密切聯(lián)系，保障各項(xiàng)預(yù)算工作的力度及效果。除此之外，在即有的制度框架下加以修繕，出臺(tái)《全面預(yù)算管理工作辦法》，與審批管理、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等有效銜接，起到應(yīng)有的指導(dǎo)和規(guī)范作用。

四、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐十分重要和必要，對之可持續(xù)發(fā)展有著非凡的價(jià)值意義，作為一項(xiàng)龐雜的系統(tǒng)化工程，具有全面性、長效性、戰(zhàn)略性等特點(diǎn)，未來要堅(jiān)持以問題為導(dǎo)向，緊密結(jié)合國有企業(yè)實(shí)際，關(guān)注全面預(yù)算管理編制、執(zhí)行以及考核等多方面的一體化建設(shè)，并注重扎實(shí)各項(xiàng)保障條件，從而最大限度地發(fā)揮其能效。