楊嵩:營銷體系變革必須以客戶為導向

謝文心

以以客戶為導向的大區(qū)制

《新營銷》：采用新的大區(qū)制，東風日產如何從“職能導向”向“客戶導向”轉變？

楊嵩（東風日產市場營銷總部副總部長）：過去，總部通過四條線對接區(qū)域，這四條線為銷售、售后、市場營銷、水平事業(yè)。2011年我們把銷售和市場、售后和水平事業(yè)合并，變成了兩條線：一條線是管理售前業(yè)務，主要負責意向客戶；另一條線管理售后業(yè)務，主要負責保有客戶。售前業(yè)務包括銷售、市場營銷、新車保險、二手車置換、零售金融，它把與買車相關的業(yè)務整合在一起；售后業(yè)務包括維修保養(yǎng)、保險續(xù)保、保有客戶的再開發(fā)等等，它把與售后有關的業(yè)務整合在一起。過去，營銷體系完全是按職能劃分的，其實不合理，因為客戶只希望與自己發(fā)生的所有業(yè)務都由一個統(tǒng)一的窗口或管理團隊負責，而不會區(qū)分它屬于哪個部門。2011年，東風日產的組織架構開始“以客戶為導向”，但那時組織機構還沒有發(fā)生根本性的變革。

《新營銷》：這次調整大區(qū)制，進行了哪些根本性的改變？

楊嵩：今年我們把營銷總部變成三維架構：一是職能軸的改變，增加了數字營銷部，把未來互聯(lián)網營銷和數字營銷提到了前所未有的高度；二是品牌軸的改變，今年我們成立了啟辰事業(yè)部，增加了進口車事業(yè)室；三是區(qū)域軸的改變，我們成立了東、南、西、北四個地區(qū)營銷部，每個區(qū)設置一個部長級別的負責人。

為什么要做三個維度的改變？東風日產4S店已達800家，即將邁入年銷量百萬級陣營，企業(yè)規(guī)模和管理復雜度比過去增加了不少。我們希望把自己改造成一個會跳舞的大象，不能因為規(guī)模大了、產品線長了、人員多了，就變成一個非常臃腫的機構。我們把這么多業(yè)務進行整合，就是希望我們對每一個市場都能精耕細作，快速做出反應。

《新營銷》：總部如何給大區(qū)分權？

楊嵩：分權的尺度怎么把握，沒有一個完美的榜樣可以完全借鑒。我們對兄弟廠家做過一些調查和研究，總結了一個“北斗七星”的規(guī)律，也就是在七個方面如何分權：目標制定權，商務政策制定權，營銷資源分配權，市場費用審批權，專營店獎懲權，網絡發(fā)展權，終端人員管理權。

在這七大類權限中，目標制定權最為敏感，也最為重要，它與區(qū)域的銷售獎勵直接掛鉤，一旦目標出現偏差，就會產生巨大的問題。如果經銷商被分配了過高的銷售目標，車源就會變成庫存，經銷商的積極性就會受到打擊，而專營店之間也會產生矛盾。

對于目標制定權，我們下放了一半的權力。過去，我們將銷售目標直接下達到銷售部，大區(qū)銷售督導只提供建議，現在是總部銷售部和大區(qū)銷售部“雙簽”，如果總部銷售部部長和大區(qū)銷售部部長有分歧，要兩個人達成一致，如果不能達成一致，就匯報給總部，由總部解決。

“雙簽”的好處在于，總部擁有大量的數據和專業(yè)的分析人員，能夠把握大的市場趨勢；而大區(qū)對一線市場信息能夠快速把握，從這兩個維度出發(fā)制定銷售目標，特別是短期銷售目標，就會非?？茖W。我們不希望大區(qū)制一下子走到另一個極端，而是把總部和大區(qū)的長處結合在一起，實現科學高效的發(fā)展。我們的總體考慮是逐步放權，讓大區(qū)銷售部能夠真正承擔起更大的職能。

將營銷落在實處

《新營銷》：東風日產今年第一季度銷量增長明顯，主要采取了哪些營銷手段？

楊嵩：政策是第一生產力。要把銷量搞上去，商務政策是第一位。如果你能夠把經銷商幾萬人的爆發(fā)力調動起來，讓他們勁往一處使，那這個力量真的讓你感覺吃驚。

第二是產銷平衡，今年100萬輛車的銷售目標怎么安排，700多個規(guī)格的車，每一個車型是多少，每一個級別是多少，每一個顏色是多少。這是一門復雜的技術活，每一次制定目標都會產生極大的影響，它關乎經銷商、營銷人員的績效考核，更關乎工廠的產能安排。

第三就是營銷，例如廣告投放、市場活動、地方車展、專營店店頭資訊等。從技術上看，其實沒有秘訣，各廠家做的事情差不多，只是我們在某幾個方面做得更好而已。

《新營銷》：近年來，東風日產為什么選擇體育營銷、娛樂營銷、極地營銷等方式做品牌營銷？

楊嵩：這些并不是我們的營銷重點，其實人們津津樂道的事件營銷更多的是為了造勢，而要提升銷量，就要做許多落地的事情，比如互聯(lián)網營銷、數據庫營銷、店頭營銷、三四級城市網點鋪設，這些對營銷都很有幫助。

《新營銷》：在營銷天籟時，你提出“9+X”概念，具體是如何實施的？

楊嵩：“9+X”涵蓋了市場營銷的多個方面，像整個指標管理、KPI管理、廣告PR傳播、市場活動、外展店頭活動，其中還涉及銷售顧問戰(zhàn)斗力的提升、客戶來店后成交率的提升、客戶來店量的提升等等，而由此衍生出很多自選動作，比如在零售金融方面怎么配合、二手車置換如何突破等等。后來，我們對“9+X”案例進行收集和提煉，把“最佳案例”做成一個電子版的“天籟圖書館”，供內部人員查閱、學習、復制、推廣。

《新營銷》：在開展啟辰品牌業(yè)務時，東風日產是否給經銷商返一部分建店費？

楊嵩：不會，但是我們在商務政策上比NISSAN更多一些優(yōu)惠。東風日產總部每年要開展3000多場活動，只要在有啟辰專賣店的城市，啟辰專賣店必須參加活動，而且不用花一分錢，費用由NISSAN店分攤。這對啟辰是非常有力的支持。

《新營銷》：電子商務占到東風日產整個銷量的比例是多少？

楊嵩：現在數字化的發(fā)展無處不在。從手機到微博到過去單向獲取的內容，現在獲取的方式越來越多了。我們也是經過了兩年的籌備，今年數字營銷部成立了。數字營銷部成立的時候，他們自己喊出來的目標是10萬輛，其實公司沒有對他們有這么高的要求。

我們從系統(tǒng)制造到專營店都有一套體系，包括網站，也包括很多客戶的平臺。通過這個過程，我們可以把100萬條的客戶線索，變成25萬的意向顧客，再變成10萬輛的實際銷量。這是根據我們現在意向客戶成交率獲取的，對這樣的一套體系我們也在順利地推進，也可以看到數字營銷在未來會占有很重的份量。