“油公司”模式下員工能力培養(yǎng)的對策

文｜李美娜

2018 年8 月，集團(tuán)公司出臺人事勞動分配制度改革實(shí)施方案。同年12 月，勘探與生產(chǎn)分公司印發(fā)推進(jìn)“油公司”模式改革的指導(dǎo)意見，提出在中國石油上游業(yè)務(wù)建成“主營業(yè)務(wù)突出、輔助業(yè)務(wù)高效、生產(chǎn)綠色智能、資源高度共享、管理架構(gòu)扁平、勞動用工精干、市場機(jī)制完善、經(jīng)營機(jī)制靈活、制度流程順暢、質(zhì)量效益提升”的中國石油特色“油公司”。由于此項(xiàng)改革在中國石油推行時(shí)間不長，對項(xiàng)目部來說，沒有更多成熟經(jīng)驗(yàn)可借鑒。那么，想要更好、更順利的推進(jìn)“油公司”模式改革運(yùn)行，人的作用發(fā)揮是無可替代的核心要素。因此，在“油公司”模式下如何提升員工的能力素質(zhì)以及如何最大程度激發(fā)員工主觀能動性，具有一定研究意義。

一、“油公司”模式特點(diǎn)

“油公司”模式是針對石油企業(yè)上游板塊公司，通過精干勞動用工、強(qiáng)化市場競爭、降低工作成本，實(shí)現(xiàn)效益最大化?！坝凸尽蹦Ｊ街饕幸韵氯齻€(gè)特點(diǎn)。

（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化

通過減少行政管理層級縮小用工總量，行政管理層級減少后，二級單位管理人員向上對接油田公司，向下直面乙方單位。致密油氣勘探開發(fā)項(xiàng)目部管理部門相對集約，管理人員向上、向下有多口業(yè)務(wù)要匯報(bào)、傳達(dá)和落實(shí)，所以管理人員需具備較強(qiáng)的綜合素質(zhì)，以便高質(zhì)、高效推動工作。

（二）生產(chǎn)管理專業(yè)化

剝離企業(yè)辦社會職能，集中精力做強(qiáng)油氣勘探、油氣開發(fā)等主營業(yè)務(wù)。改革的推進(jìn)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)更高的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營管理目標(biāo)，員工就要在思想上、能力上快速轉(zhuǎn)變提升，及時(shí)跟上發(fā)展變化。

（三）服務(wù)隊(duì)伍市場化

逐步取替企業(yè)內(nèi)部專業(yè)服務(wù)隊(duì)伍，引入競爭機(jī)制，面對市場進(jìn)行招標(biāo)，競標(biāo)隊(duì)伍以價(jià)優(yōu)質(zhì)高獲取勝利，這也從根本上提升了工作質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)和效率；用工單位可以根據(jù)每年工作計(jì)劃，定量招標(biāo)隊(duì)伍，確保成本不浪費(fèi)。

二、“油公司”模式下員工需要具備的能力素質(zhì)

根據(jù)“油公司”模式特點(diǎn)，企業(yè)可以建設(shè)一支業(yè)務(wù)精湛、管理高效、綜合能力突出的“一專多能”員工隊(duì)伍，確保工作安全、優(yōu)質(zhì)、高效運(yùn)行。

（一）業(yè)務(wù)能力過硬

在“油公司”模式下，員工上對分公司是執(zhí)行者，工作在執(zhí)行中要不斷修正，優(yōu)秀的執(zhí)行者要把問題超前、全面考慮進(jìn)而掌控全局、從容不迫；橫向面對科室同事是替補(bǔ)者，根據(jù)工作情況科室內(nèi)部設(shè)置AB 崗，要做到及時(shí)、高效接手對方工作，保證各項(xiàng)工作環(huán)環(huán)相扣；下對人數(shù)多、差異性強(qiáng)的乙方單位是指導(dǎo)者，工作具有臨時(shí)性、突發(fā)性，指導(dǎo)者要做到處變不驚、條理清晰、指導(dǎo)全面，推動工作穩(wěn)步前進(jìn)。所以，“油公司”模式下，員工的業(yè)務(wù)能力必須過硬，“一崗精、兩崗會、三崗?fù)ā⑺膷彾辈粌H是企業(yè)培訓(xùn)員工的最高目標(biāo)，也是能力過硬的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（二）管理能力過硬

在“油公司”模式下，員工需要完成一項(xiàng)或者幾項(xiàng)工作計(jì)劃、執(zhí)行和總結(jié)，所以，員工需要過硬的管理能力。管理能力包含計(jì)劃管理能力、差距能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。計(jì)劃管理能力是將工作內(nèi)容考慮周詳，設(shè)置合理有序的工作計(jì)劃，并有效掌控計(jì)劃推進(jìn)的進(jìn)度和質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。差距能力是跟蹤工作進(jìn)展過程中，敏銳地發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與理論標(biāo)準(zhǔn)比較的偏差，在偏差擴(kuò)大之前妥善改進(jìn)和解決，在糾正偏差過程中全面檢視了問題解決能力、應(yīng)對能力以及創(chuàng)新能力。問題解決能力是推動工作順利完成的必要條件之一，而創(chuàng)新能力是推動工作再上新高的必備要素。管理能力是對思想性、邏輯性、經(jīng)驗(yàn)性和心理素質(zhì)的綜合考量，可以通過實(shí)踐、思考、總結(jié)、改進(jìn)不斷提升層次水平。

（三）基礎(chǔ)綜合素質(zhì)過硬

基礎(chǔ)綜合素質(zhì)是支撐業(yè)務(wù)能力和管理能力過硬的基石，所以基礎(chǔ)綜合素質(zhì)過硬是前提?；A(chǔ)綜合素質(zhì)全面考察思想態(tài)度、觀察能力、實(shí)踐能力、思維能力、整合能力和交流能力，這里的交流能力包括語言交流能力和文字交流能力。基礎(chǔ)綜合素質(zhì)過硬能夠優(yōu)化工作質(zhì)量、提高工作效率、推動工作水平邁上新臺階。

三、致密油氣勘探開發(fā)項(xiàng)目部人員情況特點(diǎn)

（一）隊(duì)伍整體年輕化

項(xiàng)目部現(xiàn)有員工50 人，平均年齡37 歲，80 后24人，其中85 后14 人，90 后13 人。所以，項(xiàng)目部隊(duì)伍整體更有活力、學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，也能更好拉動內(nèi)生動力。

（二）工作經(jīng)驗(yàn)單純化

隊(duì)伍年輕化衍生的第二個(gè)特點(diǎn)，部分員工工作經(jīng)驗(yàn)單純化，面對從未接觸的工作內(nèi)容，需要邊做邊學(xué)邊請教，卻也給予了更廣闊的創(chuàng)造力。

（三）工作經(jīng)歷基層化

由于部分員工來自基層或三級單位，工作中執(zhí)行多于管理。所以，工作站位偏于基層的同時(shí)，工作作風(fēng)非常扎實(shí)、有效。

（四）學(xué)歷呈現(xiàn)高層次化

項(xiàng)目部全體員工最高學(xué)歷都在本科及以上，高學(xué)歷表明項(xiàng)目部是一支素質(zhì)高、競爭能力強(qiáng)、學(xué)習(xí)能力優(yōu)的隊(duì)伍。

四、“油公司”模式下員工能力培養(yǎng)的建議

企業(yè)對員工能力要求隨著社會變革不斷發(fā)生變化，在“油公司”模式改革進(jìn)程中，如何增強(qiáng)能力培養(yǎng)的針對性、有效性需要不斷地探索。

（一）注重實(shí)踐鍛煉，實(shí)施“三走”階梯培養(yǎng)法，促進(jìn)本領(lǐng)過硬、堪當(dāng)重任

能力本領(lǐng)是在轟轟烈烈的實(shí)踐中“煉”出來的，根據(jù)個(gè)人情況開展階梯式實(shí)踐鍛煉，利用實(shí)踐揚(yáng)長補(bǔ)短、不斷進(jìn)取、加快成長。第一階梯選送管理經(jīng)驗(yàn)薄弱人員走下去到生產(chǎn)一線掛職錘煉，豐富工作經(jīng)歷，增加解決復(fù)雜問題能力。第二階梯選送有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工走出去到其他崗位交流工作，到其他科室跟班學(xué)習(xí)，增長才干、開拓視野。第三階梯創(chuàng)造機(jī)會選送成熟人員走上去到分公司實(shí)踐學(xué)習(xí)，開闊思維、提升站位。只有通過一個(gè)階梯的培養(yǎng)合格才可進(jìn)階下一階梯培養(yǎng)，形成動態(tài)流動管理。

（二）注重職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，實(shí)施“四抓”過程分解法，促進(jìn)目標(biāo)培養(yǎng)、成長成才

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)以成就員工、調(diào)動員工積極性為目的。一抓目標(biāo)設(shè)定，根據(jù)分公司雙序列確定發(fā)展方向，確立長期職業(yè)目標(biāo)和若干短期職業(yè)目標(biāo)，利用短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)支撐長期目標(biāo)完成。二抓現(xiàn)實(shí)審查，助力員工進(jìn)行環(huán)境形勢和政策分析，全面掌握縱向晉升、橫向流動的機(jī)會幾率。三抓行動計(jì)劃，結(jié)合目標(biāo)制定可操作性行動計(jì)劃，可以有效運(yùn)用實(shí)踐鍛煉、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等現(xiàn)有資源。四抓調(diào)整反饋，定期進(jìn)行情況反饋，掌握計(jì)劃是否如期執(zhí)行，按照形勢變化、個(gè)人意愿等及時(shí)調(diào)整目標(biāo)、計(jì)劃。

（三）注重學(xué)習(xí)培訓(xùn)，實(shí)施“四種制度”達(dá)標(biāo)晉級法，促進(jìn)深入思考、以訓(xùn)代練

年輕隊(duì)伍優(yōu)勢是思想活躍、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、可挖掘潛力大，根據(jù)以上特點(diǎn)開設(shè)項(xiàng)目部學(xué)習(xí)培訓(xùn)班，設(shè)定學(xué)習(xí)培訓(xùn)日。一是師徒雙向選擇制，班子成員擔(dān)任企業(yè)導(dǎo)師，科室長擔(dān)任業(yè)務(wù)師傅，員工進(jìn)行自薦，師傅和員工同時(shí)進(jìn)行選擇，雙向互相選擇既成師徒，其他由組織分配。二是以訓(xùn)代練制，根據(jù)員工需求整合課題，員工自選課題研究備課，既當(dāng)學(xué)習(xí)者也當(dāng)授課者。三是讀書交流制，選取重點(diǎn)書籍進(jìn)行思想、觀點(diǎn)交流，拓寬視野、博采眾長、宏觀思維。四是以賽代考制，將青年論壇等比賽作為驗(yàn)收學(xué)習(xí)成果的考試，考核優(yōu)秀的人員晉級成功可推薦到分公司、集團(tuán)公司等培訓(xùn)班進(jìn)行深化學(xué)習(xí)。

五、用好激勵機(jī)制充分調(diào)動主觀能動性

激勵機(jī)制是激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的方式之一，更是著眼解決和避免“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”的有效方式。

（一）用好精神激勵

精神激勵是內(nèi)在激勵。強(qiáng)化榮譽(yù)激勵，認(rèn)可員工的付出、努力和進(jìn)步，加強(qiáng)典型培養(yǎng)、選樹、宣傳，設(shè)立“先鋒團(tuán)隊(duì)”“先鋒個(gè)人”等獎項(xiàng)，通過會議表彰、設(shè)立榮譽(yù)榜、外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)、媒體宣傳等多種方式，增強(qiáng)獲得感，激發(fā)主動性；強(qiáng)化目標(biāo)引領(lǐng)，設(shè)置績效考核目標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)和成長目標(biāo)，有效引導(dǎo)和激勵員工行為，營造比學(xué)趕超的良好工作氛圍。

（二）用好物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵必須公平公正、公開透明。推動精準(zhǔn)激勵使用更精準(zhǔn)，公開精準(zhǔn)激勵使用規(guī)則、使用明細(xì)，增設(shè)團(tuán)隊(duì)精準(zhǔn)激勵，增強(qiáng)整體戰(zhàn)斗力；推動解決困難更貼心，從切實(shí)解決員工實(shí)際困難為出發(fā)點(diǎn)，注重創(chuàng)造良好的工作、學(xué)習(xí)、生活條件；推動職稱評定更快速，對項(xiàng)目部發(fā)展、科研、生產(chǎn)運(yùn)行等做出重大發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新的人員，在條件相同時(shí)擁有優(yōu)先通過權(quán)。

（三）用好制度激勵

制度是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障，任何激勵最終都應(yīng)與制度激勵結(jié)合起來。建立激勵制度體系，展現(xiàn)民主、公平、適用原則，明確激勵內(nèi)容、規(guī)則和程序，每年工作會對制度體系進(jìn)行修訂和審議，對激勵結(jié)果定期進(jìn)行公示，營造激勵氛圍。

“油公司”模式的構(gòu)建是為了提高管理效率和競爭力，企業(yè)通過吸引優(yōu)秀人才、培訓(xùn)現(xiàn)有員工方式，激發(fā)員工潛能，員工在成長成才的同時(shí)助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化。